Подписаться на рассылку

Книги Константина Бакшта

Ближайшие мероприятия
ПОДПИШИТЕСЬ НА НАШ ЖУРНАЛ:
«ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ»
и получайте новые статьи
о продажах, переговорах
и личных инвестициях

Сложите два числа и введите результат

Ближайшие тренинги

Воронеж

Екатеринбург

Москва

Погибшие и выжившие среди тренинговых и консалтинговых компаний: как работают компании, упавшие сильнее всех.

Осенью 2008 года, когда до России докатился общемировой спад в экономике, большинство компаний в той или иной мере ощутили этот спад на своей шкуре. К примеру, строителей и девелоперов задело сильно, а многие производители продуктов питания практически не почувствовали снижение оборотов.

Чрезвычайно интересная ситуация, которая начиная с осени 2008 года развивается на рынке тренинговых и консалтинговых компаний. Сильно ли такие компании должны были быть задеты из-за спада в экономике? Это - как посмотреть:
● С одной стороны, в кризис большинство бизнесов перестает думать о развитии и вкладывать в это силы и средства. Что может привести к серьезному спаду в продаже тренинговых и консалтинговых услуг.
● С другой стороны, если благодаря услугам тренинговой или консалтинговой компании можно серьезно повысить эффективность бизнеса, снизить издержки и повысить продажи, востребованность таких услуг в кризис существенно возрастет.
● Наконец, клиентами большинства консалтинговых и тренинговых компаний могут быть предприятия совершенно разных направлений деятельности. Если бы они были вынуждены продавать свои услуги только строителям или банкам - серьезное снижение продаж было неизбежным. Но в реальности они могут, напротив, сосредоточить свои усилия на тех предприятиях, которые были мало задеты спадом в экономике. А значит, есть все возможности поддерживать продажи на вполне не плохом уровне.

А что произошло на самом деле? УПАДОК, ГИБЕЛЬ И КРАХ. Большинство компаний, которые до кризиса считались лидерами рынка, в течении пары месяцев снизили оборот в 2,5 - 3 раза. Их дальнейшая судьба - отличная иллюстрация того, что происходит, когда компания достигает в результате кризиса не 20-30%, а 70-80% оборота. Многие более мелкие компании прекратили существование уже к зиме 2008-2009 года. Или "перешли в виртуальность". От таких "виртуальных компаний" остается только сайт в Интернет, который изображает, что компания в полном порядке и продолжает свою работу. На самом деле у этой компании уже нет ни офиса, ни сотрудников. Контакты сайта замкнуты на единственного ключевого сотрудника - владельца компании, по совместительству главного тренера. Он может сидеть дома или даже может пойти работать по найму. При этом он продолжает ждать - вдруг через сайт поступит какой-то заказ и обломится контрактик?

Почему последствие кризиса на рынке тренинговых и консалтинговых услуг были такими ужасающими? Фактически, рынок расплачивается за свои давние грехи. Где ещё Вы найдете рынок, где более 90% товара - подделка? А ведь на рынке тренингов и консалтинга ситуация именно такова - практически с момента возникновения этого рынка. До сих пор большинство тренингов пытаются проводить теоретики, не имеющие почти что никакого практического опыта в том, чему учат людей! А ведь большинство участников тренингов - ключевые люди из реально действующих предприятий, каждый день на практике сталкивающиеся с задачами и проблемами, о которых ведущий тренинга не знает даже в теории. Представьте себе, что тренинг по тантрическому сексу проводит... девственник. Причем проводит его для полка гусар-ветеранов. Жалкое зрелище, не находите? К сожалению, до сих пор большинство услуг тренингов и консалтинга были именно таковы.

Понятно, что в кризис не много найдется людей, которые будут нести последние деньги подобным шарлатанам. Замечательно, что значительная часть этой бледной немочи уже отдала Богу душу. И будет ещё лучше, если оставшиеся часть окончательно прикроет свои мелкие бизнесы до того, как закончится спад в экономике.

Но почему тогда серьезный удар был нанесен и лидерам рынка, достойным и сильным профессионалам? Ведь они действительно приносят пользу своим клиентам, являются ведущими экспертами в своей области и имеют отличную репутацию. Почему же их обороты практически мгновенно упали в 2,5 - 3 раза? И как они выживают в этой ситуации?

Рассмотрим это на примере хорошо знакомой мне компании, которая оказывает тренинговых и консалтинговые услуги и на протяжении последних пяти лет стабильно входит в тройку ведущих компаний в своем сегменте рынка. Прекрасные профессионалы, отличная репутация на рынке. А уж перечню компаний, которые являются их ключевыми клиентами, можно только завидовать!

И тем не менее в октябре-ноябре 2008 года обороты этой компании, которые до этого стабильно находились на уровне 6-8 млн. в месяц, практически мгновенно провалились до 2-х млн. в месяц. Почему? Беда в том, что до этого момента основными клиентами компании являлись крупные, "белые" корпоративные заказчики. Во многих случаях - российские представительства транснациональных компаний. Финансирование проведения тренингов (а проведение корпоративных тренингов на тот момент было основным источником доходов бизнеса) осуществлялось за счет соответствующих бюджетов. Как говорит генеральный директор этой компании: "Не то, чтобы бюджеты на бизнес обучение уменьшились. Создается впечатление, что эти бюджеты - как система труб по которыми поступает вода. И где-то далеко находится большой вентиль на трубе, через который вода поступает во всю эту систему. Так вот, этот вентиль взяли - и полностью завернули".

Таким образом, все те, кто многие годы делал ставку на большие "белые" компании, ежегодно планирующие значительный бюджет на услуги бизнес-обучения, оказались на мели.

Вторая же причина серьезнейшего спада, который возник в большинстве компаний - лидеров рынка тренинговых и консалтинговых услуг, заключается в том, что эти компании слишком прониклись ощущением собственного величия. Они считали себя такими великими, что вести активную работу по привлечению клиентов было для них совершенно неприемлемо. Холодные звонки? Встречи на выезде к клиентам? Это - не круто, не статусно, это - не для нас! Мы можем публиковать экспертные статьи, размещать информацию о себе в Интернет, учувствовать в форумах и конференциях... А клиенты, если заинтересуются, пусть сами к нам обращаются!

И для лидеров рынка такой подход до последнего времени работал вполне неплохо. Учитывая, что достойных профессионалов на рынке очень мало, эти профессионалы до последнего времени не испытывали проблем с клиентами. Пока... не грянул гром, и не начался экономический кризис.

Тут-то и оказалось, что количество звонков клиентов и запросов приходящих от них по е-mail, практически мгновенно снизилось в 3-5 раз . А кушать-то хочется по прежнему! Да ещё и целая команда экспертов, тренеров и офисных работников - им тоже нужно платить зарплату. А с каких контрактов? Попытки направить последние деньги на рекламу в большинстве случаев тоже не увенчались успехом. Поскольку в ситуации экономического спада эффективность средств рекламы и PR резко снижается. А отделы активных продаж? Их не было и в помине. Вот и получилось, что достойные профессионалы и лидеры рынка, потеряв 70-80% оборотов, оказались перед лицом целого клубка тяжелейших проблем. В результате - необходимость резать "по живому", тотальные сокращения сотрудников, и от процветающего бизнеса остаются рожки да ножки.

Было ли это неизбежным? Конечно нет! Например, моя компания "Капитал-Консалтинг", работающая на том же рынке тренинговых и консалтинговых услуг, в 2008 году ПЕРЕВЫПОЛНИЛА План продаж на 2008 год. Разница в том, что к осени 2008 года, кроме масированого использования средств рекламы и PR, привлечением клиентов в мою компанию занималось ТРИНАДЦАТЬ (!) отделов активных продаж. Мы потеряли часть контрактов в октябре и ноябре, но зато новых контрактов к декабрю 2008 года мы заключили ещё больше, чем потеряли старых. В результате вся команда компании поехала в декабре 2008 года в Париж - за перевыполнение годового плана продаж. А в 2009 году каждый месяц оборот с начала года стабильно выше, чем за аналогичный месяц 2008 года. Подробнее о том, как выстроить свою систему продаж, чтобы НЕ ПРОИЗОШЛО снижение оборота на 70-80% и процветать там, где даже лучшие конкуренты пухнут и дохнут, Вы можете прочитать в моей книге «Усиление продаж» (ИД «Питер», 2009 год).

Вернемся к той ситуации в которой оказалась знакомая мне компания - сильные профессионалы, у которых обороты в октябре-ноябре 2008 года снизились с 6-8 до 2-х млн. ежемесячно. По словам генерального директора и собственника бизнеса, первые месяцы были кошмаром. Пока он пытался хоть как-то спасти ситуацию многие сотрудники показали себя весьма с непривлекательной стороны. Многие из тех, кто до этого входил в число ключевых сотрудников компании, в критической ситуации не проявили никакого желания реально помогать собственнику. Ни грамма лояльности! Как крысы, они побежали с тонущего корабля. В дополнение к финансовым трудностям, сразу же возникло множество организационных и управленческих проблем.

К началу нового, 2009 года генеральный директор понял: так дальше продолжаться не может. Даже с оборотом в 2-2,5 млн. в месяц мог бы сводить концы с концами. Вопрос в том, как для этого нужно сократить расходы. Если же каждый месяц выбиваться из сил сжигать нервы, укорачивать себе жизнь и в результате ещё довкладывать в бизнес личные средства на компенсацию убытков - зачем такой бизнес нужен? Уж лучше прекратить это безобразие! Получается в такой ситуации собственник может выбирать из трех вариантов:
• Если обороты резко упали, а текущие затраты сильно не уменьшились, бизнес каждый месяц будет приносить убытки, которые должны компенсироваться из личных средств собственника. В этом случае лучше вообще не иметь бизнеса чем иметь ТАКОЙ бизнес. То есть, разумным решением может быть закрытие бизнеса.
• Если реальна перспектива закрытия бизнеса, почему бы не оставить от бизнеса что-то, что ещё может быть полезно и приносить доход? Например, радикально сократить инфраструктуру и команду бизнеса. Оставить только то минимально необходимое ядро, которое требуется, чтобы отрабатывать нынешний, резко уменьшившийся оборот. Если в результате затраты на содержание этого «ядра» окажутся ниже, чем сохранившиеся оборот - бизнес вновь станет доходным и из разницы доходов и расходов сможет формироваться прибыть учредителя. В будущем, когда экономика вновь пойдет на подъем, бизнес вновь можно будет развить на основе сохранившегося «ядра». Такой бизнес может приносить пользу и доход владельцу. И значит, закрывать его нет необходимости.
• Если есть вариант, при котором после тотального сокращения инфраструктуры и затрат бизнес при падении оборотов на 70-80% все же остается доходным, такой бизнес однозначно имеет право на жизнь. Понятно, что резать затраты и рубить по живому придется в любом случае. Вопрос - до какой степени? Возможно, инфраструктуру можно сократить не до абсолютного минимума, а чуть мягче. С тем, чтобы, когда обороты вновь пойдут вверх, пришлось меньше восстанавливать. Однако, результатом сокращения затрат в любом случае, должно быть то, чтобы при уменьшившихся оборотах бизнес вновь стал доходным. Пока расходы превышают доходы, останавливать снижение затрат нельзя.

Наш герой понял, что раз уж оборот снизился до 2-х млн. в месяц, такой объем услуг он может отработать и сам. Может быть, с помощью одного-двух тренеров или бизнес экспертов. А значит, при необходимости компанию можно сократить до абсолютного минимума. А в этом случае при обороте 2 млн. в месяц бизнес будет вполне доходным! Значит, закрывать компанию не требуется. Вопрос лишь в том, как правильно сократить инфраструктуру.

Кроме того, генеральный директор принял важное решение: при таких перспективах бизнес имеет для него смысл только в том случае, если он доходен. А значит, как бы тяжело не складывались обстоятельства, бизнес должен приносить ему дивиденды. И приносить их ежемесячно.

В этот момент генеральный директор пришел к классическому принципу описанный ещё Робертом Кийосаки: «Собственник бизнеса в первую очередь должен платить СЕБЕ».

Генеральный директор придумал такую схему начисления дивидендов: Первого числа каждого месяца ему начислялось 100 тыс. за то, что он ведет административное управление бизнесом. То есть совмещает функции собственника и исполнительного директора. Далее, со всех платежей клиентов, поступивших в компанию, 20% так же прибавляется к дивидендам собственника. Например, при обороте в 2 млн. в месяц дивиденды собственника составят 500 тыс. в месяц, а при 3-х млн. 600 тыс. При этом финансовые операции в течении месяца строятся таким образом, чтобы выплатить дивиденды собственнику в первую очередь. То есть дивиденды выплачиваются не один раз по результатам месяца, а кусками в течении месяца. По 50, 100, 150 тыс. за раз - как только позволяют приходы.

При этом общее финансовое положение бизнеса контролируется по размеру просроченной задолженности. Понятно, что, когда обороты бизнеса резко упали, а затраты ещё не сократились в должной степени, собственник должен постоянно и всем. Вопрос - что происходит дальше с размером этой задолженности: растет она из месяца в месяц или уменьшается? Если просроченная задолженность растет, значит нужно продолжить жесткое сокращение затрат. Если же просроченная задолженность уменьшается - бизнес на правильном пути!

Наш герой - генеральный директор - ввел новую систему жесткого управления финансами с января 2009 года. Понадобилось три месяца, чтобы освоиться с этой системой и войти в колею. С марта 2009 года генеральный директор стабильно забирает из бизнеса те дивиденды, которые должен забрать в соответствии с разработанными принципами и реальным оборотом. Численность сотрудников, которая к октябрю 2008 года составляла 27 человек, к январю 2009 сократилась до 7 человек, а к июлю 2009 года увеличилась до 9 человек. Размер просроченной задолженности весной 2009 года стал сокращаться и к июню 2009 не превышал 500 тыс. Что вполне приемлемо даже при уменьшившихся оборотах.

Единственное о чем жалеет генеральный директор, что он не ввел подобной системы выплаты дивидендов за год и два до кризиса, когда бизнес был больше, а обороты значительно выше. Из-за значительно более высоких накладных расходов у него в 2009 году бывали случаи, когда при обороте 6 млн. в месяц финансовый результат собственника в этом месяце был... отрицательным.

Зато как говорит генеральный директор: «Я наконец-то почувствовал, что такое животная радость собственника! Это - когда я должен тому, должен этому... у сотрудницы на платеж по кредиту денег не хватает, она бегает, ищет, где занять. А я очередную соточку себе ОТДЕЛИЛ!»

Остается вспомнить два классических жизненных принципа, которые как нельзя более применимы в подобной ситуации:

Не важно, сколько раз Вы упали, главное - подняться на один раз больше.

Все, что не убивает нас, делает сильнее.

 

 

Также рекомендуем Вашему вниманию статьи:

Мотивация отдела продаж. Профессиональная система отдела продаж

10 советов – как усилить продажи

Как организовать эффективный набор кадров в отдел продаж

Почему продажи не идут?

 

Константин Бакшт, генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг» (www.salesystem.ru, www.fif.ru),
автор книг «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов»,
«Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям».
«Боевые команды продаж», «Усиление продаж», «Большие контракты» и «Вкус жизни»


Что Вы можете УЖЕ СЕЙЧАС получить совершенно БЕСПЛАТНО:
Получить АНКЕТЫ для проведения КОНКУРСОВ
Анкеты помогут собственникам и владельцам бизнесов определить, насколько новый менеджер готов работать «коммерсантом».
NEW! Анкеты для самодиагностики руководителей
Которые позволят Вам определить оптимальную руководящую должность сотрудника, исходя из его психотипа.
Выберите материалы, которые Вы
хотите получить ПРЯМО СЕЙЧАС:

Сложите два числа и введите результат

Получите В ПОДАРОК видео
Константина Бакшта
Усиление продаж:
Как выжать больше из
имеющегося отдела
продаж В2В
Заполните
форму
Заполните
форму

Сложите два числа и введите результат

×
Вы впервые на нашем сайте?
В разных местах на нашем сайте Вы можете найти полезные материалы и бесплатные сервисы:
1 Подписка на Интернет-журнал «Профессиональные системы продаж».

Сложите два числа и введите результат

2 Видео-курс от Константина Бакшта «Построение системы продаж» из 8 занятий.

Сложите два числа и введите результат

3 Комплект анкет для конкурса по набору кадров:
  • Анкета для менеджера по продажам
  • Анкета по мотивации
  • Аудит системы продаж
  • Тест Белбина
  • Тест на жизненную позицию

Вы можете использовать анкеты как при наборе сотрудников в отдел продаж, так и на любые другие позиции в Вашей Компании

Сложите два числа и введите результат

Хотите узнать, что еще полезного и интересного есть на нашем сайте?
ДА, спасибо! НЕТ, пока достаточно
Спасибо за Вашу заявку.
Подтвердите свою почту и получите бесплатные материалы.
Хотите узнать, что еще полезного и интересного есть на нашем сайте?
ДА, спасибо! НЕТ, пока достаточно
Компания «Baksht Consulting Group» специализируется на построении отделов продаж «под ключ» и совершенствовании работы уже имеющихся отделов продаж. Так же мы предлагаем тренинги, семинары и бесплатные вебинары, благодаря которым Вы можете получить практический опыт, знания и проверенные бизнес-технологии от ведущих экспертов страны.
1 Хотите посмотреть какие семинары, тренинги и бесплатные вебинары мы можем Вам предложить?

СПИСОК БЛИЖАЙШИХ МЕРОПРИЯТИЙ

Кстати, а нужен ли Вам консалтинг? Давайте сначала разберемся какой эффект, Вы можете получить благодаря выстраиванию и совершенствованию системы продаж в Вашей компании:
  • Пройти онлайн самодиагностику системы продаж. ПРОЙТИ САМОДИАГНОСТИКУ
  • Пройти бесплатный аудит системы продаж с экспертом компании «Baksht Consulting Group»
Хотите ближе ознакомиться с технологией Константина Бакшта по построению профессиональных отделов продаж и изучить, как внедрить технологию в Вашу компанию и увеличить с ее помощью Ваши обороты и доходы? Лучший способ сделать это – прочитать книгу Константина Бакшта «Построение отдела продаж»
414 рублей
Бесплатно!
Скачать