Подписаться на рассылку

Книги Константина Бакшта

Ближайшие мероприятия
ПОДПИШИТЕСЬ НА НАШ ЖУРНАЛ:
«ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ»
и получайте новые статьи
о продажах, переговорах
и личных инвестициях

Ближайшие тренинги

Самара

Москва

ЦЕНА ВОПРОСА: ПЕРЕГОВОРЫ О ЦЕНЕ. ЧАСТЬ 4

11. Личный порог и его «раскачка» 

У каждого коммерсанта – свой «личный порог». ЛИЧНЫЙ ПОРОГ – ЭТО МАКСИМАЛЬНЫЙ РАЗМЕР СДЕЛКИ, ЗАКЛЮЧЕННОЙ ДАННЫМ КОММЕРСАНТОМ В ТОЙ КОМПАНИИ, ГДЕ ОН СЕЙЧАС РАБОТАЕТ.

Учитывается размер сделки, заключенной в рамках одного раунда переговоров, и потом оплаченной. Разумеется, большинство переговоров на крупные суммы требуют многих звонков и встреч. Но все равно в результате этого процесса происходит та встреча, когда стороны обсуждают финансовые условия сотрудничества и ударяют по рукам.

Сумма, на которую заключено это соглашение, либо та ее часть, которая потом была реально оплачена, и учитывается как личный порог.  

Пример:  Если максимально заключенный Вами  договор на поставку стройматериалов - пять миллионов рублей, и Заказчик полностью оплатил эту сумму – Ваш личный порог равен пяти миллионам. При этом не важно, оплатил Заказчик эту сумму сразу – или платил частями на протяжении полугода. Если же Вы договорились на пять миллионов, а потом Заказчик оплатил только часть контракта, на сумму три с половиной миллиона – Ваш личный порог будет составлять три с половиной миллиона.  

Если же Вы в соответствии со спецификой Вашего бизнеса обсуждаете на переговорах суммы ежемесячных поставок – так и учитывается Ваш личный порог. Например, Вы провели переговоры о поставках в сеть гипермаркетов эксклюзивной детской одежды на сумму $300000 в месяц. И это – максимальный заключенный Вами контракт такого рода. Если в результате поставки на эту сумму идут, и гипермаркеты за них платят – Ваш личный порог составит $300000 в месяц. Если же в результате усадки и утруски ежемесячные поставки сократились до $150000 в месяц – то Ваш личный порог составит $150000 в месяц. При условии, конечно, что гипермаркеты выплачивают Вам эти деньги.  

Когда вы принимаете сотрудника на работу, полезно поинтересоваться максимальным размером сделки, которую он когда-либо заключал в своей жизни. Также уточните, что именно он продал на эту сумму. Эта информация будет Вам полезна, чтобы понимать, к каким суммам переговоров этот коммерсант уже привычен. Но то, что на прошлом рабочем месте он заключал контракты на миллионы долларов или рублей, еще не означает, что такие же контракты он сможет заключать у Вас.  

Пример: Один знакомый мне коммерсант, занимаясь оптовой продажей пива, заключал контракты на суммы до 60 миллионов рублей. Потом он перешел на работу в компанию, где продавал Интернет-рекламу. Эти контракты на суммы от $300 до $500 у него продавались неплохо. Но уже на сумму $800-$1000 у него не было не одной продажи. Что поделать – ограничения личного порога! Контракты на сумму в $500 казались ему привычными. А контракт на сумму $1000 – это СЛИШКОМ МНОГО, это ДОРОГО!  

Именно так и работает ограничение личного порога. Предположим, у Вас есть опыт продаж на максимальную сумму в 500 тысяч рублей. Переговоры на суммы в 200 тысяч – 300 тысяч рублей вы будете вести без особых сложностей. Переговоры на 500 тысяч тоже проведете нормально – такой опыт у Вас уже был. С переговорами на 550-600 тысяч (плюс 10-20% к достигнутому ранее личному порогу) Вы, скорее всего, тоже справитесь достойно. А вот в переговорах на сумму один-два миллиона Вы будете чувствовать себя неуютно. Будете волноваться, вести себя не вполне адекватно. Ваш мандраж будет виден невооруженным взглядом. Почувствовав Ваше волнение, Клиент сделает соответствующие выводы. И ваши переговоры вряд ли завершатся успехом.  

Но то, что переговоры на настолько крупные суммы, к которым Вы еще не привыкли, будут значительно менее успешными – это еще полбеды. Настоящая беда – то, что из-за ограничения личного порога вы даже не делаете Клиенту предложений на эти большие суммы. Более того – Вы  просто НЕ ВИДЕТЕ, что такого вы могли бы предложить Клиенту на один-два миллиона. Подчиняясь диктату привычных для Вас размеров сделок, Вы ищите возможность сделать Клиенту предложение на 100-200 тысяч рублей, в лучшем случае на 500 тысяч рублей. При этом другой переговорщик, который уже имеет опыт сделок на три-пять миллионов рублей, может сделать тому же самому Клиенту предложение на четыре с половиной миллиона. Предложений на 100 тысяч рублей этот переговорщик не будет делать потому, что ему разговаривать на такие суммы просто скучно. И уж будьте уверенны: если Клиенту действительно нужно что-то закупить на четыре с половиной миллиона, в результате он примет либо это предложение, либо одно из аналогичных. Предложения на 100-300 тысяч он серьезно рассматривать не будет.  

При этом в Вашей команде могут работать сотрудники,  для которых привычный размер сделки 10-20 тысяч рублей. Такой вот у них личный порог! Хотя продают они те же самые товары и услуги, что и Вы. Они смотрят на Клиента и думают: чтобы ему такого предложить тысяч на 20, в крайнем случае – на 5. А уж если они сделают предложение на 40 тысяч, они будут считать это подвигом. Если переговоры с тем же самым Клиентом будете вести ВЫ, Вы можете сделать этому Клиенту предложение на 400 тысяч. И Клиент легче заплатит Вам эти 400 тысяч, чем заплатит 40 тысяч вашему сотруднику.  

Пример: В одной из региональных газет по трудоустройству, с которой мы работали, я познакомился с очень активной пожилой агентессой по рекламе. Эта рекламная агентесса, не жалея сил, делала в среднем 70 продаж ежемесячно. Сумма каждой ее сделки составляла от 140 до 600 рублей, в среднем – 300 рублей.  Легко подсчитать, что средний оборот всех ее продаж за месяц составлял 21000 рублей. Притом. Что в той же команде работали рекламные агенты, которые могли взять сумму от 20 до 100 тысяч рублей одним контрактом.  

Деньги она брала за размещение объявлений о вакансиях. Разумеется, за такие суммы можно было разместить только маленькие строчные объявления. Объявление за 600 рублей эта дама считала дорогим, а рекламные блоки стоимостью от одной-двух тысяч рублей продавать просто не решалась. Как говорила эта дама: «Реклама у нас и так очень дорогая! Клиенты мне 300 рублей еле-еле платят, у них денег нет. А если я им предложу рекламный модуль за 1000 – они развернутся и уйдут. К тому же Клиенты жалуются, что реклама у нас плохо работает. Объявления у нас они размещают, а звонков от соискателей поступает мало».  

На счет того, что для ее Клиентов 1000 рублей – слишком большие деньги, эта дама просто вводила себя в заблуждение. Некоторые из ее Клиентов платили от ста до трехсот тысяч рублей в месяц за рекламу на телевидении.  

Правдой было то, что многие Клиенты этой агентессы были недовольны отдачей от рекламных объявлений в ее газете. Почему? Виновата была явно не газета – в том городе это была лучшая газета по трудоустройству. И разумеется, большинство серьезных компаний размещали в этой газете свои объявления о вакансиях. Причем размещали не куцые текстовые объявления, а рекламные блоки хорошего размера.  

Теперь представьте себя на месте соискателя. Он ищет работу, покупает газету по трудоустройству и ищет все объявления по интересующим его вакансиям. Найдя объявление, он обводит их кружочком. Или как-то еще отмечает. По результатам просмотра газеты отмечены 15 достойных блоков объявлений и 17 – мелких плюгавых текстовых объявлений. Как Вы думаете, в трудоустройстве в какую компанию соискатели будут больше заинтересованы? В ту, которая оформила свою вакансию в виде большого и красивого рекламного модуля? Или в компанию, у которой нет денег даже для того, чтобы разместить нормальное объявление о вакансии?  

Если бы компании, которые размещали текстовые объявления о вакансиях за 300 рублей, вместо этого использовали бы нормальные рекламные блоки стоимостью две-три тысячи рублей, результаты были бы совершенно другими. По нашему опыту и опыту наших партнеров, которые в тот период размещали в этой газете подобные рекламные блоки, отдача от них была просто колоссальной. Звонки от соискателей шли десятками и сотнями. Когда получаешь от объявлений по трудоустройству такую отдачу, то потом ты опять размещаешь объявления в этой газете – и платишь за них с удовольствием!  

Беда рекламной агентессы была в том, что она брала со своих Клиентов СЛИШКОМ МАЛО. Они бы с удовольствием платили за объявления две-три тысячи и получали бы от объявлений хороший результат. А когда они размещали объявления за 300 рублей, результат был паршивый, и Клиенты говорили, что реклама в этой газете никуда не годится. И платили за следующее объявление 300 рублей, просто чтобы отвязаться от рекламщицы.  

Причиной всему было, конечно, ОГРАНИЧЕНИЕ ЛИЧНОГО ПОРОГА. И посмотрите, какую высокую цену платили за это все участвующие стороны! Сама рекламная агентесса зарабатывала в несколько раз меньше того, что могла бы спокойно зарабатывать на тех же самых Клиентах. Клиенты несли колоссальные потери из-за того, что их объявления о вакансиях не срабатывали. Экономия на размещении объявления одной-двух тысяч рублей – ничто по сравнению с потерями из-за того, что месяц за месяцем не удается найти нужных сотрудников. Наконец, сама газета по трудоустройству теряла не только деньги, но и репутацию. Оборот, который газета могла бы получать с тех же самых Клиентов, мог бы быть выше в несколько раз. Но еще хуже то, что многие из этих Клиентов считали рекламу в этой газете бесполезной. И некоторые из них наверняка рассказывали об этом своим знакомым. И так укреплялась дурная репутация газеты – а ведь эта газета действительно была самой эффективной газетой по трудоустройству в городе! 

Вся эта история – иллюстрацию того, что происходит, когда нарушается один из ключевых принципов переговоров и продаж:  

Никогда не экономьте деньги Клиента ЗА Клиента!

 Как же бороться с ограничением личного порога? Для начала нужно определить, каковы личные пороги у Вас и у Ваших сотрудников. На очередном совещании отдела продаж попросите каждого сотрудника назвать сумму самой крупной его сделки, за которую деньги уже поступили. Рекомендую на всякий случай уточнять, о каком Клиенте идет речь, и за что он платил. У коммерсантов есть склонность приукрашивать действительность – например, назвать Вам сумму сделки, по которой проплата пришла лишь частично или вообще еще не поступила.  

Когда Вы составите список из максимальных сумм сделок всей Вашей команды, картина с личными порогами станет более ясной. Например, у Вас максимальная сделка – миллион четыреста тридцать тысяч долларов. У двух Ваших сотрудников – Абрамовича и Рабиновича - $540000 и $620000 соответственно. И еще у четырех сотрудников команды от нескольких тысяч до нескольких десятков тысяч долларов.  

Понятно, что если молодняк будет ходить на переговоры сам по себе, на крупные сделки они не выйдут никогда. Поэтому, когда сотрудник, еще не привыкший к крупным сделкам, ведет переговоры со средним или крупным Клиентом – в финальных переговорах совместно с ним должен принять участие опытный дожимщик. В Вашем случае это – либо Абрамович, либо Рабинович, либо Вы сами. С другой стороны, если Абрамович либо Рабинович выходят на особо крупную ДЛЯ НИХ сделку (от миллиона долларов и выше), им имеет смысл проводить финальные переговоры по таким сделкам совместно с Вами. После нескольких успешных совместных сделок, когда они уже привыкнут к новому порядку контрактов, они смогут успешно проводить переговоры по миллионным контрактам самостоятельно.  

Почему ограничения личного порога имеет такое большое значение? Все дело в том, что переговорный ресурс коммерсанта ограничен. И ограничение это возникает прежде всего из-за того, что переговоры требуют времени, а время – ограниченный ресурс. К примеру, коммерсант может провести в среднем за день две-три часовые встречи в разных районах города. Это дает нам 10-15 встреч в неделю. Большинство переговоров – многоэтапные, и далеко не все приводят к успешному результату. Получается, что количество сделок, которые коммерсант может заключить в течение месяца, строго ограничено. Это количество можно постепенно выявить опытным путем. Например, в одном из моих бизнесов коммерсанты могли сделать за месяц от 20 до 40 простых типовых продаж. Если же коммерсанты вели переговоры по более серьезным контрактам, они могли заключить от двух до пяти таких крупных сделок за месяц – не больше.  

Количество сделок, которые коммерсант Вашей команды может заключить в течение месяца, нельзя каким-то чудом увеличить в несколько раз. Чтобы с помощью коммерческого отдела зарабатывать больше денег, у Вас остается два пути. Один путь экстенсивный – увеличение количества коммерсантов. Первый минус этого пути – в том, что в этом случае управленческие проблемы разрастаются сразу, затраты компании на оклады сотрудников тоже увеличиваются, а вот доходы растут далеко не так быстро. Когда еще новые сотрудники смогут приносить Вам столько, сколько опытные бойцы команды!  

Другой путь – интенсивный – связан с «раскачкой» личного порога всех сотрудников команды. Оборот, который сотрудники отдела продаж приносят в компанию, равен количеству сделок, умноженному на среднюю сумму сделки. Таким образом, увеличивая среднюю сумму сделки, мы можем увеличить суммарный оборот, приносимый в компанию отделом продаж.  

Можем ли мы это сделать? Да, конечно! Если Вы можете заключать контракты на миллион долларов и больше, велика вероятность того, что и Абрамович с Рабиновичем скоро научатся заключать контракты на такие суммы. И уж совершенно точно остальные сотрудники отдела продаж могут выйти на тот уровень сделок, который уже освоили Абрамович с Рабиновичем. Предположим, у Абрамовича и Рабиновича средняя сумма сделки около $200000. А у других сотрудников отдела продаж – примерно $30000 на каждого. Если в результате направленных усилий увеличить среднюю сумму сделки для этих четырех сотрудников хотя бы до $150000, то это будет приносить компании дополнительный оборот в $120000 в среднем на каждой продаже. Если каждый сотрудник заключает в среднем три таких сделки в месяц, дополнительный оборот от каждого из них составит $360000, а от четверых таких сотрудников  - $1440000. При этом сами сотрудники кровно заинтересованы в успехе этого плана – ведь их проценты возрастут пропорционально росту продаж! Со стороны компании ситуация тоже выглядит привлекательно – оборот увеличивается, растут личные доходы сотрудников и их мотивация, при этом управленческие сложности даже уменьшаются.  

«Раскачать» личный порог для всей Вашей команды можно по следующей схеме:  

    1. Провести совещание отдела продаж. На совещании выяснить, каковы максимальные суммы сделок у каждого сотрудника команды. Рассказать о личных порогах, почему так важно целенаправленно их «раскачивать», в чем здесь выгода компании и каждого сотрудника отдела продаж лично. После чего определить, кого из сотрудников команды можно будет задействовать как «дожимщиков». Это – наиболее сильные коммерсанты, которые уже имеют опыт более крупных сделок. Следовательно, именно их стиль ведения переговоров наиболее эффективен. И именно их опыт следует передавать другим сотрудникам команды. В нашем примере это – Абрамович, Рабинович и Вы сами.
    2. Для каждого «дожимщика» нужно подготовить и вывесить на стену график дожимов на ближайшие две недели. Делается этот график так: к примеру, Вы – один из «дожимщиков». Вы решаете, какой ресурс Вашего времени Вы можете выделить сотрудникам для совместных переговоров с Клиентами. Предположим, Вы можете еженедельно выделять половину дня во вторник (с 14-00) и полный день в четверг (с 10-00 после утренней оперативки). Такой ресурс времени Вы можете выделить без нанесения непоправимого ущерба другим своим обязанностям. На графике жирной рамкой выделяется это время, а остальную часть недели можно заполнить какой-нибудь темной заливкой. Показывающей, что на другое время Ваши сотрудники претендовать не вправе. Нужно сразу распечатать и вывесить на стену два графика – на ближайшую и на следующую неделю.

Вы можете прислать мне письмо по электронной почте, чтобы получить нашу форму «Графика дожимов».  Для этого прошу составить письмо В ТОЧНОСТИ так, как описано ниже: - Посылайте письмо на адрес info@fif.ru- В поле «Тема:» (“Subject:”) письма укажите: “*** Константину Бакшту – запрос «Графика дожимов»”- Напишите, что хотели бы от нас форму «График дожимов».- В тексте письма ОБЯЗАТЕЛЬНО укажите Ваши ФИО, должность, компанию, адрес компании и контактные телефоны с кодом города. Если письмо будет оформлено правильно, я обязательно отправлю Вам «График дожимов» в электронном виде. Если в письме не будет всей нужной информации, ответ не гарантируется. Мои сотрудники могут связаться с Вами и уточнить, какие дополнительные материалы Вам направить.

    1. После этого Вы договариваетесь с сотрудниками о правилах резервирования времени в графике дожимов. Исходя из своего опыта, Вы говорите, сколько времени надо планировать на один раунд переговоров – включая дожим и дорогу. К примеру, если на переговоры Вам нужно в среднем 45 минут, и еще 45 минут – на переезд к следующему Клиенту, на один раунд переговоров в графике нужно отводить полтора час. Если же на переговоры требуется в среднем полтора часа, а на дорогу – час, на один раунд переговоров в графике нужно отводить два с половиной часа.
    2. Когда сотрудник планирует финальные переговоры с Клиентом, он смотрит в Вашем графике, где есть ближайшее не занятое «окно» для дожимов. И старается назначить встречу с Клиентом на одно из этих окон. Когда встреча назначена, он обводит в графике прямоугольником планируемое время встречи. И вписывает туда название Клиента и свою фамилию. Чтобы было ясно, кто назначил встречу и забронировал Ваше время.
    3. Если все время в вашем графике на ближайшие две недели уже заняты, а Клиент очень серьезный и ваше участие в переговорах жизненно важно, сотрудник может подойти к Вам и обрисовать ситуацию. Вы можете поддаться на его уговоры и выделить ему дополнительный интервал своего времени для организации встречи. Или Вы можете провести ревизию графика и посмотреть, насколько перспективны те встречи, которые уже назначили. Если выяснится, что какая-то из уже назначенных встреч явно слабая, Вы можете разрешить сотруднику назначить встречу с серьезным Клиентом ВМЕСТО той слабой встречи, которая уже вписана в график. Поскольку ресурс Вашего времени ограничен, Вы стремитесь оптимизировать его использование так, чтобы за имеющееся время провести переговоры на максимально возможные суммы, с наивысшей вероятностью успеха.
    4. В нашем примере «дожимщиков» несколько. В этом случае имеет смысл проговорить правила, по которым лучше назначать переговоры на дожим с тем или другим «дожимщиком» команды. Например, при ожидаемой сумме сделки $100000-$200000 лучше приглашать на дожим Абрамовича либо Рабиновича, а вас – только в крайнем случае. На сделки от $1000000 и выше нужно приглашать в качестве «дожимщика» Вас. А если будет возможность – то еще и Абрамовича либо Рабиновича, чтобы они, участвуя вместе с Вами в переговорах на такие суммы, тоже потренировались и почерпнули Ваш опыт. Кроме этого, можно учитывать личный стиль «дожимщиков» и то, на каких Клиентов они воздействуют более эффективно. Например, Вы по опыту можете знать, что женщины руководители становятся практически беззащитными, когда переговоры с ними ведет Абрамович. А против статусных руководителей-мужчин наиболее эффективен Рабинович.
    5. Остается еще один важный вопрос: достаточен ли уровень сделок, которые умеют заключать лучшие переговорщики Вашей команды? То есть – достаточно ли высок САМЫЙ  высокий в Вашей команде личный порог, например – Ваш? Возможно, многие Ваши успешные конкуренты работают с контрактами на значительно более высокие суммы. Или Вы сами знаете, что те сделки, которые Вы заключаете сейчас это – мелочевка. А значит, Вам нужно тренироваться в переговорах на значительно более высокие суммы, чем те, к которым Вы привыкли. Но как это сделать, если исторически наиболее крупные контракты в компании заключали именно Вы? И ни у кого из сотрудников нет опыта успешных переговоров на более высокие суммы?
    6. В этом случае прежде всего нужно определить тот следующий уровень контракта, на который Вы хотите выйти. К примеру, если до сих пор максимальный заключенный Вами контракт был 500000 рублей, то выход на следующий уровень для Вас обеспечит заключение контракта на сумму от 1000000 до 3000000 рублей. Если же исторически Ваш максимальный контракт - $1430000, то выходом на следующий уровень для Вас станет контракт на сумму $3000000 до $10000000. Заключение и оплата первого же контракта из этого интервала выводит Вас как переговорщика на новый уровень – раз и навсегда.
    7. Когда Вы определите интервал сумм контрактов, необходимых Вам для выхода на новый уровень, пора тренироваться в заключении этих контрактов. Здесь действует простое правило: если Вы можете сделать Клиенту предложение на сумму из интересующего Вас интервала, Вы ДОЛЖНЫ его сделать. Разумеется, далеко не первое такое предложение будет принято. Но Вы должны раз за разом тренироваться в переговорах по контрактам более высокого уровня, чтобы раз за разом проводить их все лучше и лучше. Полезно, чтобы вместе с Вами в таких переговорах участвовали другие сильные переговорщики Вашей команды. Это позволит лучше понимать, как проходят переговоры, и эффективнее придумывать, что и как Вы должны изменить в проведении переговоров и самом Вашем предложении, чтобы достичь успеха.

 Пример: Несколько лет назад в развитии моего консалтингового бизнеса наметился тупик. С одной стороны, услуги, которые мы тогда предоставляли Клиентам, больше напоминали наборчик «сделай сам». И далеко не все контракты приводили к успешным для Клиентов результатам. Сами Клиенты запрашивали значительно более высокий уровень сопровождения проектов. Чтобы мы не говорили им, что делать, а делали вместе с ними все от начала до конца – каждую мелочь. С другой стороны мы не могли увеличить во много раз объем сопровождения на каждом контракте за те же деньги. При ограниченном ресурсе экспертов компания бы просто разорилась. В-третьих, продавая контракты той же стоимости, мы еле-еле сводили концы с концами. На выживание денег еще хватало, но ни о каком развитии речь не шла.  

Проанализировав эту ситуацию, мы поняли, что работа с контрактами привычного уровня ведет нас в тупик. Чтобы обеспечить высокий уровень гарантий для Клиентов и вместе с тем зарабатывать не только на выживание, но и на развитие, НУЖНО УВЕЛИЧИТЬ ОБЪЕМ И СТОИМОСТЬ КОНТРАКТОВ В СЕМЬ-ДЕСЯТЬ РАЗ. В наших услугах стоимость увеличивается пропорционально объему: чем больше дней работы экспертов требуется для проведения работ по контракту, тем дороже контракт. При этом стоимость одного дня работы эксперта остается неизменной.  

Определив нужный нам интервал стоимости контрактов нового уровня, я распорядился: для переговоров с любым Клиентом, с которым есть хоть какой-то шанс заключить  контракт на интересующую нас сумму, ОБЯЗАТЕЛЬНО ПРИГЛАШАТЬ МЕНЯ. После этого я начал тренироваться в проведении переговоров на контракты нового уровня.  

За первые пять месяцев тренировок я запорол переговоры с тридцатью пятью серьезными корпоративными Заказчиками. Мои сотрудники проводили с каждым из них предварительные переговоры в течении одного-двух месяцев до того, как назначить первую встречу со мной. Продолжительность переговоров с моим участием обычно была от двух до трех часов. С каждым из потенциальных Заказчиков у меня состоялось от одного до трех раундов таких переговоров. И все – впустую! Ни с одним из этих Клиентов не удалось заключить контракт даже на самую маленькую сумму. При этом в те же самые месяцы я провел немало успешных переговоров на привычные для нас суммы контрактов.

Но все-таки эти тридцать пять Клиентов были запороты не зря. Мы совершенствовали свою работу после каждых неудачных переговоров. За эти пять месяцев мы полностью поменяли стратегию и тактику проведения подобных переговоров. Коренным образом изменилось само наше предложение, а также его оформление. Например, в первых вариантах предложений планируемый срок сотрудничества составлял восемь месяцев. Позже график сотрудничества и план работ были пересмотрены, и все сотрудничество удалось сжать в три месячных этапа. Хотя общая стоимость контракта практически не изменилась, Клиенты со значительно большей заинтересованностью рассматривали предложение о трехмесячном сотрудничестве. Интересный практический опыт: Клиентам легче принять решение о трех месячном сотрудничестве со значительно более высокими ежемесячными платежами, чем о восьмимесячном сотрудничестве на ту же общую сумму с ежемесячными выплатами равными долями! 

Наконец, тридцать шестые по счету переговоры оказались успешными: контракт был заключен и оплачен. Сразу же после этого было заключено еще несколько контрактов нового уровня. Весь бизнес целиком поднялся на новый уровень и получил мощный толчок к развитию. Вскоре после этого мы начали экспансию нашего бизнеса по России.  

    1. Одна из важнейших причин, из-за которых Вам сложно заключать сделки на непривычно высокие для Вас суммы – мандраж на переговорах. Ведя переговоры на непривычно высокую для Вас сумму, Вы чувствуете понятное волнение, неуверенность в себе. Опытный Клиент сразу почувствует это волнение и поймет чем оно вызвано. И Ваши шансы на успешное заключение контракта стремительно упадут. Поэтому очень неэффективно вести переговоры на большую сумму только с одним Клиентом. Значительно эффективнее вести переговоры на большие суммы с несколькими Клиентами параллельно. Когда Вы называете Клиентам на переговорах большие суммы по нескольку раз в неделю – Вы волей неволей начинаете привыкать к этому порядку цифр. И Клиент уже не чувствует в Вас волнения и мандража, когда Вы в очередной раз озвучиваете сумму контракта в несколько миллионов или в десятки миллионов долларов. К тому же Ваше обучение проведению переговоров нового уровня проходит значительно быстрее, когда Вы ведете несколько таких переговоров параллельно. Если в процессе переговоров Вы сделали предложение Клиенту на большую сумму, озвучили эту сумму и Клиент обещал обдумать Ваше предложение – это самое золотое время для того, чтобы попробовать дожать другие контракты того же уровня! Если же Клиент не только ударил с Вами по рукам, но и сделал первый платеж по контрактам достаточно существенного размера – поздравьте себя! Вы – «в дамках»! Вы вышли на контракты нового уровня. И в этот момент самое лучшее, что Вы можете сделать – дожать всех Клиентов на контракты этого нового уровня, которые только есть у Вас в проработке.

 Пример: Когда я сам выходил на контракты нового уровня, я вел переговоры со многими Клиентами параллельно. В один прекрасный день я проводил финальные переговоры с Клиентом «А». Это был первый Клиент, с которым мы предварительно ударили по рукам по контракту нового уровня. Дело было за пару дней до майских праздников. Мы договорились, что встречаемся в середине мая, согласуем план работ, окончательно уточним сумму и запустим сотрудничество.  

Воодушевленные, мы поехали на переговоры к Клиенту «Б». Поскольку теперь мы были уверенны, что можем успешно продавать на такие суммы, переговоры прошли легко. С этим Клиентом мы договорились более конкретно. Восемнадцатого мая в 16-00 к нему должны были приехать наши эксперты, он должен был оплатить нам первый транш, после чего запускалось сотрудничество.  

Майские праздники еще не закончились, когда нам позвонил Клиент «А». Директор сказал, что они погорячились и к сотрудничеству не готовы. Жаль. Но все же у нас остается Клиент «Б», который должен платить нам восемнадцатого мая.  

Ожидая платеж от Клиента «Б», мы не сидим, сложа руки. Семнадцатого мая с утра мы проводим переговоры с Клиентом «В». Делаем ему предложение, и он берет два дня на обдумывание.  

В обед встречаемся с Клиентом «Г». Переговоры проходят успешно, мы ударяем по рукам и заключаем контракт нового уровня. Клиент сразу же делает первый платеж по контракту. YESSSSSS!!! Мы сделали это! Возвращаемся в офис и отмечаем выход на новый уровень контрактов шампанским. Отмечаем слегка, потому что на вечер запланированы еще одни переговоры.  

Вечером встречаемся с Клиентом «Д». Я в состоянии куража, а кураж – лучшее состояние для переговоров. Мы ударяем по рукам и заключаем еще один контракт нового уровня. Договорились, что первый платеж будет сделан завтра с утра.  

Восемнадцатого с утра мы получаем копию платежки: «Д» исполнил свое обещание. Теперь у нас уже два контракта нового уровня, по которым пошли платежи. В состоянии эйфории едем к Клиенту «Б» на встречу, которая была назначена еще в конце апреля. У Клиента – форс-мажор, бедствия, и к контракту он не готов. Но мы к этому времени настолько уверены в себе и в пользе нашего сотрудничества, что немедленно договариваемся с ним о частичном сотрудничестве за меньшую сумму.  

На следующий день Клиент «В» дает нам согласие на сотрудничество. И сразу делает первый платеж. После чего нам делает платеж Клиент «Б».  

В следующие три месяца у нас было больше проблем не с тем, как заработать денег, а с тем, как отработать уже заключенные контракты. Эксперты разрывались между Клиентами, чтобы все успеть.  

Несмотря на перегрузку экспертов, нам удалось обеспечить Клиентам достойные результаты. В целом, Клиенты остались довольны сотрудничеством. О результатах двух контрактов из числа тех, которые были заключены в том мае, Вы можете прочитать в моей книге «Боевые команды продаж» (ИД «Питер», 2007).    

12. Комплексные коммерческие предложения 

Итак, Вы идете на переговоры к Клиенту. Предложение для Клиента готово. Оно у Вас с собой. Сумма предложения такая, что у Вас заранее трясутся поджилки.  

Если Клиент почувствует Ваш мандраж – сделка, скорее всего, сорвется. Что же делать?  

Конечно, УВЕЛИЧИТЬ СУММУ ПРЕДЛОЖЕНИЯ. В два-пять раз. В среднем – в три раза. Используя технологию КОМПЛЕКСНОГО КОММЕРЧЕСКОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ. Посмотрим, как она работает.  

Предположим, изначально Вы хотите предложить Клиенту станок за $600000. Сумма сделки для Вас крутовата, у Вас начинается мандраж при одной мысли о переговорах на такую сумму. К тому же Клиент – крепкий орешек. А у вас нет возможности дать какую-то особо выдающуюся скидку.  

Подумайте: что еще можно предложить этому Клиенту? Вы с ним обсуждали, что в перспективе может рассматриваться приобретение еще двух станков. Клиент пока не был готов конкретно принимать решение о покупке этих станков. Но ведь когда-то в перспективе они ему понадобятся, не так ли? Значит, их можно включить в предложение. Их стоимость - $450000 и $570000 соответственно.  

Чтобы еще мы могли добавить в предложение? Может быть, текущее обслуживание этих станков на год вперед. Может быть, поставка каких-то расходных материалов для этого оборудования. Предположим, так мы можем наскрести еще $80000.  

Итоговая сумма предложения: $600000 + $450000 + $570000 + $80000 = $1700000. Что в 2,83 раза больше суммы исходного предложения. С таким предложением уже можно идти на переговоры!  Есть несколько вариантов развития событий на переговорах:

  1. Клиент может принять предложение целиком, по той сумме, которую Вы указали. Такое иногда случается. И, поверьте мне, если это произошло с Вами -  это очень приятно!
  2. Клиент может попытаться уменьшить сумму предложения за счет общей скидки на предложение в целом. Конечно, это подрежет Вашу маржу. Но все же, скорее всего, Вам удастся И предоставить Клиенту красивую скидку, И заработать значительно больше, чем на исходном предложении.
  3. Клиент может попытаться получить скидку за счет того, что откажется от некоторых пунктов предложения. В этом случае сумма контракта уменьшится весьма ощутимо по сравнению с той итоговой суммой ($1700000), с которой Вы начали переговоры. Зато Ваша норма прибыли может остаться неизменной, и итоговая прибыль будет значительно выше, чем в исходном предложении. В некоторых случаях этот вариант развития событий сознательно учитывают при подготовке комплексного коммерческого предложения. Такой вариант можно назвать «провокация». Вы составляете комплексное коммерческое предложение из более-менее интересных Клиенту позиций. Потом Вы добавляете в предложение еще одну позицию, которая номинально может быть интересна Клиенту, но на самом деле ему совершенно не нужна. Когда дело доходит до обсуждения предложения, Клиент, вцепляется в этот пункт. Вы с ним сражаетесь, как лев, пытаясь отстоять этот пункт. Когда посопротивлялись достаточно – поддаетесь Клиенту, соглашаетесь с ним, отказываетесь от этого пункта. И с хорошей вероятностью все остальное предложение проходит «как оно есть».
  4. Наконец, Клиент может отбросить все остальные позиции предложения и сосредоточиться на обсуждении исходной позиции, с которой все начиналось. В этом случае Вы как минимум ничего не теряете. А на самом деле – даже приобретаете некоторые бонусы.

 Во-первых, Клиенту льстит,  что Вы выходите на него с таким крупным предложением. Он чувствует себя в Ваших глазах серьезным, денежным, крутым, статусным Клиентом. Даже если у него не очень хорошо с деньгами, он задумывается: «Вот на каком уровне работают серьезные предприятия! Вот какие сделки мне нужно заключать, чтобы серьезно подняться и перестать заниматься мелочевкой!» Возможно, он примет Ваше предложение хотя бы частично. И влезет в серьезный кредит (или лизинг), чтобы его оплатить.  

Во-вторых – и это главное – БЛАГОДАРЯ КОМПЛЕКСНОМУ КОММЕРЧЕСКОМУ ПРЕДЛОЖЕНИЮ ВЫ ИЗБАВИТЕСЬ ОТ НЕУВЕРЕННОСТИ НА ПЕРЕГОВОРАХ. Откуда Ваша неуверенность? Вы можете продать Клиенту за $600000 станок, который ему действительно нужен. Скорее всего, у него есть деньги, чтобы оплатить такую покупку. Так что если сделка не состоится, причина этого – то, что Вы ОБЛАЖАЛИСЬ НА ПЕРЕГОВОРАХ. Этого-то Вы и боитесь! А сам Ваш страх резко увеличивает возможность того, что Вы облажаетесь.  

А когда Вы делаете предложение на $1700000, волноваться не из-за чего. Вы же не рассчитываете на самом деле заключить контракт на эту сумму? Как бы не развивались переговоры – Вы ни в чем не виноваты. Волноваться не из-за чего. Самое смешное, что в этой ситуации у Вас больше шансов заключить сделку на $1700000, чем, если бы Вы изначально предложили станок за $600000 и попытались его продать.  

Как все-таки составлять комплексное коммерческое предложение? Здесь нужно применять правило «деньги не имеют значения». Вы предполагаете, что финансовые ресурсы Клиента НЕ ОГРАНИЧЕНЫ. Что он в этом случае захотел бы у Вас заказать?  

Понятно, что если деньги для Клиента не имеют значения, он закажет у вас все то, что ему по-настоящему нужно. Закажет он и то, что ему может быть интересно или полезно. Наконец, он может заказать у Вас все то, что хотя бы слегка его заинтересовало. Почему бы и нет, если финансы не проблема? Но Клиент все равно не будет заказывать у Вас то, что ему не интересно, и не нужно. Зачем ему это? Даже если у него денег куры не клюют?  

Так и Вы включайте в комплексное коммерческое предложение только те позиции, которые хотя бы в небольшой степени могут быть интересны Клиенту. И не добавляйте в него позиции, которые совершенно точно Клиенту нафиг не нужны. Потом проверьте итоговую сумму предложения. Напоминаю, она должна быть в два-пять раз, в среднем в три раза больше, чем исходное предложение. Сумма в порядке? Тогда вперед на переговоры!  

К каким результатам приводит использование комплексных коммерческих предложений в реальных переговорах, видно на следующем примере:  

Пример: Речь пойдет о компьютерной компании среднего размера, которая продавала компьютеры и программное обеспечение, а также устанавливала корпоративные компьютерные сети «под ключ» в славном городе С.  

Начиналась эта история много лет назад. Тогда в молодую еще компьютерную компанию пришли на работу новые специалисты. Вскоре они познакомились с молодыми компьютерщиками, работающими в крупной бюджетной организации. Поводом для знакомства стал ремонт компьютера из этой бюджетной организации.  

Компьютерщики двух организаций периодически встречались и общались на протяжении следующих четырех лет. Вопросы, которые приходилось решать, каждый раз были небольшими. То ремонт компьютера, то покупка расходников. Деньги на приобретение новых компьютеров в бюджетной организации не выделялись. И все же, поскольку бюджетная организация была крупная, серьезная и широко известная в городе, к небольшим заказам ее сотрудников всегда проявляли особое внимание. Компьютеры старались отремонтировать не только качественно и на совесть, но и в первую очередь.  

За эти годы молодые компьютерные специалисты сделали карьеру. В компьютерной компании молодые специалисты выросли до ведущих экспертов. А в бюджетной организации компьютерщики выросли до ведущих специалистов, а один из них стал начальником отдела автоматизации.  

Встречаются как-то раз компьютерщики двух организаций. И начинают травить байки. Начальник отдела автоматизации прикалывается: «Вы знаете? Ходят слухи, что в этом году нам утвердят бюджет на закупку компьютерной техники! Неужели нам удастся заменить некоторые из гробов, на которых мы работаем сейчас, на что-то более приличное?» Сам он, понятное дело, не верит в то, что случится чудо, и деньги выделят.  

Тем не менее, информация интересная. Через некоторое время ведущие эксперты компьютерной компании договариваются о встрече с начальником отдела автоматизации. И начинают обсуждение этого же вопроса уже всерьез. О какой сумме идет речь? Говорят, могут выделить финансирование в размере миллиона рублей. Есть уверенность, что дальше разговоров дело не пойдет? Почему же! Шанс, что финансирование все же выделят, имеется. Правда, небольшой. А что нужно сделать, чтобы провести поставку компьютерной техники и программного обеспечения, если бюджет на закупку компьютерной техники все же будет утвержден? Нужно подготовить соответствующие документы, смету и все остальное.  

И вот все документы подготовлены – в лучшем виде. Смета – на миллион рублей. В результате дело доходит до рассмотрения бюджета. И бюджет на закупку компьютерной техники…не утверждают.  

Эксперты из компьютерной компании узнают это на очередной встрече с начальником отдела автоматизации. Все расстроены, труды и усилия обеих сторон потрачены впустую. Начальник отдела автоматизации пытается успокоить своих партнеров: «Жаль, что так получилось. Но это – еще не конец. В следующем году опять будет рассмотрение бюджета. Только теперь то мы знаем, что если даже деньги выделят, то смету безбожно подрежут. Поэтому давайте подготовим заранее! И смету необходимо раздуть. Хотя бы миллиончиков до трех. Тогда, после того, как ее подрежут, хотя бы на самое необходимое денег хватит».  

Все документы переделали, смету раздули до трех миллионов. Потом до пяти. Потом до семи. А бюджет все не рассматривают. Наконец, компьютерщики напрягли свою фантазию и раздули смету до 16 миллионов. После этого наконец проходит очередное рассмотрение бюджета. И бюджет на закупку компьютерной техники УТВЕРЖДАЮТ в размере… Шестнадцати миллионов рублей.  

От утверждения бюджета еще очень далеко до победы. Закупки в бюджетную организацию на такую сумму обязательно должны проводиться через тендер. Понятно, что как только о подобном тендере услышат конкуренты, они налетят со всех сторон, как мухи на мед. Цены уронят ниже плинтуса, и поставка на 16 миллионов потеряет всю свою привлекательность. Вопрос: как проскочить мимо тендера?  

Компьютерщики обеих организаций зарываются в тендерную документацию. И через некоторое время находят лазейку. Лазейка – в том, что при бесприбыльной (по дистрибьюторским ценам) поставка компьютерной техники от производителя, производитель имеет право самостоятельно выбрать дистрибьютора в данном регионе, через которого будет производиться такая бесприбыльная поставка. Такие поставки через тендер не проводятся.  По счастливому стечению обстоятельств компьютерная компания – авторизованный дистрибьютор многих известных производителей компьютерной техники. Договариваются с одним из этих производителей, оборудование которого как раз включено в смету. Московский офис производителя готовит официальное письмо на имя начальника бюджетной организации. В котором сообщается, что производитель готов провести поставку техники по дистрибьюторским ценам. При условии, что поставка будет проводиться через авторизованного дистрибьютора, компьютерную компанию такую-то.  

На основании этого письма вся поставка согласуется и утверждается без объявления тендера. Впрочем, сотрудники компьютерной компании все равно особо ни на что не рассчитывают. Им все еще тяжело поверить в собственное счастье. Однако, когда на расчетный счет компании начинают поступать деньги от бюджетной организации, вера крепнет. И превращается в спокойную уверенность в завтрашнем дне, когда на расчетный счет поступают все 16 миллионов.  

И еще два нюанса. Во-первых, был ли откат? Можно сказать, что был. Менее одного процента от суммы сделки, в натуральном выражении. Деньги не передавались не в каком виде. Во-вторых, за все это время не было ни одной личной встречи директора компьютерной компании и начальника бюджетной организации. Все вопросы решались на уровне начальников отделов.  

Когда мне рассказывали эту историю, как раз шло обсуждение следующей подобной поставки в ту же бюджетную организацию.   

13. Цена – это абстракция 

Как мы можем поднять доходы от продаж?

  1.  
    1. Можно увеличить количество менеджеров по продажам. Недостатки экстенсивного пути очевидны: затраты возрастут сразу, управленческие проблемы усугубятся, а с дополнительными доходами все будет не так гладко.
    2. Можно увеличить среднюю сумму сделки. Это очень интересный путь, хотя здесь придется сражаться с ограничениями личных порогов.
    3. Есть еще и третий путь: увеличить цену. Иногда самый простой и эффективный способ поднять Ваш доход – ПРОСТО УВЕЛИЧИТЬ ЦЕНУ НА ВАШИ ТОВАРЫ И УСЛУГИ.

 Это – один из вариантов АКТИВНОГО ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ: увеличения прибыли от продаж за счет активного маневра ценой.  

Иногда цену можно поднимать, чтобы заработать больше денег. Например, Вы можете предоставлять эксклюзивные услуги и постоянно обеспечивать перевес продаж над Вашими производственными мощностями. Когда у Вас не хватает ресурсов на исполнение всех заказов, а Клиенты стоят в очередь и хотят работать именно с Вами, можно решить вопрос ценой. Поднимите цену так, чтобы нужное число Клиентов отсеялось, а оставшиеся заплатили Вам дороже. Если Вы  таким образом повышаете цену регулярно (например, два-три раза в год, каждый раз на 15% - 50%), это дает Вам прекрасную позицию для борьбы с «завтраками» Клиента: «Иван Иванович, если Вы сейчас не готовы заплатить миллион – не проблема! Мы можем встретиться с Вами через год, чтобы вернуться к обсуждению этого вопроса. Только тогда Вам придется заплатить 1,5-2 миллиона за аналогичный проект. Вы же знаете – наши цены меняются только вверх!» Схожая специфика возникает в переговорах по купле-продаже недвижимости. Цены на недвижимость, как не крути, растут – и довольно регулярно.  

Иногда цену можно снижать, чтобы заработать больше денег. Если делать это с умом. Примитивный демпинг никому еще доходы не увеличивал. Хороший положительный пример – «Wal-Mart». В их магазинах ПРОДАЖНЫЕ цены на бытовую технику могут быть ниже, чем ЗАКУПОЧНЫЕ цены для небольших розничных точек. Но это не значит, что у «Wal-Mart» рекордно низкая маржа! Выкупая у производителей огромные объемы и предоплачивая их на год вперед, «Wal-Mart» выжимает у производителей рекордно низкие закупочные цены. В результате при колоссальных оборотах «Wal-Mart» получает на своих продажах вполне неплохую маржу.  

Для успеха активного ценообразования очень важно понимать, что  

ЦЕНА – ЭТО АБСТРАКЦИЯ. Стоимость товаров и тем более услуг не должна быть напрямую связана с их себестоимостью. ВАШИ ТОВАРЫ И УСЛУГИ СТОЯТ РОВНО СТОЛЬКО, СКОЛЬКО КЛИЕНТЫ ГОТОВЫ ЗА НИХ ПЛАТИТЬ.

 Пример: Я расскажу о компании, которая сама сформировала под себя рынок. До того, как эта компания начала свою деятельность, этот рынок фактически не существовал. Учитывая специфику примера, будем считать, что описываемая история не имеет никакого отношения к реально существующим компаниям и событиям, имевшим место в реальной жизни.  

Дизайн-студия «А.» была родоначальником рынка эксклюзивного Web-дизайна. К тому времени Интернет уже активно развивался на территории России и СНГ. Но лишь немногие компании организовывали свои представительства в сети Интернет. Часть этих представительств делали компьютерщики, работающие в компаниях. Другую часть делали доморощенные WEB-дизайнеры обычно – студенты. Стоимость разработки представительства в Интернет обычно составляла от $300 до $700. Самые крутые представительства могли стоить несколько тысяч долларов. Web-дизайн как бизнес никто серьезно не рассматривал. Подумайте сами: о каком серьезном по московским меркам бизнесе может идти речь, если максимальная стоимость проекта не превышает нескольких тысяч долларов?  

Главная заслуга основателя дизайн-студии «А.» - в том, что он придумал и притворил в жизнь план создания рынка, которого до этого момента просто не существовало.  

В начале он собрал команду талантливых Web-дизайнеров и программистов. Они создали представительство в Интернет для нескольких серьезных организаций, широко известных по всей России. Важный нюанс – в том, что организации не оплачивали создание этих сайтов. Более того - они вряд ли знали об их существовании. Тем не менее были зарегистрированы доменные имена, соответствующие названиям этих организаций. Сайты организаций были размещены в Интернет. Более того, сотрудники дизайн-студии «А.» обеспечивали текущее администрирование этих сайтов. Использовались новости прессы, телевидения, новостных агентств и других открытых источников информации. Зайдя на сайты, можно было видеть, что они «живые» и информация на них регулярно обновляется.  Зачем это было сделано?

Чтобы обойти проблему с портфолио. С этой проблемой сталкивается каждая новая дизайн-студия, которая выходит на рынок и пытается привлечь первых Клиентов. Клиенты обязательно спросят: «Покажите Ваши предыдущие работы, которые Вы сделали для других своих Заказчиков!» Если показывать нечего, продажи срываются. Нет продаж – не появятся те проекты, которые потом можно будет показывать другим Клиентам. Получается своеобразная «сказка про белого бычка».  

Итак, дизайн-студия «А.» обеспечила себе отменное портфолио. Правда, это потребовало колоссальных усилий, за которые Клиенты не заплатили ни копейки. Но подождите – это был лишь первый шаг продуманной стратегии! Ценовая политика дизайн-студии была определена с самого начала. Было решено, что с проектами стоимостью меньше $40000 принципиально связываться не будут. При этом за $40000 может быть сделано лишь самое простое представительство в Интернет. Средние проекты должны стоить несколько сот тысяч долларов, наиболее масштабные – от миллиона до полутора миллионов долларов.  

На каждый сайт, который содержался в портфолио, была подготовлена КСЕРОКОПИЯ договора с данным Клиентом. В договоре было все: реквизиты, условия, подписи, печати. Только все это было в виде КОПИЙ. Разумеется, в договоре содержалось и такое важное условие, как стоимость контракта. Стоимость в разных копиях договоров поставили разную. От нескольких сот тысяч долларов до миллиона долларов с гаком. Сообразуясь с тем, сколько должен был бы стоить данный сайт, исходя из ценовой политики дизайн-студии «А.» 

Переговоры с Клиентами проходили по следующей схеме:

  • После предварительных переговоров с Клиентом следующий этап – обсуждение структуры сайта и предварительное согласование дизайна. Именно на этом этапе Клиенты смотрят портфолио. Для того, чтобы обсудить эти вопросы, ключевых сотрудников компании-Заказчика приглашают в офис дизайн-студии «А.».
  • В начале встречи идет демонстрация портфолио. Для более детального рассмотрения выбирается сайт, достаточно близкий по уровню к тому сайту, который обсуждается с потенциальным Клиентом. Кроме того, уже на этом этапе коммерческий директор дизайн-студии «А.» ведущий переговоры, уже держит в уме ту стоимость проекта, которую он будет называть Клиенту. Предположим, он планирует озвучить сумму проекта в $480000. Тогда, рассуждает он, имеет смысл вести обсуждение проекта на основе сайта из портфолио, разработанного «как бы» для «РАОО АЭС». Во-первых, по уровню этот сайт будет близок к обсуждаемому проекту. Во-вторых, в копии договора на изготовление сайта «РАОО АЭС» указана сумма контракта $670000. То, что надо!
  • Некоторое время обсуждение идет вокруг дизайна сайта, структуры и других нюансов. Наконец, основные детали согласованы. И подходит время для основного вопроса: «Сколько стоит изготовить этот сайт?»
  • На этот вопрос коммерческий директор дизайн-студии «А.» отвечает: «Предлагаю сначала согласовать остальные ключевые условия, а потом обсудить цену. Все условия отражены в нашем типовом договоре. Поэтому удобнее всего будет изучить договор, а за одно и согласовать все эти условия. Сейчас я найду типовой договор… Подождите… Он должен быть где-то здесь… Извините! Прошу прощения! Как видно, все бланки типовых договоров закончились. Переговоры у нас идут очень интенсивно. Зато я нашел копию договора, заключенного на изготовление как раз того сайта, который мы только что с Вами смотрели. Вот, пока Вы можете посмотреть его, тут есть все интересующие нас условия».
  • Разумеется, Клиент обратит внимание на сумму контракта в $670000, отраженную в копии договора «РАОО АЭС». После этого стоимость проекта в $480000, озвученная коммерческим директором, будет выглядеть ПРОСТО ПОДАРКОМ.

 После того, как по этой схеме были совершены первые реальные продажи, «подставные» сайты были постепенно изъяты из портфолио. Думаю, после этого эти сайты постарались продать тем самым компаниям, «как бы» для которых они когда-то были сделаны. Если сайт удавалось продать – отлично! Это были весьма выгодные контракты, несмотря на неизбежные переделки. Если же сайт продать не удавалось – ничего страшного! Все равно можно было продать этой организации права на домен. За сумму, не сильно отличающуюся от стоимости сайта.

Последний штрих: на третьем году работы  дизайн-студии «А.» порог минимальной стоимости контракта был увеличен до $120000. В три раза. Как Вы думаете, почему? Я думаю, причина очень проста – они увеличили в три раза свой план продаж на год. И решили, что увеличивать в три раза количество проектов, выполняемых за год – неверный путь. Теряется эксклюзивность, да и увеличить в три раза число ВЫСОКОКВАЛИФИЦИРОВАННЫХ Web-дизайнеров и программистов нереально. Поэтому единственный правильный путь – увеличить в три раза среднюю стоимость контракта. При неизменном количестве проектов, выполняемых в течение года.

Что Вы можете УЖЕ СЕЙЧАС получить совершенно БЕСПЛАТНО:
Получить АНКЕТЫ для проведения КОНКУРСОВ
Анкеты помогут собственникам и владельцам бизнесов определить, насколько новый менеджер готов работать «коммерсантом».
NEW! Анкеты для самодиагностики руководителей
Которые позволят Вам определить оптимальную руководящую должность сотрудника, исходя из его психотипа.
Выберите материалы, которые Вы
хотите получить ПРЯМО СЕЙЧАС:

Сложите два числа и введите результат

Получите В ПОДАРОК видео
Константина Бакшта
Усиление продаж:
Как выжать больше из
имеющегося отдела
продаж В2В
Заполните
форму
Заполните
форму
×
Вы впервые на нашем сайте?
В разных местах на нашем сайте Вы можете найти полезные материалы и бесплатные сервисы:
1 Подписка на Интернет-журнал «Профессиональные системы продаж».
2 Видео-курс от Константина Бакшта «Построение системы продаж» из 8 занятий.
3 Комплект анкет для конкурса по набору кадров:
  • Анкета для менеджера по продажам
  • Анкета по мотивации
  • Аудит системы продаж
  • Тест Белбина
  • Тест на жизненную позицию

Вы можете использовать анкеты как при наборе сотрудников в отдел продаж, так и на любые другие позиции в Вашей Компании

Хотите узнать, что еще полезного и интересного есть на нашем сайте?
ДА, спасибо! НЕТ, пока достаточно
Спасибо за Вашу заявку.
Подтвердите свою почту и получите бесплатные материалы.
Хотите узнать, что еще полезного и интересного есть на нашем сайте?
ДА, спасибо! НЕТ, пока достаточно
Компания «Baksht Consulting Group» специализируется на построении отделов продаж «под ключ» и совершенствовании работы уже имеющихся отделов продаж. Так же мы предлагаем тренинги, семинары и бесплатные вебинары, благодаря которым Вы можете получить практический опыт, знания и проверенные бизнес-технологии от ведущих экспертов страны.
1 Хотите посмотреть какие семинары, тренинги и бесплатные вебинары мы можем Вам предложить?

СПИСОК БЛИЖАЙШИХ МЕРОПРИЯТИЙ

Кстати, а нужен ли Вам консалтинг? Давайте сначала разберемся какой эффект, Вы можете получить благодаря выстраиванию и совершенствованию системы продаж в Вашей компании:
  • Пройти онлайн самодиагностику системы продаж. ПРОЙТИ САМОДИАГНОСТИКУ
  • Пройти бесплатный аудит системы продаж с экспертом компании «Baksht Consulting Group»
Хотите ближе ознакомиться с технологией Константина Бакшта по построению профессиональных отделов продаж и изучить, как внедрить технологию в Вашу компанию и увеличить с ее помощью Ваши обороты и доходы? Лучший способ сделать это – прочитать книгу Константина Бакшта «Построение отдела продаж»
414 рублей
Бесплатно!
Скачать