Подписаться на рассылку
ПОДПИШИТЕСЬ НА НАШ ЖУРНАЛ:
«ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ»
и получайте новые статьи
о продажах, переговорах
и личных инвестициях

Сложите два числа и введите результат

Книги Константина Бакшта

Мой первый бизнес: Часть 3

Как мы воевали с одними, дружили с другими и росли 

Захваченные нами 30% рынка и инвестиции, сделанные банком в оборудование и инфраструктуру нашего узла Релком, позволили нам уверенно встать на ноги. Мы неплохо ощущали себя в финансовом отношении. И более того - у нас появились ресурсы для развития бизнеса.

Конечно, благодаря одной, пусть даже сильной идее нам не удалось полностью перетянуть рынок под себя. Наши конкуренты уже через несколько месяцев договорились с некоторыми банками, которые к тому моменту были их Клиентами, о таком же сотрудничестве. И оказалось, что в нашем собственном положении есть одна весьма уязвимая деталь. Другие банки не только не хотели с нами работать по системе «Клиент-Банк», но даже не готовы были становиться нашими Клиентами на услуги сети Релком. Аргумент был такой: «Вы - карманная контора банка «Харальд». Как мы можем быть уверены, что они не будут изучать всю нашу переписку?» А что мне было им отвечать, если к тому времени весь наш узел Релком переехал с 5-го этажа прямиком в отдел АСУ банка «Харальд»?

Некоторое время мы с грустью думали - не получится ли так, что наши конкуренты, договорившись со многими другими банками, еще больше поднимутся на «Клиент-Банке», чем мы? И вновь обойдут нас на нашей же идее? Однако осенью в банковском секторе произошли важные события, напрямую отразившиеся и на нашем положении на рынке.

К тому моменту основную борьбу за привлечение коммерческих организаций и предприятий в качестве Клиентов вели два банка - «Харальд» (с которым мы тесно сотрудничали) и «Педро» (его главный конкурент). Благодаря нашему «Клиент-Банку» банк «Харальд» в определенный момент получил существенное преимущество, но в остальном возможности и ресурсы банков были примерно равны. Конечно, коммерческие предприятия могли открывать свои счета и в том же «Сбербанке». Но операционисты и другие сотрудники «Сбербанка» в те годы осложняли и отравляли жизнь своих Клиентов всеми возможными способами. Если же Клиент открывал счет в банке «Харальд» или в банке «Педро», к нему хотя бы относились с должным уважением и вниманием. А не как к назойливой мухе. Чего не знали Клиенты этих банков - так это того, что они открывают счета не столько в банках, сколько в финансовых пирамидах.

В банке «Харальд», в отдел АСУ которого еще летом переехал наш узел Релком, взгляды Председателя Правления банка и Управляющего банка на суть деятельности банка резко расходились. Председатель Правления был (на пару со своим братом) одним из главных акционеров банка. Он считал, что банк - это очень удобная вещь для того, чтобы привлечь кучу денег от многих организаций и частных лиц. Эти деньги можно вложить в свои проекты, выдав аффелированным компаниям кредиты на льготных условиях. И вот на этих-то бизнесах и нужно зарабатывать большие деньги! Эта идея, возможно, имела смысл. Только на практике практически ни одна компания из тех, которым были выданы эти льготные кредиты, не смогла с помощью этих денег выстроить прибыльный бизнес. Где-то бизнес так и не пошел, где-то деньги просто разворовали... На фоне этих компаний наш бизнес, также аффелированный с банком, выглядел более чем успешным. Но как раз в нас-то денег и не вкладывали! Все это было живой иллюстрацией принципа:

ЛЕГКИЕ ДЕНЬГИ ДО ДОБРА НЕ ДОВОДЯТ.

ЛЕГКО ПРИШЛИ – ТАК ЖЕ ЛЕГКО И УХОДЯТ.

Управляющий придерживался другого мнения. Он сам был сильным, профессиональным банкиром - и смог собрать под собой команду не менее сильных профессионалов. Управляющий считал, что банк сам по себе может стать весьма прибыльным бизнесом. Для этого его нужно всячески раскручивать, развивать - и уж точно не выдавать никому кредитов, иначе как на рыночных условиях и под адекватное обеспечение. Беда в том, что он был управленцем, работающим по найму. Его слова имели весьма небольшой вес на совещаниях акционеров банка, где всем заправляли Председатель Правления на пару с братом. К слову сказать, брат Председателя Правления, который и сам был акционером банка, воспринимал банк просто как большую копилку. Когда он уезжал в командировку, он заходил в банк. И брал из кассы банка столько пачек денег, сколько умещалось у него в руках. При этом он даже не считал, сколько денег взял, и не сообщал об этом бухгалтерам банка - пусть сами выясняют!

В результате активы банка составляли 13 очень больших условных единиц (сокращенно ОБУЕ), а размер невозвратной ссудной задолженности - 12 ОБУЕ. Это и были те льготные кредиты, выданные многочисленным аффилированным бизнес-проектам владельцев банка. И погибшие вместе с этими проектами. Из-за этого каждый день провести платежи через РКЦ становилось чрезвычайно трудной задачей. Нужно было сделать так, чтобы сумма ушедших из банка платежей была ниже суммы остатка средств на корр.счету в РКЦ и приходов, поступивших из других банков. И повторять этот фокус каждый день. При том, что более 90% средств, которые, по мнению Клиентов, были на их счетах, на самом деле давно отсутствовали в банке. И более того - были безвозвратно утрачены!

В те месяцы я близко познакомился с управляющим и его командой. Иногда приходилось выпивать с ними вместе - они снимали таким образом стресс чуть ли не каждый вечер. Тогда я и узнал, что самой банкирской водкой на тот момент была водка «Крепкая» - 56 градусов. Обычная 40-ка градусная водка этих банкиров уже не брала...

Однако колокол прозвонил не по нам. Более того - банк «Харальд» работает до сих пор, так и не объявив ни разу дефолта, и более-менее успешно выполняя все эти годы свои обязательства перед Клиентами. Спасением для банка «Харальд» оказалась гибель банка «Педро», испытывавшего схожие проблемы, но сдавшегося чуть раньше. Когда банк «Педро» приостановил платежи своих Клиентов, многие организации и предприятия перевели свои счета в банк «Харальд». Остатки на этих счетах и обороты новых Клиентов увеличили доходность банка «Харальд» и позволили ему сформировать некоторую подушку безопасности.

При этом конфликт интересов Председателя Правления и Управляющего никуда не исчез. Возможно, Председатель уже обдумывал, в какие новые бизнес-проекты вывести поступившие в банк средства. Но в этот момент в ситуацию вмешались новые серьезные игроки.

Речь шла о крупной финансово-промышленной группе, которая пришла к выводу, что им нужен собственный «карманный» банк. При этом они хотели, чтобы банк был не просто «карманным», но вполне успешным как бизнес-проект. То есть этот банк, по их замыслу, должен был стать одним из ведущих на рынке.

Создать такой банк «с нуля» вряд ли было возможно. Поэтому они придумали и воплотили в жизнь два сильных хода. Во-первых, они выкупили все имущество - и помещения - недавно погибшего банка «Педро». Более того, они обещали, что тем организациям и предприятиям, которые имели счета в банке «Педро» и откроют счета в новом банке - «Слияние» - окажут помощь во взыскании тех денег, которые были заморожены в банке «Педро» И действительно, в первые месяцы благодаря их поддержке многие бывшие Клиенты банка «Педро» кое-что себе вернули.

Во-вторых, они пригласили к себе в банк Управляющего банка «Харальд» вместе со всей его элитной управленческой командой. Фактически, управленческую команду просто скупили на корню. С одной стороны, с помощью высоких окладов и бонусов, а также подаренных им при переходе в банк «Слияние» квартир. С другой стороны, им пообещали, что владельцы банка «Слияние» заинтересованы в банке как в успешном и доходном предприятии, а не как в кормушке-копилке. Наоборот: у них уже находится в собственности несколько крупных и успешных предприятий. Средства этих предприятий будут размещены в банке «Слияние» и станут основой его капитала.

Конечно же, расчет владельцев банка «Слияние» был основан на том, что, перейдя к ним на работу из банка «Харальд», управленческая команда перетащит за собой многих Клиентов банка. Так и произошло. Председатель Правления банка «Харальд» был в ярости, и на каждом углу говорил, что расправится со своим бывшим Управляющим - ему не жить!

Ирония в том, что бывшие управленцы банка «Харальд» обратились именно ко мне, чтобы я организовал «Клиент-Банк» для банка «Слияние» Так я и поступил. Через некоторое время оказалось, что отделы АСУ двух враждующих банков связаны между собой - через наш узел Релком - постоянным высокоскоростным каналом передачи данных. При организации этого канала я впервые воспользовался оставшимся от банка «Педро» оборудованием Radio-Ethernet. Знакомство с этим оборудованием впоследствии сильно помогло мне при выстраивании бизнеса моего последнего - и самого успешного - Интернет-бизнеса.

То, что я одновременно обслуживал два враждующих банка, разрушило стену отчуждения со стороны других банков. Вскоре мы уже обслуживали пять разных банков по системе «Клиент-Банк». Ирония судьбы проявилась в том, что у наших конкурентов - узла Релком А.В. - счет был в банке «Педро» Сначала они потеряли часть денег и испытывали большие сложности в работе, когда банк рушился. А потом перевели свой расчетный счет... в банк «Слияние» Получилось так, что именно через нас (!) им предоставлялись услуги «Клиент-Банка». Правда, созданная нами система «Клиент-Банк» была действительно хорошо защищена... Мы не имели никаких шансов расшифровать их данные и посмотреть операции по их расчетному счету.

Еще через несколько месяцев, уже в 2006-м году, мы сделали еще один важный шаг, укрепивший наши позиции на рынке. Мы подключили наш узел - и наших Клиентов - к полноценной сети Интернет. Когда я начал заниматься этим бизнесом в 1995-м году, самого слова «Интернет» еще не было в обиходе. Фактически, при открытии бизнеса я интуитивно почувствовал возможности и перспективы развития рынка, которого на тот момент еще не существовало. После этого я занимался различными бизнесами, связанными с Интернет, в течении 10-ти лет. Когда рынок только-только создается, в бизнес непросто войти, и нелегко выжить первые месяцы и годы. Ведь вначале рынок очень мал, и доходы невелики. Зато потом, если Вы удержались на рынке, и более-менее эффективно предпринимаете шаги по развитию бизнеса, взрывной рост оборотов и доходов - вместе с ростом рынка - Вам практически обеспечен. В своей жизни я трижды смог увидеть перспективное направление деятельности, которое сначала выглядело как игрушка, а потом превратилось в серьезный бизнес. Первое - персональные компьютеры и программирование. Я начал заниматься этим тогда, когда практически никто не имел опыта работы на компьютерах. И в последующие годы заработал на этом первые более-менее существенные деньги. Вторым направлением был Интернет - я начал заниматься им как бизнесом тогда, когда самого слова «Интернет» еще не было в разговорной русской речи. И отдал этому направлению бизнеса 10 лет своей жизни. Третьим перспективным направлением бизнеса - консалтингом и тренингами - я занимаюсь вплоть до того момента, когда пишу эту книгу. Так что для меня основное значение в выборе направления деятельности всегда играли не логика и расчет, а интуиция и предвидение.

Вернемся к тому, как сеть Релком стала «настоящим» Интернетом. На самом деле это - одна и та же сеть, построенная на одних и тех же принципах и технологиях. Разница в том, что доступ в сеть Релком предоставлялся по большей части в режиме Off-Line. Клиенты дозванивались до узла, происходил сеанс приема-передачи информации, и соединение разрывалось. Такой режим был оптимален в те времена, когда линии связи были низкокачественными и ненадежными, а скорость передачи данных - невысокой. Но и услуги предоставлялись самые простые - электронная почта и телеконференции.

Интернет в том виде, в котором мы его знаем сейчас, появился благодаря изобретению в CERN-е в Швейцарии протокола http, который позволял осуществлять доступ к мультимедийным страницам информации (включающим текст, картинки и звук) в реальном времени. Еще в те времена, когда мы с Алексеем приходили в гости к Рашиду на его узел Релком, он показывал нам первые web-сайты. Это выглядело как чудо, но практического значения еще не имело.

Все дело было в том, что на тот момент отсутствовали технические возможности организации качественных магистральных каналов, которые позволили бы предоставлять подобные услуги Клиентам нашей сети. Хороших наземных цифровых каналов передачи данных (читай - оптоволокна) в наших местах вообще не водилось. Спутниковые каналы были безумно дороги, а само оборудование для них - еще дороже. Даже если бы нам удалось каким-то чудом найти деньги на организацию такого канала, нам в те годы никогда не удалось бы его окупить.

Кто ищет - тот всегда найдет! В распоряжении Ростелекома были наземные аналоговые каналы передачи данных. Арендовать их по коммерческим расценкам - значило платить чуть ли не дороже, чем за спутник. К счастью, мы смогли договориться с одним из бюджетных НИИ, который заказал такой канал для своих нужд. Но... с подключением в то помещение на одной из городских телефонных станций, в котором в тот момент времени стояло оборудование нашего узла. Оплачивали мы этот канал по бюджетным расценкам - раз в десять дешевле, чем стоил бы нам тот же самый канал по «коммерческому» тарифу. Так мы подключили свою часть земного шара к настоящему, полноценному Интернет.

Через некоторое время нам удалось существенно расширить возможности доступа в Интернет для наших Клиентов - опять же малой кровью. Где-то через полгода после того, как мы организовали свой канал доступа в Интернет, в одном из местных ВУЗов удалось более-менее наладить доступ в Интернет по спутниковому каналу. Оборудование для этого спутникового канала и оплату за сам канал им финансировали в рамках какого-то гранта. Канал был подключен к Интернет через какую-то образовательную сеть. Все было настроено через пень-колоду: доступ к Интернет-сайтам и файловым архивам FTP шел более-менее неплохо, а вот с обычной электронной почтой были большие проблемы. Вдобавок спутниковым канал постоянно «ложился»: каждые несколько часов - на 10-20 минут, а время от времени - и на сутки-двое.

К тому времени мой друг и компаньон Валера был одним из наиболее квалифицированных системных администраторов ОС Unix в нашей стране. Многому он научился от знаменитого Fox-а, который как-то у него на глазах по пьяному делу «положил» на пару часов маршрутизатор Cisco, через который был подключен к Интернет весь Израиль. То есть - весь Израиль два часа сидел без Интернета по милости подвыпившего сисадма из России!

Системный администратор того ВУЗа, в котором установили спутниковый канал доступа в Интернет - Вадим - по своим сисадминским каналам вышел на Валеру. И начал консультироваться у него по разным тонким вопросам настройки FreeBSD Unix. Валера познакомил меня с Вадимом. Мы попробовали, как работает Интернет через их канал. По тем временам это было круто - конечно, когда их канал вообще работал! И мы с Валерой задумались: как бы использовать этот спутниковый канал на пользу общества? В ВУЗе он практически не использовался: компьютеров, подключенных к Интернет, было мало. Доступ для преподавателей ВУЗа на эти компьютеры был чрезвычайно ограничен. Студентов же в этот привилегированный компьютерный класс не допускали практически никогда. Вдобавок электронную почту так и не удавалось толком настроить. А с телеконференциями и тем более возможностями On-Line доступа в Интернет научный состав был практически не знаком.

Вот какую схему сотрудничества я предложил руководителям этого компьютерного центра: мы организовывали высокоскоростной канал передачи данных между нашими двумя узлами Интернет. И обеспечивали полное дублирование и резервирование доступа к электронной почте между нашими двумя узлами. Понятно, что это было больше на руку ВУЗу - их канал «ложился» значительно чаще, чем наш. Вдобавок, мы через наш узел обеспечивали им доступ к платным телеконференциями Релком. Мы за них и платили - фиксированную ежемесячную абонплату - а ВУЗу предоставляли доступ к ним бесплатно, в рамках спонсорской помощи. Руководству ВУЗ-овского узла Интернет это не могло не понравиться! Так и получилось: договор о некоммерческом партнерстве был подписан, канал организован.

А дальше вступило в силу еще одно, не прописанное в договоре условие, которое мы обсудили лично с Вадимом. Мы настроили у себя на узле proxу-сервер, настроенный - в качестве вышестоящего сервера - на proxy-сервер у Вадима, на его ВУЗ-овском узле Интернет. А proxу-сервер Вадима, в свою очередь, получал информацию из Интернет уже по спутниковому каналу ВУЗа. Proxy-сервер - это сервер-посредник. Когда Вы используете его для доступа в Интернет, Вы посылаете все запросы не напрямую в сеть, а тому самому proxy-серверу. А он - уже от своего имени - посылает запросы в сеть, получает в ответ информацию и передает ее Вам. У proxy-серверов есть немало плюсов. Один из них - то, что запросы в Интернет могут уходить совсем не по тому каналу, по которому Вы могли бы отправлять их сами. Этим мы и воспользовались.

В результате наши Клиенты могли работать в Интернет напрямую - по нашему каналу - или могли использовать на выбор два proxу-сервера. Один из них также использовал для получения информации из Интернет наш собственный канал, другой - спутниковый канал ВУЗа. Наши Клиенты могли сами выбирать тот канал, по которому им больше нравится работать. При этом они даже и не подозревали, откуда в нашем распоряжении оказался еще один магистральный канал. Все удовольствие нам обходилось в зарплату Вадима, которого мы приняли к себе на полставки.

К этому моменту мы получили весьма существенное конкурентное преимущество над нашими старыми недругами - узлом Релком (а теперь - уже и Интернет) - А.В. Они не смогли организовать на своем узле магистральные каналы доступа в Интернет, подобные нашим. И вынуждены были обеспечивать доступ в Интернет через старую добрую «Искру». Их магистральных модем непрерывно дозванивался до вышестоящего узла Интернет и держал соединение, сколько мог - обычно 20-30 минут. Потом соединение разрывалось, и модем дозванивался заново. Понятно, что ни скорость, ни надежность доступа в Интернет по такому соединению не шли ни в какое сравнение с нашими.

И все же в коммерческом плане все наши усилия по предоставлению Клиентам полноценного, настоящего доступа в Интернет дали нам меньший результат, чем внедрение «Клиент-Банка». Тот, кто начинал пользоваться «Клиент-Банком», с самого начала знал, какую практическую пользу он из этого извлечет. На моей памяти многие фирмы впервые в своей истории приобрели компьютеры и модемы, чтобы пользоваться «Клиент-Банком». И только после этого (sic!) начинали задумываться, не автоматизировать ли им бухгалтерию, раз компьютер уже приобретен.

Что же до Интернета, он был мечтой для большинства компьютерщиков. Но для большинства руководителей предприятий (а ведь именно они платили деньги) Интернет оставался дорогостоящей, но практически бесполезной игрушкой. Многие из них отлично знали практические преимущества электронной почты - и с удовольствием ею пользовались. Но для этого вполне было достаточно «классических» услуг сети Релком. А какую пользу они могли увидеть от Интернет-сайтов? Русскоязычных сайтов было чрезвычайно немного, информации на русском языке - просто мизер. Подавляющее большинство сайтов в Интернет были на английском языке. Российские директора английским особо не владели. В результате в первые годы развития Интернет чуть ли не основным двигателем прогресса служила... порнуха. Не менее 30% трафика сети в первые годы ее развития в России - а то и больше - приходилось на эротику и порнографию. При подключении к сети большинству Клиентов приходилось в первую очередь показывать именно эти сайты - и оставлять закладки на них в программах-браузерах (самой популярной из них тогда была Netscape).

Когда мы обеспечили себе технологическое превосходство над узлом А.В., мы стали вести переговоры с его Клиентами. Прежде всего - с теми из них, кто когда-то обслуживался на узле Рашида. И уговаривать их переключиться к нам. Результаты были, прямо скажем, не выдающиеся:
• «Нас все устраивает...»
• «Мы не хотим ничего менять...»
• «Мы не заинтересованы в том, что Вы нам предлагаете...»
• «Нам ничего не нужно...»

В эти дни я на собственном опыте понял, насколько лояльными могут быть Клиенты. Если Клиент работает с какой-то компанией, которая предоставляет ему услуги, из месяца в месяц ей платит и получает за свои деньги более-менее адекватное обслуживание - перетащить его в конкурирующую компанию практически невозможно. Ни за какие коврижки. И неважно, что Вы ему будете предлагать - более качественные услуги, меньшую стоимость или и то, и другое, и третье. Да хоть звезду с неба! Он все равно не поддастся на Ваши уговоры. Чем больше таких переговоров я проводил, тем больше понимал: если Клиента все более-менее устраивает, пытаться перевести его к себе на обслуживание практически бесполезно. Позже я даже не пытался это делать. Я предлагал Клиенту организовать второе, дополнительное подключение к сети Интернет через наш узел. Если его по-настоящему интересовали какие-то из преимуществ в обслуживании, которые мы могли предоставить, он мог пойти на такой шаг. И тогда у нас был шанс, что впоследствии Клиент либо будет больше пользоваться услугами нашего узла Интернет - и больше нам платить. Либо ему надоест работать сразу с двумя узлами, и он окончательно перейдет к нам.

Дни и месяцы проходили, усилий тратилось много, а результаты были не так уж велики. Наша доля на рынке увеличивалась, но довольно медленно. Проблему я видел в том, что Интернет пока не приносит большой пользы в коммерческой деятельности предприятий. Каких-либо полезных информационных ресурсов на русском языке, в которых наши Клиенты могли бы находить интересующую их информацию, на тот момент практически не существовало. А на одной порнухе далеко не уедешь!

В результате у меня возникла идея: а почему бы нам самим не создать такие информационные ресурсы, которые были бы действительно полезны и необходимы нашим Клиентам? Чтобы они подключались к нашей сети для просмотра и обмена друг с другом коммерческой информацией. За полтора года мы потратили колоссальные время и силы - и немалые деньги - на разработку таких информационных систем. Биржа межбанковских кредитов, работающая в режиме On-Line, база прайс-листов компьютерных фирм, сайт частных объявлений... Раз за разом повторялась одна и та же история: мы разрабатывали и запускали информационную систему, но не могли привлечь в нее участников. Многие компании были бы заинтересованы в участии в подобной системе, если бы в ней уже было 15-20 участников. Но никто не хотел быть ни первым, ни вторым, ни третьим. На самом деле, с этими информационными системами мы просто опередили свое время. Как бы хороша ни была идея, она не будет успешной в реализации, пока не наступит подходящее для этой идеи время.

Зато благодаря этому я приобрел весьма ценный опыт относительно ценообразования услуг. Когда мы привлекали участников для размещения информации в базе прайс-листов компьютерных фирм, с первыми участниками мы вели переговоры относительно размещения информации в нашей базе за небольшую абонентскую плату. Они оказались не сильно заинтересованы нашим предложением. Тогда мы решили, что для начала можно попробовать привлечь кого-то бесплатно, чтобы хотя бы обеспечить начальное наполнение базы. И что же? Наши предложения о ценном - и совершенно бесплатном - сервисе встретили колоссальное отторжение со стороны компьютерных фирм! Но, когда мы уже решили, что наша идея была бредовой с самого начала, с нами связалась парочка компаний из числа тех, которым мы предлагали размещать информацию за деньги. И сказали, что готовы платить.

Оказывается, в большинстве случаев «халява» - далеко не такое сладкое слово, как кажется. И предложение чего-то бесплатного настораживает и отпугивает Клиента значительно больше, чем любая, пусть даже высокая, цена. Как рассуждает Клиент? Если ему предлагаешь какую-то услугу, он решает, насколько ему это нужно. И сопоставляет с той ценой, которую он должен заплатить. Если же ему предлагаешь что-то бесплатное, он автоматически думает, что это - не очень-то выгодное предложение, раз Вы даже не готовы предлагать это за деньги. Дальше Клиент думает: мое время дорого. Стоит ли мне уделят свое драгоценное время на какую-то никому не нужную ерунду? Вряд ли. И отказывается от Вашего предложения. С другой стороны, если бы Вы запросили с Клиента какую-то небольшую, приемлемую для него цену, то же самое предложение могло бы пройти! Клиент мог бы решить, что стоимость все равно невелика - почему бы не попробовать? Характерно, что собственные время и силы он при этом уже не оценивал бы и не брал в расчет.

Итак, все предпринятые нами усилия по разработке информационных систем с On-Line доступом через Интернет не дали нам сколько-нибудь существенных результатов в деле привлечения Клиентов. Наша доля рынка постепенно увеличилась - примерно до 35-40%. Но контрольный пакет рынка - 60-65% - все еще принадлежал нашим конкурентам, узлу А.В.

Мы понимали, что будущее - в любом случае за цифровыми каналами передачи данных. Но для того, чтобы переходить на такие каналы, нужно было инвестировать серьезные средства, которыми мы на тот момент не располагали. Для дальнейшего развития нам необходим был инвестор. Тут-то и произошла история, в которой отец Валеры успешно использовал меня «втемную». До сих пор удивляюсь, как я остался тогда не только живым, но и совершенно целым.

В самом начале нашей деятельности мы договорились о партнерстве на следующих условиях: 70% - «денежные» инвесторы (сюда входили и ключевые акционеры банка «Харальд», и отец Валеры), 30% - за идею и управление бизнесом (по 15% - Валере и мне). Однако, ни с самого начала, ни потом банк не делал каких-либо существенных инвестиций в нашу деятельность. Правда, для системы «Клиент-Банк» было закуплено дополнительное оборудование. Председатель Правления банка считал, что это как раз и были те самые инвестиции, о которых мы изначально договаривались. И с этого момента обязательства «денежных» инвесторов исполнены в полном объеме. Нужно только подождать, когда бизнес вырастет и разовьется - и можно будет стричь с него купоны.

Мы же с Валерой понимали, что без выхода на новый технологический уровень - а для этого, прежде всего, необходимы были качественные цифровые магистральные каналы и соответствующие инвестиции - у компании нет будущего. Банк, с трудом переживший уход управленческой команды, испытывал далеко не лучшие времена. Для серьезных инвестиций в наш бизнес ни у банка, ни у его ключевых акционеров не было ни возможностей, ни желания. Понятно, что выходов из этой ситуации было несколько. Можно было постепенно угробить бизнес, лишенный необходимых для развития инвестиций. Можно было выкупить доли тех инвесторов, которые не готовы были ни работать, ни вкладываться. И после этого попытаться привлечь новых инвесторов. Но на это опять же нужны были деньги, которых как раз и не было.

Когда мы с Валерой обсуждали эту ситуацию с отцом Валеры, я много раз говорил - что же это за «денежные» инвесторы, которые за 70% бизнеса вложили в него лишь неиспользуемое на тот момент имущество, и сверх того - 240 рублей «живыми» деньгами? И он как-то поддерживал эту точку зрения, был «за». Более того: навел меня на мысль, что нам нужны другие инвесторы. А для этого было бы неплохо создать другое юр.лицо, где соучредителями - на первое время - были бы Валера с отцом и я, в равных долях. Так мы и поступили. Фактически, вся деятельность, связанная с предоставлением полноценных услуг доступа в Интернет, начиная с договоров, на основании которых организовывались новые магистральные каналы, велась уже через новое юр.лицо. Тогда-то наш узел и переехал в комнатку на одной из городских телефонных станций. О комнатке тоже договорился отец Валеры. Этот переезд был необходим как по техническим, так и по политическим причинам. Сами понимаете: другие банки вряд ли, будучи в здравом уме и твердой памяти, согласились бы, чтобы мы обслуживали для них «Клиент-Банк», если наш узел по-прежнему физически находился бы в отделе АСУ конкурирующего банка! Да и нам в этом случае вряд ли можно было бы планировать какое-то самостоятельное развитие.

Кажется, что я принимал решения, ориентируясь исключительно на интересы бизнеса. А ведь тем временем - обратите внимание - я, сам того не понимая, начал заниматься крысятничеством. А ведь это дело очень не хорошее, за такое в те времена голову откручивали в два счета! При этом я даже не понимал, что творил. А отец Валеры? Он-то наверняка все отлично понимал... и молчал.

Прошло несколько месяцев, и до ключевых акционеров банка дошли слухи, что что-то идет не так с нашим совместным бизнесом. И неудивительно: шила, как известно, в мешке не утаишь. Дело кончились тем, что собрали совещание учредителей. Чтобы разобраться, что происходит, и решить, что делать дальше. И как-то так получилось, что я выступил основным спикером от лица инсургентов. Идея моего выступления была проста: «денежные» учредители должны были инвестировать в развитие бизнеса - и инвестировали аж 240 рублей. Сейчас нужны новые крупные денежные вливания, без них бизнес не выживет. Так что давайте либо вкладываться, либо расходиться. Можно и закрыть бизнес, не вопрос... вместе с «Клиент-Банком».

Я выступал, Валера мне поддакивал и сыпал техническими терминами. Показывающими, что без денег, точно, бизнесу каюк. А что же Валерин папа? Он как бы был вместе с «денежными» учредителями! Жаловался, что денег нет, вкладываться нечем. Но при этом призывал и к тому, что губить бизнес все же не стоит. И, может, ребят все же стоит отпустить на все четыре стороны вместе с бизнесом?

Я ни словом не упомянул, что отец Валеры имеет какое-то отношение к нашему уходу. Получилось, что именно я настаиваю на уходе, Валера поддерживает меня из технических соображений. А отец Валеры - ни при чем. Хотя его имя уже несколько месяцев было вписано в числе учредителей нового юр.лица!

И чего это я был такой смелый? Дурак был, как есть дурак! Председатель Правления банка был крутым мужиком. Распорядился бы, и закопали бы меня в два счета. И не писал бы я сейчас книжек... Тогда я даже не думал, что со мной может случиться что-то плохое. А потом, вспоминая всю эту историю, сильно удивлялся - как же это я тогда остался жив, да еще и цел? Думаю, причиной могло быть то, что отец Валеры заглянул к Председателю Правления еще до совещания, и поговорил с ним с глазу на глаз. Это - всего лишь мое предположение. Но, думаю, вполне реалистичное.

Так или иначе, нас отпустили восвояси, да еще и со всем имуществом. Которого, правда, было - кот наплакал. Да еще и без выкупа. Возможно, свою роль сыграл и тот факт, что банк «Харальд» все еще переживал трудные времена. Еще один скандал - да еще и проблемы с «Клиент-Банком» - были банку абсолютно ни к чему. Мы же обещали, что будем продолжать обслуживать «Клиент-Банк». Причем - памятуя о прошлом сотрудничестве - на весьма льготных условиях. На том и договорились. Так я стал счастливым владельцем трети бизнеса. А Валера с отцом получили две трети.

После этого мы вплотную занялись поисками новых «денежных» инвесторов. Переговоров с различными потенциальными партнерами было несколько. В одних таких переговорах я вновь показал, насколько я еще зеленый дилетант в некоторых вопросах бизнеса.

Благодаря некоторым родственным связям я был знаком с некоторыми ключевыми руководителями одного из более молодых, но уже весьма серьезных банков - назовем его «Локомотив». Вдобавок, у меня установились неплохие профессиональные отношения с начальником отдела АСУ этого банка. С рекомендациями моего родственника и начальника отдела АСУ я предстал пред светлы очи одного из высших руководителей банка «Локомотив». Этот руководитель как раз отвечал за инвестиции в новые направления бизнеса. Я рассказал о том, что у нас имеется узел сети Интернет. И что бизнес это весьма перспективный - только необходимы серьезные финансовые вливания, чтобы выйти на более серьезный уровень деятельности и захватить весь рынок. Руководитель выслушал меня весьма благосклонно. И мы договорились, что проведем встречу в расширенном составе. Он пригласит своего коллегу, с которым вместе они принимают решения об инвестициях в новые бизнес-проекты. А я приглашу остальных двух партнеров. Также меня попросили прихватить с собой учредительные документы, а также бухгалтерские балансы и отчеты о движении денежных средств за последний год. Чтобы разговор был более предметным.

Перед встречей я специально встречался с Валерой и его отцом, чтобы обсудить, как нам лучше вести переговоры. Мы обсудили все возможные и невозможные вопросы в мельчайших деталях. Мы все были заинтересованы в том, чтобы переговоры прошли успешно, и за 50% долю в нашем предприятии банк «Локомотив» инвестировал средства в наше развитие. При этом я ни словом не упомянул, что собираюсь по просьбе представителей банка взять с собой на переговоры бухгалтерские отчеты!

И вот наступил день переговоров. Встретились, представились, начали обсуждать перспективы возможного сотрудничества. Пока все было на словах, все шло просто замечательно. И тут руководитель банка говорит: «Нельзя ли посмотреть Ваши бухгалтерские отчеты?» А я ему: «Конечно, можно! Вот они!» И на глазах у опешившего отца Валеры, даже не спросив у них с Валерой разрешения, отдаю банкирам документы.

А банкиры - ребята тертые. И по документам видно, что все не так красиво, как я об этом рассказываю. И обороты не так велики, как ожидалось. А откуда им быть большими, если до сих пор значительная часть оборотов проходит по другому юр.лицу? А по тому юр.лицу соучредители совсем другие. И хоть на словах мы уже расстались, доли в юр.лице не переоформлены. Да и Клиенты на тот момент со старого юр.лица еще не переводились. Зачем, как мы думали, их лишний раз беспокоить?

Да и имущества у нас не так много на балансе. А откуда ему там быть, если мы живем на заемном имуществе? И телефонные линии у нас заемные, и значительная часть компьютерной техники. Своего имущества очень немного. А главное наше на тот момент достояние - «бюджетный» магистральный канал - на нас оформлен не может быть по определению, в этом как раз весь смысл!

И видно опытному взгляду, что отчеты оформлены неаккуратно, да и вообще бухгалтерия у нас ведется паршиво. А ведь это так и есть - первый год у нас отчеты сдавались так, что лишь бы сдать, а не для красоты. И косяков в них немало было, не без этого.

В общем, посмотрели на все на это банкиры, позадавали еще вопросы каверзные. И сказали, что подумают. И так они это сказали, что сразу стало ясно: все они уже подумали, и все решили. И не в нашу пользу решили, что характерно. Попрощались мы и пошли оттуда - солнцем палимы, богом гонимы... Спустились мы, вышли на улицу - и вот тут отец Валеры меня взгрел. Как надо взгрел, по полной, с оттяжечкой. Так, что до печенок проняло. Полчаса, наверное, он меня в асфальт втаптывал. И все я под конец понял и осознал - да поздно было. Зато я именно с тех пор на всю оставшуюся жизнь запомнил:

В БИЗНЕСЕ ЧЕСТНОСТЬ – ДАЛЕКО НЕ ВСЕГДА ЛУЧШАЯ ПОЛИТИКА.

А что же банкиры? Подумали они, подумали: идея-то - хорошая! И вложили средства. Только не в нас. А в свою дочернюю компанию, которая до этого услуги доступа в сеть «Sprint» предоставляла. И стала та компания через несколько лет самым мощным игроком на нашем Интернет-рынке. Так что они-то как раз больше всех и выиграли от нашей встречи.

Впрочем, хоть мы и общались со многими потенциальными инвесторами, ни один из них так и не заинтересовался нашими предложениями достаточно сильно. Денег в нас так и не вложили. А потом наступил момент, когда ситуация на рынке изменилась. Рынок сам лег под нас, и оказалось, что инвесторы нам не очень-то и нужны. Но - обо всем по порядку.

 

Эта статья войдет в книгу К.Бакшта «Построение бизнеса услуг: "с нуля"
до доминирования на рынке», появление которой в книжных магазинах ожидается в конце 2011 года.
Константин Бакшт, генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг» (www.salesystem.ru, www.fif.ru), автор книг «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов», «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям».
«Боевые команды продаж», «Усиление продаж», «Большие контракты» и "Вкус жизни"

Что Вы можете УЖЕ СЕЙЧАС получить совершенно БЕСПЛАТНО:
Получить АНКЕТЫ для проведения КОНКУРСОВ
Анкеты помогут собственникам и владельцам бизнесов определить, насколько новый менеджер готов работать «коммерсантом».
NEW! Анкеты для самодиагностики руководителей
Которые позволят Вам определить оптимальную руководящую должность сотрудника, исходя из его психотипа.
Выберите материалы, которые Вы
хотите получить ПРЯМО СЕЙЧАС:

Сложите два числа и введите результат

Получите В ПОДАРОК видео
Константина Бакшта
Усиление продаж:
Как выжать больше из
имеющегося отдела
продаж В2В
Заполните
форму
Заполните
форму

Сложите два числа и введите результат

×
Вы впервые на нашем сайте?
В разных местах на нашем сайте Вы можете найти полезные материалы и бесплатные сервисы:
1 Подписка на Интернет-журнал «Профессиональные системы продаж».

Сложите два числа и введите результат

2 Видео-курс от Константина Бакшта «Построение системы продаж» из 8 занятий.

Сложите два числа и введите результат

3 Комплект анкет для конкурса по набору кадров:
  • Анкета для менеджера по продажам
  • Анкета по мотивации
  • Аудит системы продаж
  • Тест Белбина
  • Тест на жизненную позицию

Вы можете использовать анкеты как при наборе сотрудников в отдел продаж, так и на любые другие позиции в Вашей Компании

Сложите два числа и введите результат

Хотите узнать, что еще полезного и интересного есть на нашем сайте?
ДА, спасибо! НЕТ, пока достаточно
Спасибо за Вашу заявку.
Подтвердите свою почту и получите бесплатные материалы.
Хотите узнать, что еще полезного и интересного есть на нашем сайте?
ДА, спасибо! НЕТ, пока достаточно
Компания «Baksht Consulting Group» специализируется на построении отделов продаж «под ключ» и совершенствовании работы уже имеющихся отделов продаж. Так же мы предлагаем тренинги, семинары и бесплатные вебинары, благодаря которым Вы можете получить практический опыт, знания и проверенные бизнес-технологии от ведущих экспертов страны.
1 Хотите посмотреть какие семинары, тренинги и бесплатные вебинары мы можем Вам предложить?

СПИСОК БЛИЖАЙШИХ МЕРОПРИЯТИЙ

Кстати, а нужен ли Вам консалтинг? Давайте сначала разберемся какой эффект, Вы можете получить благодаря выстраиванию и совершенствованию системы продаж в Вашей компании:
  • Пройти онлайн самодиагностику системы продаж. ПРОЙТИ САМОДИАГНОСТИКУ
  • Пройти бесплатный аудит системы продаж с экспертом компании «Baksht Consulting Group»
Хотите ближе ознакомиться с технологией Константина Бакшта по построению профессиональных отделов продаж и изучить, как внедрить технологию в Вашу компанию и увеличить с ее помощью Ваши обороты и доходы? Лучший способ сделать это – прочитать книгу Константина Бакшта «Построение отдела продаж»
414 рублей
Бесплатно!
Скачать