Управление финансами бизнеса в сфере услуг
Управление финансами имеет огромное значение для любого бизнеса. Но значение его для бизнесов услуг просто невозможно переоценить. Не так уж мало волшебников могут построить воздушный замок. Фокус в том, чтобы в этом замке можно было жить. И более того — без перебоев работали электричество, водопровод и канализация.
Так и Вы, когда строите бизнес услуг, можете представлять любые блистательные перспективы и будущие успехи. Но лишь реальная картина доходов и расходов, прибылей и убытков бизнеса показывает Вам, насколько Ваши блистательные планы воплощаются в действительность.
Вообще, руководители и собственники бизнеса крайне склонны к самообману. Многие из них любят приукрашивать действительность и изображать положение дел в своей Компании значительно лучше, чем на самом деле. И только сухой язык цифр, говорящих о доходах, расходах и финансовом положении бизнеса, отражает истинную реальность.
На каких финансовых показателях в первую очередь необходимо сосредоточиться руководителю бизнеса услуг?
- Прежде всего, необходимо подсчитать, какие у данного бизнеса будут ежемесячные постоянные затраты. Сюда относятся - аренда офиса, оклады сотрудников и другие постоянные ежемесячные затраты. Все эти затраты необходимо будет нести даже в том случае, если за месяц не будет ни одной сделки, ни одной продажи, и Компания не заработает ни копейки денег. Предположим, вы посчитали все необходимые затраты. В результате оказалось, что ежемесячные постоянные затраты Вашего бизнеса составляют 270 тысяч рублей.
- Следующее, что Вам необходимо рассчитать - точку безубыточности Вашего бизнеса. Она же - «точка ватерлинии». Для этого необходимо понять, какая часть платежей, получаемых Вами от Клиентов, уходит на переменные затраты, связанные с предоставлением Вашим Клиентам услуг. Допустим, Вы оценили, что доля переменных затрат в оплате Клиента составляет 70%. Значит, из каждых 100 тысяч полученных Вами от Клиента платежей 70 тысяч уходит на различные переменные затраты. Включая сдельную часть оплаты Ваших сотрудников. А оставшиеся 30%, то есть 30 тысяч, уходят на формирование валовой прибыли.
Бизнес выходит на точку безубыточности при таком обороте, когда размер валовой прибыли за месяц равен размеру ежемесячных постоянных затрат. В этом случае чистая прибыль равна нулю, бизнес не приносит ни прибыли, ни убытков. При каком обороте в нашем примере будет достигнута точка безубыточности? Необходимо поделить 270 тысяч на 30%. Получается, что при обороте 900 тысяч в месяц данный бизнес достигает точки безубыточности. Если оборот будет ниже, бизнес будет убыточен. Если же оборот будет выше, бизнес будет приносить прибыль.
- Следующее, что необходимо определить - планы продаж на месяц. Например, некоторый стартовый план продаж по данной Компании может быть установлен на уровне полутора миллионов рублей в месяц. После этого можно обязать Ваших финансистов, чтобы они каждое утро направляли вам отчёт по SMS - оборот с начала месяца, плановый оборот на этот день и процент достижения плана. Например, в середине месяца этот отчёт может выглядеть так: «Оборот/план: 780000/750000/104%». Похоже, на данный момент дела идут не так уж плохо, и Ваш бизнес на 4% обгоняет плановый темп прироста оборота.
- Ещё одним сильным инструментом оперативного финансового контроля бизнеса может быть контроль выполнения плана на год. Если Вы установили план на год и прописали, как этот план формируется по месяцам, Ваши финансисты могут каждый день рассчитывать, как реальный оборот с начала года соотносится с плановым оборотом на текущий день. Также, если Ваш бизнес уже не первый год работает на рынке, Вы можете просить своих финансистов сравнивать оборот на текущий день с оборотом на тот же день год назад. Этот отчёт Вам также могут присылать по SMS. Например: «Оборот/план на год: 17875300/19188000/93% в прошлом году: 14178520/126%». Получается, что пока Ваш оборот растёт недостаточно быстро, чтобы такими темпами план на год был выполнен в полном объёме. Но зато с начала года Ваш оборот на 26% выше, чем за аналогичный период прошлого года. Так что некоторые поводы для оптимизма у Вас всё же имеются.
Есть и другие важные полезные финансовые параметры бизнеса, которые Вам периодически необходимо отслеживать. Один из них - это размер оборота и, что важнее, чистой прибыли на одного сотрудника, работающего в Компании. Оборот Компании сам по себе вообще не так уж важен. Значение имеет только общая картина: оборот, затраты и результат в виде прибыли или убытков. Так вот, Вы можете рассчитать, в какой размер чистой прибыли за месяц в среднем приходится на каждого сотрудника Вашей Компании. Допустим, на данный момент чистая прибыль на одного сотрудника Вашей Компании равна 30 тысячам рублей в месяц. С одной стороны, немного. С другой стороны, если при таком соотношении прибыли на одного сотрудника увеличить численность сотрудников компании на 50 человек, чистая прибыль Вашего бизнеса возрастёт на 1.5 миллиона рублей в месяц. Или не возрастёт? В том-то как раз и суть. Расширяя бизнес и нанимая новых сотрудников, необходимо постоянно отслеживать, как меняется размер чистой прибыли на одного сотрудника. Если он остаётся неизменным или растёт, это означает, что эффективность формирования прибыли каждым сотрудником при увеличении размера бизнеса как минимум не уменьшается. А то и возрастает. Значит, экстенсивные меры по развитию бизнеса могут обеспечить положительный финансовый результат. Если же при найме новых сотрудников чистая прибыль ощутимо снижается - возможно, увеличение штата было не такой уж хорошей идеей.
Похожий параметр - процент чистой прибыли к обороту Компании. Если эта доля растёт, значит, эффективность бизнеса увеличивается. Если же при увеличении оборотов доля чистой прибыли в обороте Компании снижается, значит, затраты растут быстрее, чем доходы. Хотя, если оборот Вашей Компании вырастет в 10 раз, а доля чистой прибыли в обороте при этом уменьшится только в 2 раза, не исключено, что результат Вас вполне устроит.
Ещё один интересный параметр - личная эффективность сотрудника с начала года. Для большинства сотрудников, непосредственно влияющих на формирование прибыли Компании, можно рассчитать тот уровень личных результатов, при которых данный сотрудник становится самоокупаемым для бизнеса. Если его результаты за месяц не достигают данного уровня, значит, он больше получает ресурсов от бизнеса, чем привносит в бизнес результат. И наоборот - именно те сотрудники, чьи личные результаты стабильно из месяца в месяц превышают уровень личной самоокупаемости, вносят основной вклад в формирование прибыли Компании. Обычно уровень самоокупаемости так или иначе напрямую связан с условиями оплаты данного сотрудника. Например, в моей Компании считается, что эксперт, чьи гонорары за месяц в два раза или больше превышают уровень фиксированной оплаты этого самого эксперта, привносит свой вклад в формирование прибыли Компании. Если рассчитать такой уровень самоокупаемости за 100%, финансисты каждый месяц могут сводить и представлять Вам данные с начала года - у кого из сотрудников какая личная эффективность. Очевидно, что сотрудник с личной эффективностью с начала года 450% обычно значительно более ценен для Компании, чем сотрудник с личной эффективностью 35%.
Раз уж мы говорим о том, что расчёт личной эффективности тесно связан с уровнем оплаты труда данного сотрудника, нелишне будет контролировать ещё один финансовый параметр. А именно — средний доход сотрудника Компании. Считается он очень просто: нужно совокупный размер ФЗП поделить на общее количество сотрудников, работающих в Вашей Компании. Также Вы можете высчитывать среднюю зарплату менеджера по продажам, среднюю зарплату программиста и так далее. Разумеется, интересны не только эти параметры, но и динамика их изменений.
Бичом многих бизнесов услуг является финансовая нестабильность. Каждый месяц нужно привлекать новых Клиентов и обеспечивать новые продажи, просто чтобы сводить концы с концами. А если достаточно новых продаж сделать не удалось - бизнес уходит в минус. К сожалению, у многих собственников бизнесов услуг нет достаточно солидных финансовых запасов, чтобы несколько месяцев подряд компенсировать убытки бизнеса из собственного кармана. А ведь во многих бизнесах услуг ещё бывают весьма ощутимые сезонные спады продаж. Что же будет, если на сезонный спад наложится ещё и невезение с продажами? Или наступит достаточно продолжительный форс-мажор, вызванный внешними обстоятельствами, находящимися вне сферы разумного контроля собственника бизнеса? Каким бы успешным не был бы бизнес до этого, в результате подобных событий он может исчезнуть с лица земли. Причём с весьма высокой вероятностью. Так, например, зимой 2008-2009 года в Воронеже погибли практически все тренинговые компании, которые до этого работали в этом городе.
Впрочем, из этой ситуации существует цивилизованный выход. По принципу «кто предупреждён — тот вооружён». Необходимо посчитать, какие максимальные убытки могут быть у Вашего бизнеса по результатам месяца. Обычно размер этих убытков соответствует размеру постоянных затрат бизнеса. Действительно, если Ваш бизнес не сделал за месяц ни одной продажи - скорее всего, убытки за этот месяц будут максимальными. Если, конечно, Вы не имеете привычки заключать контракты с Клиентами себе в убыток. А дальше нужно умножить сумму этих максимально возможных потерь за месяц на 2 или на 3. Так Вы рассчитаете размер финансовой подушки безопасности Вашего бизнеса. В нашем примере постоянные затраты бизнеса за месяц составляют 270 тысяч рублей. Значит, размер финансовой подушки безопасности для этого бизнеса составит от 540 тысяч до 810 тысяч рублей.
После этого Ваша задача — как можно скорее аккумулировать данную сумму. После чего разместить её в 2-3 депозитах в различных, достаточно надёжных банках. Обычно финансовая подушка безопасности бизнеса размещается на личных депозитах собственника - или собственников — бизнеса. Бизнес может получить доступ к этим средствам только при личном участии собственника.
Наличие такой финансовой подушки безопасности обеспечит вам спокойный сон. Даже если настанет какой-то фатальный форс-мажор, у Вас всё же имеются средства, чтобы в течение двух или трёх месяцев поддерживать исполнение всех обязательств Вашего бизнеса. Тем временем Вы можете предпринять какие-то действия, чтобы вывести бизнес из штопора. Возможно, существенно переориентировать бизнес, если рынок сильно изменился. Преимущество бизнесов услуг - в том, что при необходимости многие из них могут кардинально изменить специфику своей деятельности, причём весьма быстро. Если же Вы не видите дальнейших перспектив и будущего у Вашего бизнеса, Вы, во всяком случае, сможете его цивилизованно закрыть. Исполнив в полной мере обязательства как перед своими сотрудниками, так и перед контрагентами. Кстати, в реальной жизни даже в тяжёлых обстоятельствах продажи редко падают до нуля. Значит, даже в самые тяжёлые месяцы Ваш бизнес будет зарабатывать хотя бы на частичное покрытие своих затрат. А значит, при вхождении в тяжёлый период Вам, скорее всего, хватит подушки безопасности не на 2-3, а на 4-6 месяцев.
В завершении напомню Вам о том, что бизнесам присуща некоторая цикличность. Даже если бизнес развивается и растёт, вряд ли это выглядит как непрерывное поступательное движение, идущее без задержек и временных падений. Скорее, куда бы бизнес не двигался - вверх или вниз, он движется не по прямой, а по синусоиде. Даже в растущих и развивающихся бизнесах за периодами роста следуют периоды временного спада. Важно то, что Вы можете извлечь пользу для своего бизнеса как из подъёмов, так и из временных падений. Когда бизнес на подъёме, Вы расширяете географию своей деятельности, увеличиваете количество сотрудников и зарабатываете деньги. В то же время период спада - это отличная возможность для оптимизации бизнес-процессов и всяческого сокращения затрат. Именно эффективный секвестр бюджета и ликвидация всех малоэффективных компонентов бизнеса в период очередного спада закладывает фундамент для того, чтобы при следующем подъёме не только росли обороты, но и норма прибыли при этом оставалась весьма привлекательной.
