Подписаться на рассылку
ПОДПИШИТЕСЬ НА НАШ ЖУРНАЛ:
«ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ»
и получайте новые статьи
о продажах, переговорах
и личных инвестициях

Сложите два числа и введите результат

Книги Константина Бакшта

ЗАПУСК БИЗНЕСА УСЛУГ: 2.Первая команда: вербовка

По моему мнению, существует ровно две эффективные технологии набора кадров: проведение конкурса и вербовка.

Проведение конкурса эффективно в большинстве случаев, когда на рынке труда присутствует значительное количество соискателей нужной Вам квалификации. Конкурсы можно проводить и на менеджеров по продажам, и на руководителей продаж. И на технических специалистов любой квалификации - монтажников, программистов, дизайнеров... А еще - на секретарей, юристов, бухгалтеров (в том числе главных) и руководителей любого ранга. Проведение таких конкурсов подробно описывается в моей книге «Построение отдела продаж» (ИД «Питер», 2005-2011).
Отметим, что при проведении конкурсов в нашей Компании используется специальный комплект анкет. Анкеты помогают руководителям и собственникам бизнеса определить, что на самом деле представляет собой соискатель, насколько он знаком со спецификой своей будущей работы. Что более важно, анкеты позволяют заметить факторы риска. Такие, как скрытую туповатость, неспособность к работе с документами, врожденную нелояльность и склонность к воровству.
Данный комплект анкет используется как на конкурсах, проводимых в нашей Компании, так и на конкурсах в Компаниях наших Клиентов. Тем более что получить их можно совершенно бесплатно - об этом ниже.
Сила анкет - в их количестве. Хорошо, когда данные одной анкеты можно сопоставить с данными другой.
Мы используем комплект из четырех анкет (или больше), включая:
«Анкета комсостава» на 3-х страницах. Коварная форма, позволяющая узнать о человеке всю подноготную. Происхождение, судя по всему, ФСБ-шное.
«Тест менеджера по продажам» на 2-х страницах. Позволяет оценить общий уровень профессиональной подготовки. Часто помогает разглядеть в человеке без опыта работы рефлексы прирожденного коммерсанта.
«Анализ удовлетворенности потребностей». Всего одна страничка... а заполняется 30-40 минут минимум. Позволяет провести анализ доминирующих потребностей по Маслоу. Глубинная трактовка этой анкеты позволяет многое сказать об истинной сущности того, кто ее заполнял.
«Тест Белбина» на 4-х страницах. Популярный тест на предпочитаемые роли в командной работе. Интересно сопоставлять результаты этого теста с первой и третьей анкетами.

Вы можете прислать нам письмо по электронной почте, чтобы получить наш комплект анкет для использования на Ваших конкурсах. Для этого прошу составить письмо В ТОЧНОСТИ так, как описано ниже:
- Посылайте письмо на адрес info@fif.ru
- В поле «Тема:» ("Subject:") письма укажите: "ЗАПРОС АНКЕТ - Константину Бакшту"
- Напишите, что хотели бы получить комплект анкет для проведения конкурса
- В тексте письма ОБЯЗАТЕЛЬНО укажите Ваши ФИО, должность, Компанию, адрес Компании и контактные телефоны с кодом города.

Если письмо будет оформлено правильно, мы обязательно отправим Вам комплект анкет. Если в письме не будет всей нужной информации, ответ не гарантируется. Мои сотрудники могут связаться с Вами и уточнить, какие дополнительные материалы послать вместе с анкетами. Следует ждать, что к моменту получения Вашего письма у нас будут подготовлены дополнительные материалы и статьи, которые помогут Вам в проведении конкурса.


Если конкурс так эффективен, для чего нужна вербовка? Вербовка необходима тогда, когда Вы уже присмотрели интересующего Вас сотрудника. И Ваша цель - пригласить на работу в Вашу Компанию именно его. Вербовка полезна и тогда, когда Вы ищете специалиста весьма редкой квалификации. Например, Вам нужен системный администратор ОС Unix. Вы знаете, что на весь город таких специалистов - не более двух-трех десятков. Причем большинство из них не заинтересованы в смене места работы. Не будут никому посылать свои резюме. Если пригласить их к Вам на собеседование, они просто откажутся прийти. Традиционный конкурс, когда в одно и то же время, в одном и том же месте собирается несколько десятков человек, которые конкурируют друг с другом за право работать в Вашей Компании, организовать не удастся. А значит, нужно заниматься вербовкой. То есть - составлять список потенциальных кандидатов. И встречаться с каждым из них по очереди, индивидуально. По большей части - на нейтральной территории: где-то в ресторанах, кофейнях или в холлах отелей. Проходят эти встречи в формате неформального общения коллег, друзей и приятелей. Изначально Ваша цель - прощупать почву. Часто разговор так и не доходит до конкретного предложения работы.

Обратите внимание: для проведения конкурса необходимо не только иметь возможность собрать толпу соискателей. Нужна еще инфраструктура: место, где собирается толпа. И хотя бы несколько человек, администрирующих конкурс, а также находящихся вместе с Вами в жюри. Если Вам только предстоит создать свой бизнес с нуля, на начальном этапе у Вас нет ничего: ни офиса, ни команды. А ведь офис нужен не только на время проведения конкурса! Не менее важно, чтобы в течении трех недель от запуска конкурса до первого общего отбора (и еще неделю - до второго отбора) кто-то отвечал на звонки и письма соискателей. И ежедневно администрировал конкурс. Кроме того, если Вы не хотите сами решать все организационно-административные вопросы создания бизнеса, Вам с самого начала нужен будет исполнительный директор. Если Вы хотите, чтобы он помог Вам с поиском и оборудованием офиса, нужно его нанять еще до того, как Вы будете искать офис. Опять же, поскольку конкурс Вам проводить пока что негде, придется прибегнуть к вербовке.

Вот так и получается, что первые два-три сотрудника вновь создаваемой Компании привлекаются по знакомству. То есть с помощью вербовки. Конечно, если Вы не можете задействовать для решения этих задач сотрудников, которые уже работают на Вас в другом бизнесе. Потом эта «start-up»-команда помогает Вам подготовить необходимую инфраструктуру бизнеса. Включая офис и организацию юр.лица. А уж после этого можно проводить конкурсы, чтобы донабрать остальных сотрудников.

Вы можете использовать две разновидности вербовки: поточную вербовку и индивидуальную вербовку.

Поточная вербовка хороша в том случае, когда Вам нужно кого-то принять на работу для выполнения определенных обязанностей. То есть закрыть определенную позицию в штатном расписании. Причем сделать это за некоторый - не очень большой - срок. Например, за несколько дней. Или несколько недель. Вам хотелось бы завербовать такого человека, который хорошо справлялся бы со своими должностными обязанностями. А кого именно Вы примете на данную работу - Вы пока и сами не знаете.

Для начала лучше всего составить список из нескольких десятков фамилий. В основном это - люди, которых Вы можете попытаться к себе завербовать. Это могут быть Ваши знакомые. Начиная от тех, с кем Вы общаетесь более-менее регулярно. И заканчивая теми, с кем Вы общались всего несколько раз. Так или иначе, следует предполагать, что Вы положительно оцениваете профессиональные качества этих людей. В той мере, в которой можете их оценить. Кроме того, эти люди Вам симпатичны. Вы были бы не прочь видеть их в своей команде. Если у Вас нет к человеку личной симпатии, Вам не так-то легко будет его завербовать.

Вы можете также включить в этот список тех людей, которых Вы не стремитесь завербовать к себе на работу. Но которые сами по роду своей профессиональной деятельности постоянно сталкиваются с наймом сотрудников. Вы можете посоветоваться с ними, как Вам лучше подыскать к себе в команду нужных Вам специалистов. Возможно, они Вам порекомендуют какого-то конкретного специалиста. Такие люди постоянно общаются с различными соискателями. И далеко не всех стоящих, заслуживающих внимания соискателей они принимают на работу в свои Компании. Если у них есть на примете хороший специалист, который ищет работу, а у Вас есть вакантная должность, на которой этот человек мог бы неплохо проявить себя - почему бы не познакомить Вас друг с другом? И не оказать таким образом услугу и ему, и Вам?

Составив список - для начала, к примеру, из 20-30 фамилий - Вы поочередно прозваниваете людей в списке. И договариваетесь с ними о личных встречах. Хорошо назначать на каждый день сразу несколько встреч - одну за другой. При звонке совершенно не обязательно конкретизировать, зачем Вы хотите встретиться с данным человеком. Предполагается, что Вы лично знакомы с каждым человеком из Вашего списка. Причем отношения между Вами как минимум позитивные. А со многими - приятельские или даже дружеские. Раз так, почему бы просто не встретиться, не поболтать по-приятельски за чашкой кофе или за кружкой пива? Ведь приятное человеческое общение - такое изысканное удовольствие! К тому же любой мало-мальски опытный профессионал понимает: если у Вас есть какой-то конкретный вопрос, который Вы хотели бы обсудить - на встрече Вы его обязательно затронете.

При встрече сначала лучше всего начать с разговора на отвлеченные темы: как жизнь, как дела? Можно обсудить последние события, книги/фильмы, отдых, путешествия и другие хобби/увлечения... Минут через 10-15 уже можно начать постепенно приближаться к интересующей Вас тематике: как дела на работе? Как перспективы? Все ли удается, все ли устраивает? Нет ли каких-то проблем? Вам нужно понять, как относится Ваш собеседник к той работе, которая у него есть на данный момент. Может ли он быть заинтересован в новых предложениях? Или наоборот - пока явно не стремится к смене места работы? Даже если Ваш собеседник на данный момент как раз нигде не работает и находится в поисках работы, многое зависит от его ответов на Ваши вопросы. Может быть, по результатам собеседования Вы увидите, что удачный вариант сам идет к Вам в руки. А может, наоборот, некоторые обстоятельства ухода Вашего собеседника с предыдущего места работы наведут Вас на мысль, что Вам не хотелось бы вербовать этого человека в свою команду. Так или иначе, пока Вы по-дружески обсуждаете вопросы трудоустройства и карьерных перспектив, и при этом еще ни словом не обмолвились о сути Вашего предложения, Вы можете рассчитывать на то, что предоставленная Вашим собеседником информация будет довольно объективна.

Многое зависит и от финансовых запросов Вашего собеседника. Скорее всего, Вы заранее определили для себя достаточно точный интервал финансовых условий, на которых Вы готовы принять сотрудника на данную позицию. Если Ваш собеседник не работает и как раз находится в поисках работы, на какой оклад и совокупный доход он ориентируется? Задав пару вопросов, это несложно уточнить. Если его запросы соответствуют Вашим возможностям - значит, обстоятельства складываются благоприятно для вербовки. Но может оказаться и так, что его финансовые запросы неадекватны. Значительно выше не только Ваших возможностей, но и всего того, что он реально может получить на рынке труда. В этом случае немедленная вербовка вряд ли будет успешной. Имеет смысл подождать несколько недель. Или даже несколько месяцев. Если за это время данный человек так и не подыщет себе работы - имеет смысл пообщаться повторно. Возможно, после многих неудачных попыток трудоустройства его финансовые запросы станут значительно более адекватными.

Если же Ваш собеседник работает - необходимо уточнить, какой у него доход. Это лучше делать мягко, не впрямую: «Если не секрет, сколько все-таки платят таким сотрудникам, как ты, в Вашей Компании? Примерно, плюс-минус километр? Около тридцати тысяч в месяц, или около шестидесяти?» Если задавать вопросы корректно, аккуратно, но настойчиво, практически в 100% случаев удастся достаточно точно определить как оклад, так и результирующий доход Вашего собеседника. Опять же, если Ваши финансовые возможности более-менее соответствуют его нынешнему уровню доходов - шансы есть. Если же он уже сейчас зарабатывает значительно больше, чем Вы можете ему предложить - какова вероятность, что Вам удастся его завербовать? Разве что у него отвратительные отношения с руководством. И его увольнение - дело считанных дней. Или в Компании, в которой он работает, дела идут совсем плохо. И задержки выплаты заработной платы составляют уже несколько месяцев. Наконец, может оказаться так, что его работа хоть и приносит неплохие деньги, зато скучна, неинтересна и не дает перспектив. В этом случае можно попробовать завербовать человека «за интерес». Подчеркивая, что лучше за меньшие деньги заниматься интересным, любимым делом. В котором также имеются неплохие перспективы профессионального и карьерного роста. И, наоборот, не очень-то здорово даже ради более значительных денег, зато без цели, удовольствия и перспектив убивать на работе значительную часть своего времени. Деньги того не стоят. Если Вам удастся завербовать человека так, что он готов при переходе к Вам потерять в среднесрочном доходе ради интересного дела и перспектив - это хороший знак.

Вообще, я очень не рекомендовал бы покупать людей за деньги. Вам нужны люди, которые хотят работать именно у Вас, именно в Вашей Компании. А не «попрыгунчики», которые в любой момент готовы сменить работу ради дополнительных трех копеек оклада. Как проверить лояльность будущего сотрудника? Он должен согласиться работать у Вас либо на таких же финансовых условиях, которые были у него на предыдущем рабочем месте. Либо - как минимум на испытательный срок - даже на более низких, чем раньше. Я считаю ошибочным подход, когда основной интерес перехода на работу в Вашу Компанию - немедленное увеличение личного дохода. Я не хочу, чтобы сотрудники приходили ко мне на работу с целью больше получать. Я сторонник того, чтобы они прилагали усилия, чтобы, работая в моей Компании, больше зарабатывать. Чем больше составляющая дохода моего сотрудника, зависящая от результатов его работы и от результатов работы подразделения, которым он руководит - тем больше я рад и счастлив. И тем выше я ценю этого сотрудника.

Единственное исключение, когда вполне возможно принять нового сотрудника на работу с прямым увеличением доходов - это если его доходы на предыдущем месте работы были существенно ниже среднерыночных. Я считаю в корне неверным платить сотрудникам ниже среднерыночного. Если же его нынешний работодатель явно недоплачивает своим сотрудникам, а с профессиональной и человеческой точки зрения данный сотрудник Вам вполне походит - почему бы не завербовать его к себе? И не начать ему платить те деньги, которых он заслуживает? В конце концов, если бы он начал планомерно искать себе другую работу - он бы нашел и другие Компании. Которые готовы были бы взять его в свой штат. И предложить ему адекватные условия оплаты. А раз уж Вы первый делаете ему такое предложение - значит, Вы таким образом получаете некоторый приоритет. «Кто первый встал - того и тапки!»

Прощупав ситуацию, Вы можете постепенно переходить к Вашему предложению. В одних случаях Вы понимаете, что Ваш собеседник не заинтересован в смене места работы. И завербовать его в Вашу Компанию не удалось бы, даже если бы Вы попытались это сделать. Значит, Вам остается только спросить его совета по интересующему Вас вопросу. Обрисуйте, какого специалиста (или каких специалистов) Вы ищете и хотите принять на работу в свою Компанию. Обрисуйте возможности и ключевые преимущества работы в Вашей Компании. Попросите его подумать: возможно, у него есть какие-то знакомые? Или просто специалисты на примете, которые могли бы Вам подойти? Договоритесь, что Вы с ним свяжетесь через пару-тройку дней. Возможно, к тому моменту он будет готов кого-то Вам порекомендовать.

Та же стратегия хорошо подходит в ситуации, когда Вы не уверены, заинтересуется ли Ваш собеседник работой у Вас или нет. Спросите его совета, кого он мог бы Вам порекомендовать. При этом сделайте вид, что его самого Вы не рассматривали на роль возможного кандидата. Последующее обсуждение условий и специфики работы в Вашей Компании позволит Вам лучше прощупать почву. И понять, есть ли заинтересованность со стороны Вашего собеседника. Если Вы чувствуете, что «рыбка клюет», Вас может «неожиданно осенить» - а его самого, случайно, не могло бы заинтересовать Ваше предложение? Причем эта мысль может «прийти Вам в голову» как при первоначальном разговоре, так и при повторной созвонке. Или при встрече через несколько дней. Может оказаться полезным, чтобы за эти несколько дней Ваш собеседник «дозрел». И сам начал достаточно явно проявлять свою заинтересованность в работе в Вашей Компании.

Если же интерес Вашего собеседника к работе у Вас явно проявляется с самого начала, и Ваше предложение может быть для него достаточно привлекательным - Вы можете предложить ему работу достаточно открыто и прямолинейно. В этом случае принципиальное решение о найме будет, скорее всего, принято по результатам первого же разговора. Если предлагаемые Вами условия должны, по Вашему мнению, выглядеть с точки зрения данного соискателя весьма заманчиво - не давайте ему особого времени на раздумья. Если условия явно выгодные, а он начинает раздумывать, сомневаться и кочевряжиться - ни в коем случае не стоит его уговаривать! Немедленно забирайте назад свое предложение. И скажите ему: работы в Вашей Компании достойны далеко не все! И в первую очередь соискатель должен показать, что он серьезно заинтересован в работе в Вашей Компании. А также обосновать, чем он может быть полезен Компании. И почему Вы должны взять на работу именно его. Так что пока Вы совсем не уверены, можно ли вообще обсуждать возможность приглашения к Вам на работу Вашего собеседника. Пусть сначала докажет Вам, как он хочет у Вас работать. И насколько он может быть Вам полезен. А уж потом Вы будете думать, делать ему предложение - или нет.

Рассмотрим еще один вариант вербовки - индивидуальную вербовку. Когда Ваша цель - не столько закрыть конкретную вакансию, сколько привлечь в свою команду определенного человека.

Суть индивидуальной вербовки - в том, что Вы где-то (не так уж важно, где и при каких обстоятельствах) присмотрели профессионала, которого не отказались бы завербовать на работу в Вашу Компанию. На данный момент у него может быть отличная работа, хорошие условия оплаты. И Вам вряд ли удастся уговорить его перейти на работу к Вам. Тем не менее Вы берете его на заметку. После чего на протяжении длительного времени - многих месяцев, или даже нескольких лет - периодически поддерживаете контакт с этим человеком. За это время между Вами могут развиться приятельские, или даже дружеские отношения. Или же это могут быть чисто деловые отношения. Дополняемые тем, что Вам приятно и комфортно общаться друг с другом.

При этом Вы не забываете о том, что при случае хотели бы заполучить этого человека в свою команду. Ваш расчет строится на двух факторах. Во-первых, если Ваш бизнес быстро растет и развивается, Ваши возможности (в том числе - по условиям найма) из года в год могут ощутимо возрастать. Во-вторых, у интересующего Вас человека не все и не всегда будет хорошо с работой. Когда и если у него наступит временный спад в работе, а Вы как раз будете иметь возможность сделать ему интересное предложение - настанет подходящий момент для вербовки!


Я впервые познакомился с Ч., когда она пришла на один из моих тренингов в Самаре. До этого она уже прочитала несколько моих книг, серьезно увлеклась моей технологией построения отдела продаж. Оказалось, что нам очень интересно общаться друг с другом. Так что из знакомства на тренинге постепенно развились сначала приятельские, а потом и дружеские отношения.

Сначала я не задумывался о возможности вербовки Ч. на работу в мою Компанию. На тот момент она работала начальником отдела продаж в одной средних размеров фирме, занимающейся рекламой и полиграфией. Работала там около 10-ти лет, сделала карьеру от низовых должностей до руководящей позиции. Зарабатывала неплохие деньги... Не в моих правилах разрушать плодотворное, взаимовыгодное сотрудничество человека и Компании, в которой он работает. К тому же, согласно этическим нормам нашего бизнеса, мы не принимаем на работу сотрудников тех Компаний, которые посылали этих сотрудников к нам на тренинги. Мы прекрасно можем набрать себе отличные кадры и без того, чтобы портить отношения с любимыми Клиентами.

Впрочем, в альянсе Ч. и Компании, в которой она на тот момент работала, далеко не все было безоблачно. Например, Компания не поощряла профессиональное обучение своих сотрудников. Ч. за первый год нашего знакомства посетила четыре моих семинара и тренинга. И каждый раз платила из своего личного кармана. Такое частенько случается, когда мои тренинги посещают собственники бизнеса. Но за сотрудников и руководителей, работающих по найму, практически в 100% случаев платит их Компания.

Более того, когда Ч. попыталась внедрить в Компании, где она работала, полученные на моих тренингах технологии и стандарты - руководство ее не поддержало. В результате собственники бизнеса не получили дополнительной прибыли. Сглупили, конечно. А лояльность Ч. резко снизилась.

Где-то через полтора года после нашего знакомства Ч. перешла на работу в другую Компанию, занимающуюся косметикой и средствами ухода. Ч. была воодушевлена перспективами новой работы. Хотя я со стороны оценил, что предложение может оказаться совсем не таким сладким, как оно выглядит. Именно тогда я отметил для себя, что при случае было бы неплохо завербовать Ч. к себе на работу. К этому моменту я был уверен, что Ч. - хороший профессионал с сильным потенциалом роста. А поскольку все мои тренинги она прошла еще на своей предыдущей работе, перед ее нынешним работодателем у меня не было никаких сдерживающих обязательств.

Прошел еще год. Оказалось, что на новой работе Ч. все действительно далеко не так здорово, как представлялось изначально. Рекламный бюджет на поддержку продаж практически не выделяется, что для потребительских товаров - смерти подобно. Более того, практически нет возможности оплачивать необходимые бонусы, чтобы входить в крупные аптечные сети. И обеспечивать в них приоритетную выкладку товара. План продаж выполнить нереально. А система мотивации построена так, что неважно, насколько большие продажи ты обеспечиваешь. Совсем нет продаж, или же план выполняется на 70% - пока нет 100% выполнения плана, бонусы от продаж обеспечивают весьма незначительную прибавку к окладу.

Благоприятная для вербовки ситуация начала созревать. И все же я не торопился с вербовкой. Получалось, что на тот момент у меня не было по-настоящему интересных предложений для Ч. в моем Самарском филиале. Вот если бы Ч. готова была к переезду в Москву - тогда у меня была бы возможность сразу предложить ей достаточно интересные условия, перспективную позицию. А поскольку Ч. на тот момент была не замужем, обеспечить ей проживание в Москве было несложно. Для решения подобных вопросов у меня имелись наготове корпоративные квартиры (они и сейчас у меня имеются).

И вот, когда я в очередной раз созвонился с Ч., она попросила у меня дружеского совета. Оказалось, что в течении недели ей сделали предложения руки и сердца... сразу три джентльмена! Обдумав эти предложения, она решила, что... не хочет принимать ни одного из них. Разумеется, в этой ситуации сразу встал вопрос: куда от них деться? Ведь они просто так не отступятся!

Услышав это, я сразу сделал охотничью стойку. Хорошо, сказал я, давай я обдумаю эту ситуацию, прокручу ее в голове... А кстати, как там дела у тебя на работе? Оказалось, что на работе дела тоже не очень. В прошлом месяце были достигнуты отличные результаты. Руководство даже на радостях пообещало Ч., что выделят средства на бонусы и рекламную поддержку. А вместо этого начались задержки с выплатой зарплаты.

Хорошо, сказал я Ч. Мне кажется, что судьба и мироздание явно намекают тебе, что в твоей жизни пора что-то кардинально менять. Раз у тебя в Самаре закрутился такой клубок, самым лучшим вариантом было бы просто-напросто уехать от всех этих проблем в другой город. А тем временем здесь все успокоится и рассосется.

Правда, переезд в другой город - дело само по себе непростое. Нужно будет найти там сначала жилье, а потом работу. А пока работы нет - на что жить? Чем платить за квартиру? Найти работу в новом городе - дело сложное, оно может затянуться. В обычной ситуации все можно подготовить заранее, спланировать. Обеспечить финансовый запас на первое время... Но у тебя - не плановый переезд, а аврал. Чем скорее ты сможеть сбежать от своих самарских проблем, тем лучше.

Да и куда ехать? В России не так уж много городов, хотя бы сравнимых по уровню с Самарой. В Москве, конечно, возможностей и перспектив еще больше... Но Москва - суровая хозяйка. Даже чтобы снять квартиру в Москве, нужно платить сразу за три месяца: первый, последний и риэлтеру. 60-90 тысяч рублей потребуется только на это.

Впрочем... у меня есть идея. Как насчет того, чтобы экстренно - за 2 дня - сдать все дела на нынешней работе? Раз у них все равно нет денег даже платить тебе зарплату, оставаться там точно смысла нет. В выходные с минимумом вещей выезжаешь в Москву. Я тебя размещу на одной из наших корпоративных квартир. И с понедельника - ВЫХОДИШЬ НА РАБОТУ В МОЕЙ КОМПАНИИ, В МОСКВЕ!

Так все и произошло.

 

Эта статья входит в новую книгу К.Бакшта «Построение бизнеса услуг: "с нуля"
до доминирования на рынке» ИД "Питер" 2011 года.
Константин Бакшт, генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг» (www.salesystem.ru, www.fif.ru), автор книг «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов», «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям».

«Боевые команды продаж», «Усиление продаж», «Большие контракты» и "Вкус жизни"

Что Вы можете УЖЕ СЕЙЧАС получить совершенно БЕСПЛАТНО:
Анкеты для самодиагностики отдела продаж
Позволят Вам определить основные проблемы в продажах, точки роста и векторы развития продаж.
Анкеты для проведения КОНКУРСОВ по набору кадров
Анкеты помогут собственникам и владельцам бизнесов определить, насколько новый менеджер готов работать менеджером по продажам.
Анкеты для самодиагностики руководителей
Позволят Вам определить оптимальную руководящую должность сотрудника, исходя из его психотипа.
Выберите материалы, которые Вы
хотите получить ПРЯМО СЕЙЧАС:

Сложите два числа и введите результат

Получите В ПОДАРОК видео
Константина Бакшта
Усиление продаж:
Как выжать больше из
имеющегося отдела
продаж В2В
Заполните
форму
Заполните
форму

Сложите два числа и введите результат

×
Вы впервые на нашем сайте?
В разных местах на нашем сайте Вы можете найти полезные материалы и бесплатные сервисы:
1 Подписка на Интернет-журнал «Профессиональные системы продаж».

Сложите два числа и введите результат

2 Видео-курс от Константина Бакшта «Построение системы продаж» из 8 занятий.

Сложите два числа и введите результат

3 Комплект анкет для конкурса по набору кадров:
  • Анкета для менеджера по продажам
  • Анкета по мотивации
  • Аудит системы продаж
  • Тест Белбина
  • Тест на жизненную позицию

Вы можете использовать анкеты как при наборе сотрудников в отдел продаж, так и на любые другие позиции в Вашей Компании

Сложите два числа и введите результат

Хотите узнать, что еще полезного и интересного есть на нашем сайте?
ДА, спасибо! НЕТ, пока достаточно
Спасибо за Вашу заявку.
Подтвердите свою почту и получите бесплатные материалы.
Хотите узнать, что еще полезного и интересного есть на нашем сайте?
ДА, спасибо! НЕТ, пока достаточно
Компания «Baksht Consulting Group» специализируется на построении отделов продаж «под ключ» и совершенствовании работы уже имеющихся отделов продаж. Так же мы предлагаем тренинги, семинары и бесплатные вебинары, благодаря которым Вы можете получить практический опыт, знания и проверенные бизнес-технологии от ведущих экспертов страны.
1 Хотите посмотреть какие семинары, тренинги и бесплатные вебинары мы можем Вам предложить?

СПИСОК БЛИЖАЙШИХ МЕРОПРИЯТИЙ

Кстати, а нужен ли Вам консалтинг? Давайте сначала разберемся какой эффект, Вы можете получить благодаря выстраиванию и совершенствованию системы продаж в Вашей компании:
  • Пройти онлайн самодиагностику системы продаж. ПРОЙТИ САМОДИАГНОСТИКУ
  • Пройти бесплатный аудит системы продаж с экспертом компании «Baksht Consulting Group»
Хотите ближе ознакомиться с технологией Константина Бакшта по построению профессиональных отделов продаж и изучить, как внедрить технологию в Вашу компанию и увеличить с ее помощью Ваши обороты и доходы? Лучший способ сделать это – прочитать книгу Константина Бакшта «Построение отдела продаж»
414 рублей
Бесплатно!
Скачать