Профессиональная подготовка коммерсантов
«Продажи — не профессия»: зачем учить продавцов?
Во многих российских бизнесах на привлечение клиентов расходуются серьезные ресурсы. Оборудуются и заполняются товаром салоны, офисы и магазины. Аренда помещений в «проходных» местах каждый месяц отъедает из бюджета значительные деньги. Еще более значительные средства вкладываются в рекламу. И все это гробится подчистую. При первом же личном общении с клиентами ваших продавцов. Возникает вопрос: зачем вообще тратить силы и средства на привлечение клиентов? Если ваши продавцы все равно их всех загубят?
Пример: мы проводили аудит продаж сети салонов сотовой связи «И.». Анализ показал, насколько колоссальное значение для результатов продаж имеет работа самих сотрудников салонов.
Один из салонов сети находился в 70-ти метрах от перекрестка с оживленной улицей. К сожалению, сам салон был на менее оживленной улице. Расположение было, прямо скажем, не фонтан. Как и проходимость клиентов.
Команда салона с самого начала понимала, что к ним будет заходить не так много потенциальных клиентов, как в другие салоны. Поэтому они должны облизать с ног до головы каждого клиента, который все-таки к ним зашел. Приложить все возможные и невозможные усилия, чтобы он сделал покупку. После чего пришел вновь. И рекомендовал салон своим знакомым и друзьям.
В результате количество продаж составляло 17% от общего числа пришедших в салон. Здесь нужно учесть, что покупатель часто совершает несколько визитов перед тем, как сделать покупку. Получается, что от трети до половины всех новых посетителей салона в конечном итоге сделали в нем покупку.
Одним из факторов успеха было предоставление сотрудниками салона консультаций для клиентов. По оптимальному выбору сотовых телефонов. Эти консультации предоставлялись на ощутимо высоком профессиональном уровне. Посетители оценивали и запоминали это. И потом говорили своим знакомым: «Поезжай в салон «И.» по такому-то адресу! Там тебе помогут выбрать именно тот сотовый телефон, который тебе нужен». И люди ехали в этот салон. По пути проезжая мимо нескольких других салонов сотовой связи. Которые были ближе к ним. И удобнее расположены.
Для сравнения – другой салон той же сети. Он был расположен на площади, на которой была большая транспортная развязка. Аренда помещения стоила в три раза больше, чем в первом салоне. Количество посетителей – на порядок выше. Сотрудников в салоне было в три раза больше, чем в первом.
Но количество продаж составляло всего 1-2% от количества визитов клиентов. Оборот в результате был даже ниже, чем в первом салоне. А сам салон – УБЫТОЧНЫМ.
В чем была причина, из-за которой во втором салоне продажи шли настолько слабее, чем в первом? Только работа продавцов. Их профессионализм. И ничего более.
Резюме: Вы можете пытаться привлечь клиентов в вашу компанию многими различными способами. Вы можете тратить на это как угодно много сил и средств. Но в конечном счете только профессионализм ваших продавцов определяет успех или неудачу всех этих усилий.
На самом деле продажи — это профессия. Но у нас в стране они профессией не считаются. Все понимают, что нельзя поставить неподготовленного человека к станку. Ему руки оторвет. Или голову. А вот послать неподготовленного человека к клиенту – это пожалуйста! Ну, запорет он одного клиента. Или сотню… Кому какое дело?
Так вот, продажи – это профессия. И, не имея базовых профессиональных навыков, большинство менеджеров по продажам работают откровенно слабо. И никогда в жизни не поднимаются выше 20-30% собственного потенциала.
Кто отвечает за то, чтобы работа с клиентами велась на высоком профессиональном уровне? Конечно, владельцы бизнеса! Это ОНИ должны следить за профессиональной квалификацией продавцов. Это ОНИ должны обеспечивать их профессиональную подготовку. Во-первых, собственными силами ключевых сотрудников компании. Во-вторых, с помощью профессиональных бизнес-тренингов.
Вы можете просто сидеть, сложа руки. И ждать, что ваши сотрудники сами по себе станут классными профессионалами в продажах. В отдельных случаях вам повезет. Но ждать, чтобы такое произошло со всеми вашими продавцами – значит верить в чудо. Которое, конечно, может произойти. После второго пришествия Христа.
Страшно вкладывать деньги в обучение
Этот страх есть у многих российских предпринимателей. Многие также говорят: «Я обучу сотрудников за свой счет. А они все равно уйдут в другие организации».
Этот страх (если он у Вас есть), как это ни прискорбно, говорит прежде всего о низкой управленческой цивилизованности. Сотрудники могут уйти от вас в ЛЮБОМ случае. И обучение в этом деле – вопрос сугубо параллельный. Кто-то уходит из-за того, что его НЕ обучают. А кто-то – после того, как прошел тренинг. В большинстве случаев причина ухода сотрудника НИКАК не связана с его участием в тренинге. Наоборот, периодическая отправка сотрудников на обучение скорее может увеличить их лояльность к компании. Исключение – когда сотрудник после тренинга решает, что в компании его недостаточно ценят. И недостаточно ему платят. Заметим: скорее этого можно ждать от сотрудника, у которого основная составляющая дохода – оклад. Там, где основная часть дохода – процент от результата, постановка вопроса в принципе другая. Не компания ПЛАТИТ сотруднику. А сотрудник ЗАРАБАТЫВАЕТ себе и компании. Если проценты нормальные, то после хорошего тренинга сотрудник начинает эффективнее работать. Больше зарабатывать. И вопрос увеличения его доходов решается автоматически.
На самом деле вопрос для вас стоит вообще по-другому. Не важно, сколько сотрудников от вас уйдет. Важно, сколько останется. И насколько эффективно они будут работать. Предположим, вы знаете, что ваши сотрудники не слишком профессионально работают с клиентами. Вы опасаетесь, стоит ли их учить продажам? Вдруг кто-то из них уйдет? Может, уйдет. А может, и нет. Но сейчас ваши сотрудники УЖЕ запарывают клиентов. А вы УЖЕ теряете деньги. И это – факт! Выбор не в том, учить ли сотрудников с риском ухода кого-то из них. Или не учить. А в том, учить сотрудников – или продолжать терять деньги. Уйти они, кстати, могут в любом из этих вариантов. Но в варианте, когда сотрудники начинают работать более профессионально, их доходы УВЕЛИЧИВАЮТСЯ. Как и доходы вашей компании. Кроме того, растет их удовлетворенность работой в вашей компании. А эти факторы радикально снижают вероятность их ухода.
С другой стороны, чтобы собрать сильную команду – нужно сделать много попыток. На конкурсах вы можете принимать сотрудников к себе на работу с запасом. Если кто-то из них не оправдает ваших ожиданий, вы его просто уволите. И заплатите ему пропорционально отработанным дням. Если сотрудник явно не подходит для той работы, на которую вы его взяли, это видно в первые же дни.
Так же и с тренингами. Лимиты участия ваших сотрудников в тренингах могут устанавливаться достаточно гибко. Во внутрикорпоративных тренингах они ограничены только количеством участников, максимально возможным для эффективного проведения тренинга. На одних тренингах это – 15 человек, на других – 30. А лично мне случалось неплохо проводить тренинг «Большие контракты» и с 62-мя участниками.
Резюме: при таком подходе вы можете делать множество попыток. Набирая сотрудников, и обучая их. Пока нужное вам количество сотрудников не сможет достичь успеха. Принцип прост – набираем людей с запасом. Быстро отсеиваем явно неподходящих, если они каким-то чудом прорвались через конкурс. Остальным обеспечиваем выдающиеся условия работы. Мощное профессиональное обучение. Сильное управление продажами. Технологии и стандарты. Наставничество. Дополняем это системой оплаты, при которой зарабатывать возможно, только обеспечивая результаты для компании. Мы даем сотрудникам очень много. Но и спрашиваем с них конкретно. А дальше пусть жизнь, практика и реальные результаты все покажут и решат.
Пример: в одном из моих собственных бизнесов, запускавшихся «с нуля», из первых 17-ти коммерсантов выжило пятеро. Это был результат многократных наборов. И постепенного отсева бойцов. Как увольнений, так и самостоятельных уходов. Пятерка «выживших» впервые сделала План продаж по компании. И обеспечила финансовую стабильность бизнеса. Весь процесс занял полгода.
Интересно, что с этого момента заметно повысился уровень соискателей, приходивших на новые конкурсы в эту компанию.
Что делать: программа профессионального обучения менеджеров по продажам
Приведенный ниже план профессиональной подготовки менеджеров по продажам я использую в собственных бизнесах. На протяжении десяти последних лет. Такую же систему проф.подготовки мы внедряем нашим партнерам. Которым мы строим профессиональные отделы корпоративных продаж. По моему опыту, указанный ниже объем профессиональной подготовки НЕОБХОДИМ И ДОСТАТОЧЕН для эффективного достижения результата. С другой стороны, нельзя УМЕНЬШИТЬ указанный здесь объем подготовки. Или ИСКЛЮЧИТЬ хотя бы один пункт (кроме последнего). Это может иметь серьезные негативные последствия. В виде низкого уровня работы ваших продавцов. Снижения результатов продаж. И увеличения текучки сотрудников, занимающихся продажами в вашей компании.
0) Перед тем, как начинать сильную программу проф.подготовки сотрудников, нужно набрать подходящих сотрудников. Я предпочитаю жесткий, многоэтапный отбор. С обязательной практической проверкой кандидатов. Моя технология отбора менеджеров по продажам описана в книге «Построение отдела продаж» (ИД «Питер», 2006-2007), глава «Отбор бойцов». То, как поэтапно разрабатывалась эта технология, можно прочитать в другой моей книге – «Боевые команды продаж» (ИД «Питер», 2007), глава «Опыт проведения конкурсов». Также смотрите следующий раздел книги, которую вы читаете сейчас – «КАДРОВЫЙ ГОЛОД».
1) С утра в тот самый день, когда новые коммерсанты выходят к вам на работу, необходимо начать АДАПТАЦИЮ. Она должна проходить не менее одного полного рабочего дня. Но может проводиться и дольше. Очень важно, чтобы для проведения адаптации был выделен хотя бы один из ваших ключевых сотрудников. Хорошо, если это будет их непосредственный начальник. Важно, чтобы на весь период адаптации этот ключевой сотрудник БЫЛ ПОЛНОСТЬЮ ОСВОБОЖДЕН ОТ ВСЕХ ОСТАЛЬНЫХ ДЕЛ. Программу адаптации и все необходимое для ее проведения тоже нужно готовить заранее. И еще одно ноу-хау из моего опыта. Если необходимо обеспечить МАКСИМАЛЬНУЮ ВЫЖИВАЕМОСТЬ новых менеджеров по продажам, нужно:
- a. Набрать с одного конкурса ПЯТЬ менеджеров по продажам или больше.
- b. Проводить начальную адаптацию ПЯТЬ полных рабочих дней.
2) Профессиональные тренинги продаж. Анонсы и планы проведения некоторых таких тренингов приведены в приложении к данной книге. На этапе активного формирования отдела продаж необходимо направлять коммерсантов на такие тренинги раз в месяц. Минимум – раз в два месяца. На этапе, когда работа отдела продаж уже налажена – раз в три-шесть месяцев. Чтобы тренинги были эффективны для подготовки ваших коммерсантов, необходимо соблюдать три принципа:
- Тренер должен быть ПРАКТИКОМ. То есть иметь за плечами многолетний успешный опыт личных продаж. Семинары по продажам, проводимые теоретиками, совершенно бесполезны.
- Тренинг должен проходить два полных дня или больше.
- Основная часть времени тренинга должна быть занята отработкой на практике различных ситуаций переговоров и продаж.
- Анонсы некоторых таких тренингов приведены в приложении к данной книге.
3) Внутрикорпоративные тренинги продаж. На этапе активного формирования отдела продаж необходимо проводить такие тренинги раз в неделю. Минимум – раз в две недели. На этапе, когда работа отдела продаж уже налажена – раз в месяц. В отличие от профессиональных тренингов продаж, внутрикорпоративные тренинги занимают 2-4 часа. Они обычно проводятся руководителями продаж. Или опытными коммерсантами. И на 100% состоят из практической отработки различных ситуаций переговоров и продаж. Часто такие тренинги проводятся еженедельно в пятницу, после обеда.
4) Обучение личным примером за счет совместного участия в переговорах – НАСТАВНИЧЕСТВО. Включает также ДОЖИМ СДЕЛОК для новых сотрудников. Его выполняют опытные коммерсанты и руководители продаж. Наставничество – совершенно необходимый компонент обучения и проф.подготовки молодых коммерсантов. Без этого их эффективная проф.подготовка НЕВОЗМОЖНА. По нашему опыту, руководители продаж должны выделять для совместных переговоров с молодыми бойцами в рамках наставничества на менее ДВУХ РАБОЧИХ ДНЕЙ В НЕДЕЛЮ.
5) Самостоятельное изучение коммерсантами книг по продажам. Таких книг на прилавках магазинов очень много. Значительно меньше – толковых. Те из них, которые я готов рекомендовать, перечислены в моей книге «Построение отдела продаж», глава «Подготовка бойцов». Но скажу по секрету: если ваши менеджеры не умеют читать, но пункты с первого по четвертый выполняются как надо, с продажами все будет в порядке. ;)
