Подписаться на рассылку

Книги Константина Бакшта

Ближайшие мероприятия
ПОДПИШИТЕСЬ НА НАШ ЖУРНАЛ:
«ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ»
и получайте новые статьи
о продажах, переговорах
и личных инвестициях

Сложите два числа и введите результат

Ближайшие тренинги

Самара

Москва

Воронеж

Екатеринбург

Москва

Мой первый бизнес: Часть 1

 1. Как я увидел возможность организовать свой бизнес

Когда я учился в 8-м классе, я впервые познакомился с компьютерами. Папа одного из учеников моей параллели организовал кружок информатики при Пединституте, где он был начальником вычислительного центра. Там нам в основном приходилось иметь дело с ДВК-1 и ДВК-2М. Для большинства ребят из нашего кружка занятия в основном свелись к компьютерным играм типа «Xonix», «Tetris» и «Star Trek». Меня же сразу заинтересовала возможность самому писать программы. Достаточно быстро я понял, что программировать у меня получается неплохо, заниматься этим мне нравится, и я вполне могу сделать это своей профессией.

Так и получилось: в 10-м классе (в 1988 году) я уже работал на своей первой настоящей работе (лаборантом на полставки в Политехе) и зарабатывал вполне реальные деньги. В те времена это было нелегко - устроиться на работу, формально предполагающую диплом о высшем образовании, еще до начала учебы в ВУЗе. Хотя - будем честными - без помощи дяди дело не обошлось (спасибо ему за это и за многое другое!) С другой стороны, если бы мои программы не были нужны и полезны, никакая протекция не помогла бы - кому я там был нужен?

В 1991 году меня пригласили работать по контракту в группу, которая вела разработки программ и поставки компьютеров для одной из административных структур федерального уровня, входящих в агропромышленный комплекс. Мой отец познакомил меня с одним из руководителей группы, а уж дальше я сам показал, чего я стою. Группа разрабатывала для заказчика программное обеспечение на базе IBM PC, позволяющее собирать в регионах статистические данные и направлять их в центр. Вот на меня и была возложена ответственная задача: обеспечить передачу этих данных через обычные междугородние телефонные каналы. Одним из первых в России я познакомился с импортными модемами - первым из них был SmartOne со скоростью передачи данных 1200 бит/сек. Никакой защиты от ошибок у этих модемов еще не было. Поэтому мне пришлось предусмотреть в своем драйвере, который я написал для этого модема, примитивный протокол передачи данных с контрольной суммой и повторной передачей сбойных блоков информации. Также мой драйвер сопрягался с базами данными на основе FoxPro или Clipper. Собственно, его задачей и было - передавать информацию из этих баз данных в другие регионы, через телефон и модем. Так я начал приобретать тот опыт, который позднее помог мне войти в Интернет-бизнес.

С 1993 года я работал в Вычислительном центре железной дороги. Я руководил группой программистов, которая вела разработку программного обеспечения, позволяющего контролировать всю статистику грузовых перевозок и все взаиморасчеты с клиентами (по перевозке грузов) всей железной дороги. Понятно, что тут не только речь шла о контроле серьезных финансовых потоков, но и контроль этот необходимо было вести на весьма обширной территории. Причем - практически в реальном времени, да еще и постоянно передавая данные с региональных центров учета в головной вычислительный центр.

Большой удачей было то, что в нашей команде собралось несколько талантливых и технически подкованных программистов. Повезло нам и в том, что железная дорога - пусть и с задержкой - закупила для решения своей задачи наиболее совершенное оборудование и лицензионное программное обеспечение из имевшегося тогда на рынке. Тогда-то я впервые познакомился и с операционной системой Unix (лицензионным SCO Unix и бесплатным FreeBSD), и настоящей СУБД клиент-сервер, работающей на основе SQL.

В моей группе работал мой старый приятель - Алексей, очень талантливый системный администратор. Друг Алексея - Рашид - управлял одним из узлов сети Релком. Слово «Интернет» тогда еще не было в ходу. Да и протокол http, на базе которого работают все вебсайты, был еще в самом начале своего распространения по миру. Зарабатывала сеть Релком в основном на предоставлении услуг электронной почты, а также доступа к конференциям (общение в которых также шло в текстовом виде) и файловым архивам.

Бизнес Рашида был вполне неплох, хотя и совершенно нестабилен в финансовом плане. Все услуги, которые он предоставлял своим Клиентам, обсчитывались по факту. При этом практически вся техника, на которой работал Рашид, была заемной: принадлежала одному НИИ. Это НИИ (а точнее, его руководство, которое активно занималось коммерцией) приобрело для Рашида отличный (по тем временам) компьютер и несколько модемов. А главное - предоставило Рашиду в пользование комнатушку-офис, несколько телефонных номеров и линию междугородной телефонной связи «Искра». Все это практически ничего не стоило Рашиду, кроме бесплатного предоставления услуг самому НИИ. И, возможно, некоторой мзды кому-то из его руководителей.

Единственное, за что Рашид должен был платить по полной коммерческой ставке и своевременно - это за услуги вышестоящего узла сети, «Демоса». Впрочем, Рашид собирал со своих Клиентов оплату за доступ в сеть по более чем привлекательным расценкам. Его бизнес по всем параметрам должен был быть стабильно доходным... Но на практике ему каждый месяц отрубали доступ в сеть.

Почему так происходило? В начале каждого месяца «Демос» выставлял счет Рашиду за оказанные услуги. А Рашид выставлял счета своим Клиентам. Только Клиенты не сильно торопились ему платить, а «Демос» ждать не хотел. Как только остаток средств на лицевом счете Рашида в «Демосе» становился отрицательным, Рашид получал от «Демоса» третье китайское предупреждение. И через два дня доступ в сеть Релком для Рашида полностью отключался. В результате Рашиду каждый месяц приходилось в авральном порядке объезжать ключевых клиентов, экстренно собирать с них платежи. Часто это происходило уже после того, как доступ в сеть Релком и для Рашида, и для всех его Клиентов был отключен. После этого Рашид, как говорится, с чемоданом налички садился на поезд и ехал в Москву, чтобы ублажить «Демос», закрыть долги и включить доступ в сеть. А Клиенты Рашида вновь получали доступ в сеть только после того, как Рашид возвращался из Москвы: ведь Рашид вел свой бизнес практически в одиночку, и для полного запуска всех услуг узла требовалось его личное присутствие.

Наблюдая эту ситуацию, повторяющуюся из месяца в месяц, я впервые понял, что продавать товары и услуги по более высокой цене, чем их себестоимость плюс накладные расходы - это далеко не все, что требуется для финансового успеха и стабильности бизнеса. Не менее, а то и более важно, чтобы поток поступлений от доходов не только был больше по размеру, но и опережал по времени поток платежей на затраты. Неверной схемой взаиморасчетов с Клиентами Рашид создал проблемы не только себе, но и самим Клиентам. Платежи за услуги доступа в сеть Релком (в основном - за электронную почту) не были для Клиентов Рашида чем-то ощутимым, их отсрочка на пару недель не могла иметь для них существенного значения. Наоборот, ежемесячные отключения от сети - от нескольких дней до недели - уменьшали объем оплачиваемых услуг, которые потребляли Клиенты и за которые с них можно было брать деньги. Вдобавок отключения формировали у Клиентов стойкое убеждение, что Релком - сеть ненадежная и что для надежного обмена электронной почтой необходимо использовать другую сеть - например, SPRINT. Хотя, повторюсь, регулярные отключения связи и приостановки обслуживания имели чисто финансовые, а не технические причины. И все это - потому, что Рашид не предусмотрел возможность формирования финансовой «подушки безопасности», благодаря которой ни Клиенты в большинстве случаев не уходили бы в минуса, ни его узел бы не отключали от сети Релком.

Я несколько раз говорил Рашиду о том, что схему взаиморасчетов с Клиентами имеет смысл изменить. Но ему было не до этого. Он готовился к отъезду в Штаты. Хорошие системные администраторы ОС Unix ценились тогда на вес золота. Рашид провел по электронной почте переговоры с представителями Госдепартамента США, сдал тесты для официального подтверждения своей квалификации. В конце концов он уехал в Штаты, поступил на работу в какую-то правительственную структуру и сразу же получил Green Card. Свой узел сети Релком он оставил в наследство тому самому Алексею, который и познакомил меня с Рашидом.

Впрочем, Рашид оставил Алексею готовый бизнес далеко не в идеальном состоянии - скорее, в предсмертном. Сам узел сети Релком функционировал вполне успешно. Проблема возникла у того НИИ, из-под которого узел вел свою деятельность. Точнее, у коммерческих структур-«сателлитов» НИИ, на которые было оформлено все имущество узла и его телефонные линии.

Эти коммерческие структуры занимались крупными торговыми операциями, причем специализировались на поставках для армии. Опасно играть в азартные игры с государством - в этом коммерсантам из НИИ пришлось убедиться на собственном опыте. Они провели крупную поставку тушенки и других продуктов питания для армии - несколько железнодорожных составов. Получилось так, что за эту поставку им не заплатили ни копейки - и организация в мгновение ока оказалась банкротом. К моменту отъезда Рашида уже было очевидно, что НИИ в его предыдущем виде доживает последние деньки. Расчетный счет той организации, через которую вел свою деятельность узел Рашида, был заблокирован. Все взаиморасчеты с Клиентами, платежи в Демос и даже оплату ГТС за телефонные линии приходилось вести за наличный расчет. Хуже было то, что в ближайшем будущем у НИИ должны были отобрать его помещения - уж больно сладкий кусок они из себя представляли: отличные площади в самом центре города. Вскоре так и произошло: в тех помещениях, где раньше располагался НИИ, открылся один из офисов «Альфа-Банка».

Получалось, что вместе с НИИ узел должен был потерять свои телефонные линии, «Искру» для связи с «Демосом», помещение и оборудование. Единственным способом сохранить бизнес было создать узел в другом месте - заново. Рашид попытался это сделать - но первые его шаги не дали результата. А потом он полностью сосредоточился на переезде в Штаты. Алексей, которому узел Рашида достался в наследство, был человеком менее практического склада. Когда его первые попытки как-то решить проблему не дали результатов, он прекратил какие-либо активные действия в этом направлении. К тому же у него тоже была мечта уехать в Штаты вслед за Рашидом. Рашид ему по-дружески подсказал, что и как делать. В результате Алексей уехал в Штаты менее чем через четыре месяца после отъезда Рашида. К моменту отъезда Алексея узел сети Релком, ранее принадлежавший Рашиду, был готов к ликвидации.

Напоминаю, что мы в то время работали вместе с Алексеем на Железной дороге. С нами в одной группе работал и мой друг Валера - одаренный системный администратор ОС Unix. По квалификации он в то время был вторым в нашей команде - после Алексея. Мы внимательно следили за тем, как идет борьба за сохранение узла Релком. Мы все были кровно заинтересованы в том, чтобы узел работал и дальше. Дело в том, что мы все активно пользовались различными возможностями сети Релком - и могли делать это совершенно бесплатно, поскольку наш приятель был администратором узла этой сети. Если бы узел погиб, нам бы в лучшем случае пришлось как-то переподключаться к другому узлу сети. Причем за свои деньги мы в лучшем случае могли бы кое-как пользоваться электронной почтой. Телеконференции, доступ к файловым архивам - все это было бы возможно, если бы был заключен официальный договор с Железной дорогой на подключение к сети Релком. На основании чего можно было бы убедить железнодорожное начальство заключить такой договор - мы себе просто не представляли. Получается, что одним из важнейших мотивов тех действий, которые мы вскоре предприняли для сохранения узла, были личные удобства.

В один прекрасный день Алексей сказал нам, что он увольняется с Железной дороги и через неделю уезжает в Штаты на ПМЖ. А что будет с узлом сети Релком, администратором которого он является? Ему это уже все равно. До выселения сотрудников НИИ из ранее принадлежавших ему помещений явно оставалось менее месяца. Закроется узел через неделю или через месяц - какая разница!

Тем вечером нам с Валерой пришла в голову мысль: почему бы не создать узел заново? И не стать таким образом владельцами собственного бизнеса?

 

2. Как мы за неделю собрали бизнес из ничего

Я рассуждал так: Рашид создал свой узел «с нуля», за несколько лет подключил к нему значительное количество Клиентов и превратил его во вполне доходный бизнес. Значит, тем легче будет перезапустить этот бизнес, сформировав заново всю техническую инфраструктуру, но использовав готовую клиентскую базу. Более того: при подключении Клиентов к новому узлу можно будет сразу перейти на новую форму взаиморасчетов, собрать с них предоплату. Это не только позволит существенную улучшить финансовые взаимоотношения с Клиентами, но и обеспечит значительную долю начального капитала, необходимого для создания нового бизнеса. Именно в этот момент я начал понимать один из ключевых принципов финансовых взаимоотношений с Клиентами:

ЧЕМ БОЛЬШЕ ВЫ ДОЛЖНЫ КЛИЕНТУ - ТЕМ БОЛЬШЕ ОН ВАС ЛЮБИТ.

ЧЕМ БОЛЬШЕ КЛИЕНТ ДОЛЖЕН ВАМ - ТЕМ СКОРЕЕ ОН ВАС КИНЕТ.

Что нам нужно для того, чтобы организовать новый узел сети Релком? Помещение (для начала - небольшая комната) и юр.лицо. Несколько городских телефонных линий и «Искра» для связи с «Демосом». Компьютер, модемы, мультиплексор и источник бесперебойного питания.

На следующий день мы поговорили с Алексеем. Он был сильно удивлен, когда услышал наше предложение - заново организовать узел Релком и перевести туда всех Клиентов старого узла. Вдобавок, его наверняка покоробила наша уверенность в том, что мы решим проблемы, которые не смог решить не только он сам, но и Рашид. Хотя, по правде, обидно Алексею могло быть скорее за себя, чем за Рашида. Ведь Рашид когда-то создал свой узел «с нуля». А это значительно сложнее, чем реорганизовать уже налаженный и доходный бизнес. Рашид не справился с реорганизацией только потому, что не очень-то этого хотел. К тому моменту все его интересы в плане работы и карьеры были связаны с переездом в Штаты. Так или иначе, Алексей не стал возражать - все-таки мы были его приятелями. Более того: он обещал нам свою помощь и поддержку в оставшиеся до его отъезда дни.

Откуда мы могли взять все необходимое для создания нового узла? Компьютерная техника стоила довольно существенных денег - мы столько просто не зарабатывали. Что же до помещения и телефонных линий, этот вопрос деньгами было не решить - тут требовались связи. Мы с Валерой сделали единственно верный вывод - если мы не имеем опыт ведения бизнеса, необходимых средств и связей, необходимо обратиться к тем, у кого все это есть. Отец Валеры к тому времени был достаточно успешным предпринимателем. К нему мы и пошли в первую очередь. Рассказали ему свою идею - на словах. К тому моменту мы не составили даже перечня необходимого оборудования, не говоря уж о расчете какого-то бизнес-плана. Откуда нам вообще было знать, что такое бизнес-план? Впрочем, наша идея пришлась по душе отцу Валеры. Он сказал, что дело - стоящее, и он во всем нас поддержит. Тогда же - по его распоряжению - мы с Валерой набросали на бумаге список необходимых нам вещей. В целом, этот случай укрепил во мне понимание того, что

 ИНОГДА БЫСТРО ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ И НЕМЕДЛЕННО НАЧАТЬ ВОПЛОЩАТЬ ЕГО В ЖИЗНЬ - САМОЕ ВЕРНОЕ.

В ТОЙ ЖЕ СИТУАЦИИ ПОПЫТАТЬСЯ ВСЕ СПЛАНИРОВАТЬ, РАССЧИТАТЬ И ТЩАТЕЛЬНО ПОДГОТОВИТЬ- ПУТЬ К ГАРАНТИРОВАННОМУ ПРОИГРЫШУ.

 

Календарный график создания нового бизнеса выглядел так:
• Понедельник - Алексей объявляет о своем скором отъезде. Вечером нам с Валерой приходит в голову идея - почему бы не создать узел Релком заново, не перевести на него Клиентов старого узла и не организовать таким образом свой бизнес?
• Вторник - с утра мы встречаемся с отцом Валеры. Он одобрил нашу идею и обещает нам свою поддержку. После этого - в обед - мы обсуждаем свою идею с Алексеем. Он сильно удивлен, но все же дает нам свое согласие и обещает свою помощь и поддержку. Ближе к вечеру я отвожу отцу Валеры список необходимых для создания нового узла Релком вещей. 
• Вторник-четверг - Валера с некоторой помощью Алексея перенастраивает свой домашний компьютер под узел сети Релком.
• Четверг - мы вместе с Валерой и его отцом встречаемся с банкирами. Банкиры дают добро.
• Пятница - с утра нам показывают комнату, в которой будет находиться наш узел. К обеду в эту комнату заводят телефонные линии. Тогда же Валера привозит свой компьютер, а Алексей приносит на дискетах настройки узла Релком, информацию о личных счетах и правах доступа Клиентов старого узла. К вечеру мы полностью запускаем новый узел и подключаем на обслуживание первых Клиентов.
• В субботу продолжилось подключение новых Клиентов. А в воскресенье - практически по Ветхому завету - у нас был выходной.
 
Эта статья войдет в книгу К.Бакшта «Построение бизнеса услуг: "с нуля"
до доминирования на рынке», появление которой в книжных магазинах ожидается в конце 2011 года.
Константин Бакшт, генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг» (www.salesystem.ru, www.fif.ru), автор книг «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов», «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям».
«Боевые команды продаж», «Усиление продаж», «Большие контракты» и "Вкус жизни".
Что Вы можете УЖЕ СЕЙЧАС получить совершенно БЕСПЛАТНО:
Получить АНКЕТЫ для проведения КОНКУРСОВ
Анкеты помогут собственникам и владельцам бизнесов определить, насколько новый менеджер готов работать «коммерсантом».
NEW! Анкеты для самодиагностики руководителей
Которые позволят Вам определить оптимальную руководящую должность сотрудника, исходя из его психотипа.
Выберите материалы, которые Вы
хотите получить ПРЯМО СЕЙЧАС:

Сложите два числа и введите результат

Получите В ПОДАРОК видео
Константина Бакшта
Усиление продаж:
Как выжать больше из
имеющегося отдела
продаж В2В
Заполните
форму
Заполните
форму

Сложите два числа и введите результат

×
Вы впервые на нашем сайте?
В разных местах на нашем сайте Вы можете найти полезные материалы и бесплатные сервисы:
1 Подписка на Интернет-журнал «Профессиональные системы продаж».

Сложите два числа и введите результат

2 Видео-курс от Константина Бакшта «Построение системы продаж» из 8 занятий.

Сложите два числа и введите результат

3 Комплект анкет для конкурса по набору кадров:
  • Анкета для менеджера по продажам
  • Анкета по мотивации
  • Аудит системы продаж
  • Тест Белбина
  • Тест на жизненную позицию

Вы можете использовать анкеты как при наборе сотрудников в отдел продаж, так и на любые другие позиции в Вашей Компании

Сложите два числа и введите результат

Хотите узнать, что еще полезного и интересного есть на нашем сайте?
ДА, спасибо! НЕТ, пока достаточно
Спасибо за Вашу заявку.
Подтвердите свою почту и получите бесплатные материалы.
Хотите узнать, что еще полезного и интересного есть на нашем сайте?
ДА, спасибо! НЕТ, пока достаточно
Компания «Baksht Consulting Group» специализируется на построении отделов продаж «под ключ» и совершенствовании работы уже имеющихся отделов продаж. Так же мы предлагаем тренинги, семинары и бесплатные вебинары, благодаря которым Вы можете получить практический опыт, знания и проверенные бизнес-технологии от ведущих экспертов страны.
1 Хотите посмотреть какие семинары, тренинги и бесплатные вебинары мы можем Вам предложить?

СПИСОК БЛИЖАЙШИХ МЕРОПРИЯТИЙ

Кстати, а нужен ли Вам консалтинг? Давайте сначала разберемся какой эффект, Вы можете получить благодаря выстраиванию и совершенствованию системы продаж в Вашей компании:
  • Пройти онлайн самодиагностику системы продаж. ПРОЙТИ САМОДИАГНОСТИКУ
  • Пройти бесплатный аудит системы продаж с экспертом компании «Baksht Consulting Group»
Хотите ближе ознакомиться с технологией Константина Бакшта по построению профессиональных отделов продаж и изучить, как внедрить технологию в Вашу компанию и увеличить с ее помощью Ваши обороты и доходы? Лучший способ сделать это – прочитать книгу Константина Бакшта «Построение отдела продаж»
414 рублей
Бесплатно!
Скачать