Подписаться на рассылку

Книги Константина Бакшта

Ближайшие мероприятия
ПОДПИШИТЕСЬ НА НАШ ЖУРНАЛ:
«ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ»
и получайте новые статьи
о продажах, переговорах
и личных инвестициях

Сложите два числа и введите результат

Ближайшие тренинги

Самара

Москва

Воронеж

Екатеринбург

Москва

СВЯЩЕННАЯ ВОЙНА коммерсантов и технарей: 3.Почему коммерсанты не могут выиграть войну 4.Паритета не будет!

3. Почему коммерсанты не могут выиграть войну

На самом деле, я был повинен не только в ошибочном взгляде на всю ситуацию в целом, но и в клиническом идиотизме. Если посмотреть на все это с управленческой точки зрения.

На протяжении многих лет я все больше и больше раздувал огонь священной войны с техотделом. Зачем я это делал? Чего хотел добиться?

Может быть, я претендовал на должность технического директора? Бред! Во-первых, я отлично чувствовал себя на своём месте - то есть на позиции коммерческого директора. Мне нравилось проводить переговоры и планировать стратегию и тактику захвата рынка и ведения конкурентных войн. Зато перспектива лазать по крышам и монтировать антенны для меня не была привлекательной ни с какого боку. Не говоря уж о том, что я в этом разбирался примерно так же, как свинья - в апельсинах.

К тому же, я достаточно чётко понимал, что наш технический директор - молодец и трудяга. Весь колоссальный объём вопросов, связанных с построением и обслуживанием нашей обширной сети передачи данных, он тащил на своём горбу. Разумеется, с помощью ребят из нашего техотдела. Все наши с ним конфликты в основном происходили по моей инициативе. И были вызваны сбоями подключений и обслуживания Клиентов. Конечно, я принимал проблемы Клиентов близко к сердцу. Думаю, как настоящий коммерсант, я и не мог вести себя по-другому. Но, как бы я не был зол на наш техотдел и лично на технического директора из-за очередного нарушения обязательств перед Клиентами, в глубине души я понимал: вряд ли кто-то другой на месте наших ребят лучше бы справлялся с теми же проблемами. Так что бывало, что я был зол на технического директора до колик, но в спокойном состоянии я относился к нему положительно и уважительно.

Тогда на что была направлена моя война в управленческом плане? Какие цели я преследовал? Занять место технического директора я не хотел. Заменить его на своего ставленника тоже не стремился. Впрочем, и то и другое всё равно было бы невозможно: ведь он был одним из соучредителей Компании. Заставить его построить работу технического отдела как-то по-другому? Для этого не нужно было раздувать конфликт. Наш технический директор был совершенно вменяемым человеком. И сам был не прочь внедрить в работу техотдела разумные усовершенствования. Получается, я раздувал конфликт, который в управленческом плане не способствовал достижению каких-либо целей Компании.

Однако то, что конфликт не способствовал достижению каких-либо позитивных целей, отнюдь не означало, что он не приводил ни к каким последствиям. Последствия как раз были. Причём - сугубо негативные. Постоянные ссоры и взаимные обвинения приводили к разрастанию вражды. Причём не только между мной и техническим директором, но и между сотрудниками наших отделов. Священная война коммерсантов и технарей, начавшись с отдельных личных стычек, за годы разрослась до открытой вражды «клан на клан».

А когда в коллективе разгорается серьёзный конфликт, этот конфликт может привести к весьма существенным последствиям. И не так уж важно, из-за чего конфликт разгорелся изначально. Выйдя на определённый уровень, далее конфликт живёт и развивается по своим законам. А участники конфликта неизбежно перемещаются в область управленческой борьбы и офисных войн.

Самой большой глупостью с моей стороны было то, что я создал и годами раздувал конфликт, в котором не мог победить. Зато очень даже мог проиграть. Давайте подумаем, какое может быть крайнее выражение непримиримого конфликта между командами двух подразделений Компании: коммерческого и технического отделов. Если бы конфликт дошёл до крайней степени обострения, вполне можно было бы ожидать, что команда одного из этих двух отделов выдвинула бы ультиматум руководству. Например, технический директор вместе со всей командой своего отдела мог бы прийти к собственникам бизнеса. И поставить вопрос ребром: либо директора увольняют меня (как вариант - со всей командой отдела продаж), либо все сотрудники техотдела во главе с техническим директором приносят заявление об увольнении из Компании по собственному желанию. То есть - «либо они, либо мы».

Если бы технический директор вместе со всей своей командой так бы поступил, какой выбор мог бы быть у высшего руководства? По большому счёту, никакого. Конечно, они наверняка попытались бы снять напряжение и спустить ситуацию на тормозах. Но что, если бы технический директор с его командой упёрлись? И не пожелали бы идти на мировую?

Тогда пришлось бы выбирать между коммерческим и техническим отделами. Какой тут можно сделать выбор - совершенно очевидно. Компания, предоставляющая услуги доступа в Интернет, не сможет прожить без своего технического персонала даже один день. Напротив, увольнение коммерческого директора со всем отделом продаж крайне неприятно, но ещё не фатально. Работающий на должном уровне интернет-провайдер может весьма длительное время продержаться на обслуживании имеющихся Клиентов. Главное - обеспечивать этим Клиентам надёжный и качественный доступ в Интернет. А со сбором платежей с этих Клиентов вполне может справиться клиентский (он же абонентский) отдел.

Вот и получается: если бы я довёл наш конфликт с технарями до непримиримой вражды, и встал бы выбор, кого увольнять, уволили бы именно меня. Из этого вывод: я был таким идиотом, что много лет разжигал конфликт, в котором точно не мог выиграть. Зато проиграть мог всё. А если так, значит, раздувать этот конфликт было с моей стороны законченным сумасшествием. Какими бы не были трения между мной и технарями по деловым вопросам, не стоило переводить их в область наездов и обвинений, личной вражды и ненависти. Что ж, задним умом мы все крепки.

Самое интересное, что я знаю как минимум об одном инциденте, когда технический директор вместе со своими ключевыми сотрудниками пришёл к директору Компании. С заявлениями об увольнении по собственному желанию наперевес. И поставил вопрос ребром: «Либо Бакшт, либо мы!» Юрию, директору Компании, человеку мягкому и интеллигентному, пришлось приложить колоссальные усилия, чтобы технари выпустили пар и забрали свои заявления. За что - огромное ему спасибо! Конечно, он это делал как для всех участников конфликта, так и для Компании. Он отлично понимал, что вся наша вражда вызвана проблемами бизнеса. И никакой личной антипатии в основе этого конфликта нет.


4. Паритета не будет!

Еще одна предпосылка возникновения священной войны коммерсантов и технарей связана с желанием достичь паритета между коммерческими и техническими ресурсами Компании. Многие собственники бизнеса предполагают, что в хорошем бизнесе между продажами и производством должен быть паритет, баланс. То есть, нормальное состояние бизнеса - когда коммерсанты могут продавать именно столько, сколько техотдел может произвести. Именно такое положение дел является нормой, и к нему нужно всячески стремиться. Если же продажи имеют перевес над производством, или производство имеет перевес над продажами - это серьёзная проблема. Которую нужно решать всеми доступными способами.

На самом деле проблема - как раз такое понимание принципа ведения бизнеса. Кто сказал, что Вы должны иметь возможность продавать ровно столько, сколько можете производить? И при этом иметь производственные мощности, которые позволяют производить ровно столько, сколько Вы имеете возможности продавать?

Конечно же, в реальной жизни, в окружающем нас неидеальном мире такой баланс труднодостижим. А главное - и достигать его совершенно ни к чему. Отказавшись от достижения выморочных целей, которые не имеют никакого отношения к реальному бизнесу, Вы сэкономите огромное количество времени, сил и нервов. А вдобавок - спасёте свой бизнес от неисчислимых бедствий.

Предположим, есть некоторая кривая, которая отражает реальное изменение Ваших производственных мощностей во времени. К примеру, эта кривая каждый месяц показывает, какой объём товара Вы можете произвести. Или какой объём услуг Ваша Компания в состоянии оказать своим Клиентам.

Представьте себе вторую кривую, которая отражает реальный коммерческий потенциал Вашего отдела продаж. Например, тот объём товаров и услуг, который коммерческие подразделения Вашей Компании могут реализовывать ежемесячно. Обратите внимание: объём продаж имеет свои объективные ограничения точно так же, как и производственные мощности. К примеру, средняя сделка у Ваших коммерсантов составляет три миллиона рублей, а максимальная - десять миллионов. При этом по сложившейся практике Вы знаете, что каждый коммерсант Вашей Компании может заключить не более пяти таких сделок ежемесячно. В теории можно ожидать, что каждый коммерсант может обеспечить Вашей Компании продажи на сумму до пятидесяти миллионов в месяц. Однако более реалистично было бы ожидать, что максимально возможный объём продаж каждого из коммерсантов находится где-то на уровне пятнадцати миллионов в месяц. Если в Вашем отделе продаж - восемь сотрудников (включая руководителей продаж и менеджеров по продажам), можно предположить, что потенциальный максимум заключаемых ими за месяц сделок будет на уровне 120-ти миллионов. Однако, средняя сумма оборота, которые они могут более-менее уверенно формировать каждый месяц, будет значительно ниже. Например, на уровне 30-40 миллионов. Во всяком случае, как бы Вы не прогнозировали потенциал объёма продаж Ваших коммерсантов, Вы можете абсолютно точно знать, как Ваш коммерческий ресурс воплощался в жизнь. Для этого достаточно проанализировать объёмы продаж за прошедшие месяцы. Если Вы оцениваете коммерческий потенциал Вашего отдела продаж по объёму заключённых сделок в 70 миллионов в месяц, а исторически ежемесячные продажи не поднимаются выше 20-25 миллионов - Вы явно занимаетесь самообманом.

Итак, представьте себе, как строятся во времени две кривые, одна из которых отражает производственный потенциал Вашей Компании. А другая - потенциальный объём продаж, которые могут обеспечить Ваши коммерческие подразделения. Вы не можете в полной мере предугадать, куда обе эти кривые будут двигаться в будущем. Хотя, до некоторой степени Вы можете собственными усилиями воздействовать на их движение. Например, приём на работу дополнительных сотрудников в отдел продаж в будущем может привести к тому, что кривая потенциала продаж пойдёт вверх. Равно как и приобретение дополнительного производства оборудования может привести к тому, что вверх пойдёт кривая производственных мощностей. С другой стороны, есть немало факторов вне сферы Вашего разумного контроля, которые также воздействуют на движение этих кривых. Например, сезонное снижение спроса заставит идти вниз кривую потенциала продаж, хотя не окажет воздействия на кривую производственных мощностей. Напротив, в разгар сезона дефицит какого-то ключевого сырья, необходимого для Вашего производства, заставит пойти вниз кривую Ваших производственных мощностей. Как раз в то самое время, когда кривая потенциала продаж идёт вверх.

Никто не сказал, что в реальном бизнесе эти кривые вообще должны когда-нибудь пересекаться. Я знаю немало Компаний, у которых кривая потенциала продаж стабильно находится в несколько раз ниже, чем кривая производственных мощностей. К примеру, это можно сказать о большинстве производственных Компаний, у которых на производстве работает только одна смена с восьмичасовым графиком работы. При большем объёме продаж они могли бы организовать производство в три смены и значительно повысить объём выпускаемой продукции. Однако продажи у них хромают, в результате чего не удаётся полностью загрузить работой даже ту единственную смену, которая имеется у них на производстве.

Даже если предположить, что в каком-то бизнесе эти две кривые ходят на близких уровнях и могут пересекаться, всё равно паритет продаж и производства будет редким и трудно прогнозируемым. А главное - краткосрочным. Из этого можно сделать разумный вывод, что реальный бизнес практически всё своё время находится в положении, когда паритет между продажами и производством отсутствует. А значит, для практического анализа того, как могут обстоять дела в реальном бизнесе, нужно рассмотреть две ситуации, в одной из которых бизнес может находиться основную часть времени.

Первая из этих ситуаций - перевес производственных мощностей над продажами. Пожалуй, большинство Компаний постоянно находятся именно в этой ситуации. Многие собственники Компаний даже не представляют, что может быть какое-то иное положение дел. Кстати, если в их Компаниях в результате какого-то случайного стечения обстоятельств потенциал продаж на какое-то время обгонит производственные мощности, они это воспринимают как серьёзный форс-мажор. Такие ситуации пугают их до сердечных приступов.

В ситуации, когда производственные мощности стабильно превышают потенциал продаж, есть немало плюсов. Компания может оперативно обслуживать всех своих Клиентов. И быстро выполнять все их заказы. Если даже не все - то, во всяком случае, подавляющее большинство. Нет никаких объективных причин, мешающих поддерживать качество работ на высоком уровне. А значит, и репутация Компании будет на высоте. Вдобавок, можно себе позволить индивидуальный подход к Клиентам. При необходимости можно потратить на изготовление хитрого и сложного индивидуального заказа в несколько раз больше времени и сил, чем на обычный заказ. Ведь ресурс производственных мощностей всё равно это позволяет.

Основная проблема только одна. И носит она финансовый характер. Весь этот производственный ресурс, большую часть времени используемый далеко не на полную мощность, ежемесячно проедает средства Компании. И средства немалые. А объём продаж недостаточен, и бизнес зарабатывает значительно меньше, чем хотелось бы. Как минимум, не удаётся сформировать сколько-нибудь значительную прибыль. А в худшем случае доходов просто не хватает на покрытие затрат. Итог - убытки, долги, финансовая удавка... В конце концов, многие подобные Компании погибают. И все их производственные мощности идут с молотка.

Однако, возможна и противоположная ситуация - когда потенциал продаж стабильно превышает производственные мощности Компании. То есть, имеется постоянный перевес объёма заказов над производственными мощностями. С первого взгляда становится понятно, что такое положение дел не очень-то положительно сказывается на репутации Компании. Большинство Клиентов вынуждены стоять в очереди. Следует ожидать постоянных задержек с исполнением заказов. Вообще, чтобы обеспечить своевременное исполнение основной массы заказов при постоянном перевесе объёма заказов над производственными мощностями, необходим достаточно жёсткий стиль работы с Клиентами. От одних Клиентов заказы будут приниматься лишь на условиях отсрочки исполнения этих заказов. Многим Клиентам придётся просто отказывать. Наконец, чтобы хоть в какой-то степени поддерживать разумный баланс между объёмом заказов и производственными мощностями, придётся довольно регулярно повышать цены на товары и услуги Вашей Компании. Чтобы вне очереди обслужить хотя бы одного Клиента, потребуется серьёзно задержать исполнение заказов нескольких других Клиентов. Которые, разумеется, вряд ли будут этому рады. Наконец, никакого индивидуального обслуживания Клиентов! Это - та роскошь, которую Компания при таком положении дел просто не может себе позволить. Если исполнение индивидуального заказа потребует в три раза больше времени и сил, чем исполнение стандартных заказов, такой заказ может быть принят к исполнению лишь в том случае, если Клиент заплатит Вам в три раза больше. В противном случае Вы вынуждены будете отказаться от этого заказа. Ведь исполнение его по обычной цене приведёт Вас к ощутимым убыткам. Из-за того, что Вам фактически придётся отказать трём Клиентам с типовыми заказами.

Вдобавок, Ваше производство при такой загрузке работает на износ. Вашим техническим специалистам отдыхать некогда. Они работают с утра до вечера, в поте лица, как папа Карло, мама Карло и вся карлова семья. При этом болезнь или отпуск любого из Ваших технических специалистов сразу оказывает заметное негативное воздействие на сроки исполнения очередных заказов.

Всё это приводит к тому, что репутация Вашей Компании на рынке будет весьма неоднозначной. Вас могут критиковать и те Клиенты, которым Вы отказали в обслуживании. И те, у которых возникли задержки с исполнением их оплаченных заказов. Не говоря уж о том, что многие будут недоумевать: почему у Вас настолько завышенные расценки, хотя Клиентам приходится стоять в очереди, они не получают должного внимания и индивидуального подхода? И вообще, уровень обслуживания Клиентов у Вас значительно хуже по сравнению с многими Вашими конкурентами, которые рады каждому Клиенту, и к которым такая очередь не стоит?

И всё же в этой ситуации есть один весьма ощутимый плюс. Ситуация с постоянным перевесом объёмов заказов над производственными мощностями крайне позитивно сказывается на финансовом положении Вашей Компании. Весь объём товаров и услуг, которое может обеспечить Ваше производство, каждый месяц распродаётся подчистую. Если производство может работать в три смены - значит, оно будет работать в три смены. Вдобавок, можно ожидать, что Ваша Компания будет делать не только серьёзные объёмы продаж, но и норма прибыли у Вас будет выше, чем у большинства Ваших конкурентов. Ради подобного финансового благополучия, безусловно, стоит прилагать серьёзные усилия. К тому же, заработанные деньги можно будет использовать для серьёзного расширения производственных мощностей. Что в перспективе позволит выйти на ещё более существенные объёмы продаж и доходов.

В различных бизнесах, которыми я руководил и управлял, у меня несколько раз была возможность сравнить на практике эти две ситуации. Исходя из моего опыта, скажу, что мне значительно больше импонирует ситуация стабильного перевеса продаж над производством.

Должен заметить, что эта ситуация может быть весьма болезненной, если такое превышение не планируется, не контролируется, и вся ситуация пущена на самотёк. Фактически, именно эта ситуация и стала истинной причиной нашей священной войны коммерсантов и технарей. Однако если взять эту ситуацию под контроль и жёстко планировать соотношение объёмов продаж с реально возможной для производства загрузкой, колоссальные плюсы такого положения дел просто бросаются в глаза. Фактически, речь идёт о реально эксклюзивном положении на рынке. Когда количество Клиентов и объем заказов, которые они хотят к Вам разместить, стабильно превышает Ваши возможности. Клиенты стоят к Вам в очередь. И Вам не приходится особенно напрягаться, чтобы уговорить Клиентов с Вами работать. Напротив, это они уговаривают Вас, чтобы Вы быстрее приняли к исполнению именно их заказ.

Впервые мы достигли такого положения на рынке в «Руснете» к концу 2001 года. А в моем нынешнем консалтинговом бизнесе мы занимаем аналогичную позицию на рынке, начиная с 2007-го.

Желаю Вам, чтобы и Вы в своем бизнесе получили возможность на практике оценить преимущества стабильного перевеса объема продаж над производственными мощностями.
 
Эта статья входит в новую книгу К.Бакшта «Построение бизнеса услуг: "с нуля"
до доминирования на рынке» ИД "Питер" 2011 года.
Константин Бакшт, генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг» (www.salesystem.ru, www.fif.ru), автор книг «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов», «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям».
«Боевые команды продаж», «Усиление продаж», «Большие контракты» и "Вкус жизни"
Страна*:
Город Вашего проживания*:
Название компании:
Количество участников *:
ФИО участников (полностью)*:
Контактный телефон*:
E-mail*:
* поля, обязательные для заполнения
Что Вы можете УЖЕ СЕЙЧАС получить совершенно БЕСПЛАТНО:
Получить АНКЕТЫ для проведения КОНКУРСОВ
Анкеты помогут собственникам и владельцам бизнесов определить, насколько новый менеджер готов работать «коммерсантом».
NEW! Анкеты для самодиагностики руководителей
Которые позволят Вам определить оптимальную руководящую должность сотрудника, исходя из его психотипа.
Выберите материалы, которые Вы
хотите получить ПРЯМО СЕЙЧАС:

Сложите два числа и введите результат

Получите В ПОДАРОК видео
Константина Бакшта
Усиление продаж:
Как выжать больше из
имеющегося отдела
продаж В2В
Заполните
форму
Заполните
форму

Сложите два числа и введите результат

×
Вы впервые на нашем сайте?
В разных местах на нашем сайте Вы можете найти полезные материалы и бесплатные сервисы:
1 Подписка на Интернет-журнал «Профессиональные системы продаж».

Сложите два числа и введите результат

2 Видео-курс от Константина Бакшта «Построение системы продаж» из 8 занятий.

Сложите два числа и введите результат

3 Комплект анкет для конкурса по набору кадров:
  • Анкета для менеджера по продажам
  • Анкета по мотивации
  • Аудит системы продаж
  • Тест Белбина
  • Тест на жизненную позицию

Вы можете использовать анкеты как при наборе сотрудников в отдел продаж, так и на любые другие позиции в Вашей Компании

Сложите два числа и введите результат

Хотите узнать, что еще полезного и интересного есть на нашем сайте?
ДА, спасибо! НЕТ, пока достаточно
Спасибо за Вашу заявку.
Подтвердите свою почту и получите бесплатные материалы.
Хотите узнать, что еще полезного и интересного есть на нашем сайте?
ДА, спасибо! НЕТ, пока достаточно
Компания «Baksht Consulting Group» специализируется на построении отделов продаж «под ключ» и совершенствовании работы уже имеющихся отделов продаж. Так же мы предлагаем тренинги, семинары и бесплатные вебинары, благодаря которым Вы можете получить практический опыт, знания и проверенные бизнес-технологии от ведущих экспертов страны.
1 Хотите посмотреть какие семинары, тренинги и бесплатные вебинары мы можем Вам предложить?

СПИСОК БЛИЖАЙШИХ МЕРОПРИЯТИЙ

Кстати, а нужен ли Вам консалтинг? Давайте сначала разберемся какой эффект, Вы можете получить благодаря выстраиванию и совершенствованию системы продаж в Вашей компании:
  • Пройти онлайн самодиагностику системы продаж. ПРОЙТИ САМОДИАГНОСТИКУ
  • Пройти бесплатный аудит системы продаж с экспертом компании «Baksht Consulting Group»
Хотите ближе ознакомиться с технологией Константина Бакшта по построению профессиональных отделов продаж и изучить, как внедрить технологию в Вашу компанию и увеличить с ее помощью Ваши обороты и доходы? Лучший способ сделать это – прочитать книгу Константина Бакшта «Построение отдела продаж»
414 рублей
Бесплатно!
Скачать