Практический опыт: История бизнеса фаст-фуда. Часть 1
Знакомство с героем
Я познакомился с Андреем в Екатеринбурге. Он пришел на одну из моих бизнес-встреч с предпринимателями города, а потом договорился о личной консультации. В процессе разговора между нами возникла сильная личная симпатия. Соприкосновений по бизнесу между нами практически не было. Зато у нас быстро завязались приятельские отношения, постепенно развившиеся в дружбу. Андрей был умным, целеустремленным предпринимателем с творческим мышлением и хорошо развитым воображением. Вдобавок он был обаятельным, энергичным, чрезвычайно интересным в общении человеком.
Как и я, Андрей много читал. В наибольшей степени его внимание привлекала бизнес-литература. Особенно те книги (их не так уж много), откуда можно взять конкретные технологии и рекомендации. Которые можно внедрить в свой бизнес, чтобы повысить его эффективность.
Бизнесом Андрея был фаст-фуд - сеть «Блинок». В 2005 году, когда мы познакомились с Андреем, эта сеть блинных уже была крупным, широко известным бизнесом с очень хорошей репутацией. Кстати, блины там действительно делали просто изумительные - пальчики оближешь!
Перспективный бизнес фаст-фуда
Сеть блинных была не первым фаст-фудовским бизнесом Андрея. До этого он был соучредителем и управляющим сети чебуречных, рассчитанной на бюджетных Клиентов из спальных районов. «Блинок» же с самого начала развивался на другом уровне. Изначально сеть в основном состояла из уличных точек, торгующих на вынос. Большинство этих точек были расположены в центральных районах города. В том числе - на набережной и в других ключевых прогулочных местах. А также рядом с крупнейшими торговыми центрами. По ценовой политике сеть относилась скорее к среднему (для уличного фаст-фуда) ценовому сегменту. Упор делался на достойное качество.
Андрей уделял колоссальное внимание эффективному развитию и правильному позиционированию своего бренда. Тем более что его единственный компаньон - партнер по бизнесу - был крупным специалистом по маркетингу. Дизайн розничных точек был тщательно продуман. Время от времени проводились мощные целевые рекламные кампании.
Нас с Андреем сближало еще и то, что он относился к своему бизнесу как к технологии. При этом его стремление непрерывно развивать и совершенствовать свой бизнес - и технологию его ведения - было совершенно неистощимым. Мы встречались с Андреем не реже, чем раз в два-три месяца. И каждую встречу часами обсуждали, как эффективнее решать те или иные бизнес-задачи. Иногда мы обсуждали задачи и вопросы его бизнеса, и я по мере сил старался дать ему разумные советы. Иногда все происходило с точностью до наоборот. Еще чаще мы рассказывали друг другу о новых технологиях бизнеса, благодаря которым нам уже удалось решить те или иные серьезные задачи. Темы обсуждений были самыми разнообразными. От вербовки ключевых сотрудников до защиты от воровства на розничных точках.
Андрей был сторонником стандартизации бизнеса, формализации его в виде исчерпывающего набора инструкций и описаний бизнес-процессов. От месяца к месяцу таких рабочих стандартов и документированных бизнес-процессов в его Компании становилось все больше. А те, которые были разработаны ранее, регулярно совершенствовались и дополнялись.
Постепенно его бизнес был полностью оформлен и документирован в виде, пригодном для продажи по франшизе. Эта экспансия ускорилась благодаря поездке Андрея в Соединенные Штаты Америки. Он выиграл конкурс и поехал на месячную бизнес-стажировку в компании нескольких десятков других предпринимателей со всех концов России и СНГ. Благодаря завязавшимся в этой поездке деловым связям он продал свою франшизу в два других российских города-миллионника. Как он мне рассказывал, преимуществом вхождения в этот бизнес был приемлемый уровень стартового капитала - в пределах нескольких миллионов рублей. А также высокая норма прибыли. Правда, в преимущественных условиях для вхождения в бизнес были те предприниматели, у которых уже имелись хорошие связи в городской администрации. Ведь возможность установить свои розничные точки в местах наибольшего скопления народа чрезвычайно важна для успеха бизнеса фаст-фуда! В следующем году Андрею пришлось провести немало времени в командировках. Он лично курировал построение сетей фаст-фуда теми предпринимателями, которые приобрели его франшизу.
В то же время благодаря еще одному своему деловому знакомству международного уровня Андрей предпринял попытку создать сеть фаст-фуда в Гонконге. Такое предложение ему сделал один инвестор из Гонконга. Андрей познакомился с ним в той самой американской поездке. Инвестор обещал профинансировать пилотный проект и помочь с решением организационно-административных вопросов. А в случае успеха пилотного проекта - привлечь средства для построения полномасштабной фаст-фудовской сети. Андрей же должен был выстроить сам бизнес. А в дальнейшем - курировать его развитие и отстроить оперативное управление этим бизнесом. Компаньоны решили, что в Гонконге будет более привлекательной не сеть русских блинных, а сеть французских Creperie. Довольно скоро Андрей отправился в свой первый вояж в Гонконг. Позднее он наведывался туда довольно регулярно - каждый раз на срок от двух-трех недель до пары месяцев.
Перспективы вывода бизнеса на международный уровень, да и сам Гонконг произвели на Андрея неизгладимое впечатление. Он рассказывал мне, что малый бизнес в Гонконге поддерживается на законодательном уровне. В той степени, которую он даже не мог себе представить. По его словам, при создании бизнеса в Гонконге нужно с самого начала документировать и декларировать все первоначальные затраты. Например, авиабилеты на перелеты из России в Гонконг и обратно. С момента, когда малый бизнес начинает зарабатывать деньги, он получает ощутимый период налоговых каникул. Позже налоги все же возникают, но они небольшие и необременительные. А главное - их не нужно платить, пока сумма начисленных налогов не превысит суммы всех задекларированных первоначальных вложений в бизнес. Только после того, как Вы за счет налогов компенсируете все свои первоначальные вложения, Вы наконец-то начинаете платить налоги. Которые, впрочем, все равно невелики и необременительны.
Еще одна деталь, которая буквально поразила Андрея - совершенно непривычная для него трудовая этика его гонконгских работников. Он рассказывал мне про инцидент, который произошел на его пилотной точке продаж, работающей в одном из крупных торговых центров. Кроме блинов, в его Creperie продавались и напитки - в том числе Кока-Кола. Стоимостью два доллара за баночку 0,33. И вот как-то в воскресенье после обеда запасы Кока-Колы на точке неожиданно закончились. Следующая доставка должна была быть только на следующее утро. Ускоренно организовывать ее в воскресенье - тем более, что время уже шло к вечеру - вряд ли было разумно. Из ситуации можно было выйти проще. В подвале того же торгового центра был крупный продовольственный супермаркет. Там Кока-Кола в упаковках стоила около 30-ти центов за баночку. И вот сотрудница Андрея, работавшая на точке - китаянка на 4-м месяце беременности - быстренько съездила вниз. И закупила Кока-Колу в супермаркете. На следующий день она отчиталась в произведенной операции перед Андреем, подтвердив ее чеком из супермаркета. Андрей был просто поражен. Как же ей не пришло в голову просто продавать Кока-Колу из супермаркета по ценнику фаст-фуда, а разницу положить к себе в карман?
Эксперимент с пилотной точкой завершился довольно успешно. Весной 2008-го года партнеры готовились к тому, чтобы развернуть в Гонконге полномасштабную сеть Creperie.
Выход на новый уровень
К сожалению, кризис 2008-го года несколько притормозил планы Андрея по экспансии в Гонконге. Зато для него открылись весьма привлекательные возможности в самом Екатеринбурге. В связи с кризисом многие сети ресторанов, фаст-фудов и салонов сотовой связи стали сбавлять обороты. И, как следствие, сокращать количество своих розничных точек. Стали освобождаться весьма интересные помещения в центре города. В таких местах, в которые до этого было практически невозможно зайти. Плюс к этому, открылась возможность зайти на фуд-корты в нескольких наиболее популярных торговых центрах. До кризиса на этих фуд-кортах не только все места были заняты, но и желающие занять свободное место стояли в очереди.
Андрей сделал из происходящих событий простой вывод: в кризис, при снижении покупательной способности населения, наиболее востребованным становится самое дешевое предложение на рынке. В частности, в сфере ресторанного бизнеса наиболее тяжелый удар будет нанесен по ресторанам и кафе высокой и средней ценовой категории. Напротив, закусочные, столовые и кафе эконом-класса, а более всего - фаст-фуд, должны испытывать активизацию спроса со стороны населения. А значит, настало время для крупномасштабной экспансии!
Андрей решил охватить своими закусочными ключевые отдельно стоящие помещения на самых проходных улицах и перекрестках центра города. А также занять освободившиеся места на фуд-кортах в крупных торговых центрах. Плюс к этому, кардинально менялась концепция самой сети. До этого большинство точек сети «Блинок» были уличными киосками, торгующими на вынос. В торговых центрах располагались «телеги», работавшие по тому же принципу. Оборудование таких точек стоило недорого. Однако и касса у них была не так уж велика. А главное - на продажи в уличных киосках существенно влияла сезонность. Не говоря уж о погоде на улице.
По новой концепции, большинство новых точек следовало делать крытыми, значительно большей площади. В виде мини-столовых, где можно заказать блины и другие закуски. И съесть их, сидя за столиком. В закрытом, отапливаемом зимой и кондиционируемом летом помещении. Предполагалось, что такие точки смогут приносить значительно более серьезный оборот и доход. А кроме того, влияние сезонности и погоды на уровень продаж в этих точках будет значительно менее существенным. В последние годы схожим образом начала реорганизовываться сеть закусочных «Крошка-Картошка» в Москве.
Разумеется, для организации таких «столовых» требовались совсем не те средства, что для организации очередного уличного киоска «Блинка». К примеру, ремонт и оборудование каждой отдельно стоящей «мини-столовой» стоили как минимум миллион рублей. А то и несколько миллионов. В то время как для организации нового уличного киоска в большинстве случаев было достаточно одной-двух сотен тысяч. Зато и обороты от каждой «мини-столовой» были выше, чем у двух-трех уличных киосков. Плюс - защита от сезонности!
Итак, Андрей начал разворачивать сеть «мини-столовых» в ключевых точках города с самой высокой проходимостью. А параллельно - один за другим занимать места на фуд-кортах. С увеличением количества точек продаж стали существенно расти обороты Компании. Достаточно скоро стало очевидно, что производство в его нынешнем виде уже не справляется с увеличивающейся нагрузкой. Ограничение было уже не столько в оборудовании, сколько в отсутствии необходимых площадей для расширения производства. Поэтому Андрей организовал переезд производства на новое место, где площадь арендованных помещений была значительно больше. На этом новом месте производство было организовано на значительно более серьезном уровне, чем до этого. Для этих целей было закуплено оборудование в Европе. Андрей стремился к тому, чтобы производство было организовано по высшему разряду. Более того - совершенство технологии должно было компенсировать несовершенство человеческого фактора. Так, он очень переживал, что некоторые работницы на точках склонны недокладывать начинки в блины, чтобы заработать лишнюю копейку в свой карман. Поэтому он купил специальное оборудование за несколько десятков тысяч евро, которое фасовало начинки в одноразовые стаканчики. После этого «тайным покупателям» достаточно было контролировать, чтобы при изготовлении блинов начинки брались только из соответствующих стаканчиков. И содержимое стаканчика выкладывалось на блин полностью.
Разумеется, такое развитие требовало привлечения серьезных дополнительных финансовых ресурсов. Андрей взял кредит на приобретение оборудования у Сбербанка. Что же до отделки, ремонта и оборудования новых розничных точек, средства на это Андрей занимал у частных инвесторов. Проценты им Андрей платил четко, ежемесячно, надежно, как часы.
После реорганизации производства Андрей понял, что он может продавать в своих новых, укрупненных розничных точках не только блины. Особенно это было интересно на фуд-кортах, где Андрей стал параллельно развивать розничные точки в трех форматах: классическая блинная, сэндвичи и гамбургеры с ориентацией на молодежь, столовая эконом-категории. Теперь при оплате той же аренды за место на фуд-корте Андрей вел на этой точке продажи уже в трех различных форматах. Несмотря на некоторые организационные сложности, его розничная сеть росла, бизнес развивался.
