Подписаться на рассылку

Книги Константина Бакшта

Ближайшие мероприятия
ПОДПИШИТЕСЬ НА НАШ ЖУРНАЛ:
«ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ»
и получайте новые статьи
о продажах, переговорах
и личных инвестициях

Сложите два числа и введите результат

Ближайшие тренинги

Москва

Воронеж

Екатеринбург

Москва

«ГЛАВНОЕ - НАЙТИ ИНВЕСТОРА» 10.СОУЧРЕДИТЕЛИ – «КОГДА В ТОВАРИЩАХ СОГЛАСЬЯ НЕТ»

Нужны деньги под реализацию бизнес-идеи. Своих денег мало или совсем нет. Возникает вопрос: ГДЕ ВЗЯТЬ БАБЛА? Он рождает другой вопрос: ГДЕ НАЙТИ ИНВЕСТОРА? КОТОРЫЙ СОГЛАСИЛСЯ БЫ ВЛОЖИТЬ ДЕНЬГИ В МОЙ БИЗНЕС? А подразумевает третий вопрос: ГДЕ НАЙТИ ЛОХА, КОТОРЫЙ БЫ ДАЛ МНЕ ДЕНЕГ НА БИЗНЕС? И ПОТОМ НЕ МЕШАЛСЯ БЫ ПОД НОГАМИ?

Изначально многие бизнесы в России строились на известном принципе - «БЕЗ ЛОХА ЖИЗНЬ ПЛОХА». С мудростью этого принципа трудно спорить. Напоминаю только, что здесь уже недалеко до близкого знакомства с Уголовным Кодексом РФ. Статья 159 «Мошенничество».

Я же, как профессиональный инвестор, нахожусь на другой стороне линии фронта. То есть меня (как, возможно, и вас) периодически пытаются развести. Вот несколько простых принципов, на которые стоит обратить внимание инвестору.

Чтобы не стать тем самым лохом:
1) Как говорил один мой знакомый опытный предприниматель: «Я не курю. И поэтому я не буду заниматься бизнесом по продаже сигарет». Не стоит лезть в бизнес, который вам совсем не знаком. Тем более - кидаться в него очертя голову.
2) Даже если вы - основной денежный инвестор, лучше, если и другие компаньоны вложат свою долю. Пусть она будет меньше вашей. Важно, чтобы она была ощутимо большой ДЛЯ НИХ. Принципиально, чтобы все компаньоны вложили в бизнес значимые для себя суммы. И равно рисковали потерять их в случае провала. То, что ваши компаньоны рискуют потерять свои деньги вместе с вашими, защищает и ваши вложения.
3) Если вы вложились основными деньгами, а текущее управление бизнесом берут на себя компаньоны, принадлежащий вам контрольный пакет предприятия может служить дополнительной защитой. Но для надежности вам еще потребуется свой директор в этом предприятии. Имеющий право первой подписи. Также неплохо, если вы контролируете финансиста/бухгалтера предприятия. И если компаньоны не вложились пропорциональными долями в имущество предприятия, лучше, если оплаченное вами имущество будет оформлено лично на вас. Передано предприятию в аренду. И застраховано.
4) На начальном этапе развития бизнеса старайтесь вкладывать деньги в то, что потом при закрытии бизнеса можно будет продать. Недвижимость не только не потеряет в цене, но даже подорожает. Обстановку офиса и оборудование удастся продать за 30-70% закупочной цены. Затраты на зарплату и рекламу не вернутся.
5) Не стоит становиться собственником бизнеса, который вы не хотите или не можете контролировать. Если сам бизнес вам не интересен, а интересен только прирост капитала - лучше дайте деньги под процент.
6) Давать деньги под процент в чужой бизнес - это РОСТОВЩИЧЕСТВО. Как и каждым профессиональным занятием, им нужно уметь заниматься. Чем больше вы набираете опыта в этом занятии, тем лучше оно у вас получается. Все же легче отдать деньги под процент в пятнадцать различных бизнесов, чем стать соучредителем в пятнадцати различных бизнесах. И УПРАВЛЯТЬ ими.
7) Когда даете деньги другому человеку, имеет смысл оформить расписку по полной форме. С двумя свидетелями. Нелишне будет также спросить заемщика, как и из каких источников, он будет отдавать вам долг. Если бизнес прогорит. Ответ «этот бизнес не прогорит!» вас не может устроить. Вы должны вернуть свои деньги в случае, если бизнес будет успешным. И в случае, если нет. Если вы не можете на это рассчитывать - лучше не давать денег.
8) Спросите заемщика, был ли он прежде в форс-мажорных ситуациях. В которых на нем повисли долги. И как он их отдавал. При ответе важно понять, говорит ли он правду. Или врет. Или недоговаривает. Здесь вам поможет жизненный опыт. Надежнее, если заемщик уже попадал в форс-мажор. И смог расплатиться. Если он еще не попадал в форс-мажор - это не обеспечивает вам никаких гарантий.
9) Имеет смысл спросить, какое личное имущество заемщик готов продать в случае форс-мажора, чтобы расплатиться с долгами. И какую сумму за это имущество можно выручить. Если обеспечения не хватает, не давайте денег вообще. Либо не давайте больше, чем можете спокойно потерять.
10) Ваша защита на крайний случай - расписка, с которой вы можете направиться в суд. Чтобы взыскать с заемщика долг через судебных приставов. Вам необходимо заранее знать, какое у заемщика имеется официально принадлежащее ему имущество, на которое может быть обращено взыскание. Это может быть квартира и находящееся в ней имущество. Машина. Гараж. Дача или коттедж. Только обратите внимание, что у нас по конституции граждане имеют право на жилье. И совсем выселить ответчика на улицу вы не можете. На какое-то количество метров (где-то 12 кв.м. на человека) он имеет право по-любому. Поэтому из небольшой однокомнатной вы его не выселите. А вот начиная с двухкомнатной возможность для взыскания имеется.
11) Допустим, у заемщика нет никакого официально принадлежащего ему имущества. Все оформлено на маму, жену, сестру и т.д. Это хороший повод задуматься о том, давать ли вообще деньги. Только этот вопрос нужно прояснить ДО того, как вы дали деньги. А не ПОСЛЕ того, как выплаты просрочены. И вы уже собираетесь идти в суд. Вариант: можно оформить расписку или договор поручительства не с самим заемщиком, а с официальным владельцем имущества.
12) Если вы даете взаймы крупные суммы - вам не обойтись без серьезной службы безопасности. Которая умеет вышибать долги жесткими методами.

А в остальном, опыт и здравый смысл - критерий истины!


10. СОУЧРЕДИТЕЛИ - «когда в товарищах согласья нет»

Один из самых эффективных способов загубить бизнес с самого начала - делать его вместе с компаньонами. В России попытка запустить новый бизнес вместе с компаньонами (а не в одиночку) впоследствии означает смертный приговор бизнесу. С вероятностью более 50%.

Причин этому - множество. От анекдотичных до более основательных.


Пример 1: об этой истории мне рассказал один из наших партнеров. История - о его предыдущем рабочем месте. Где он был приглашен на роль исполнительного директора, работающего по найму. Это был новый бизнес, организованный четырьмя соучредителями. Двое из них были инициаторами бизнеса. Им пришла в голову идея организовать свое производство. Правда, у них не было ни денег, ни помещения. Тогда они стали искать, кто бы согласился войти в компаньоны. В качестве инвестора. Нашли одного мужика с денежками. Но денег у него оказалось недостаточно. Тогда нашли еще одного инвестора. И приступили к созданию бизнеса.

Распределение ролей среди компаньонов было специфическим. Один из компаньонов-«инвесторов» давал деньги. Второй компаньон-«инвестор» обещал, но не давал. У него вроде как были временные финансовые трудности. В данном виде бизнеса оба «инвестора» разбирались, как свиньи в апельсинах. Поэтому все деньги передавались третьему компаньону. Который их и тратил. За что отвечал четвертый компаньон - так и не удалось определить. Похоже, его единственное значение было в том, что он был приятелем третьего компаньона. Должность четвертого компаньона называлась «директор по маркетингу». Номинально он должен был отвечать за маркетинг, рекламу и привлечение клиентов. Реально же на эту работу был найден наемный исполнительный директор. На исполнительного и повесили все, что было связано с продажами.

Правда, с продажами возникла одна проблема: продавать было нечего. Финансирование было проведено только частично. На станок денег хватило, на сырье - нет. Первый компаньон ругался со вторым: почему тот не дал свою часть денег. И все спорили друг с другом по поводу того, что именно они должны производить. В этих склоках бизнес погиб, так и не родившись.


Пример 2: Сергей, руководитель бизнеса, рассказывает о специфике своего бизнеса: «Совладельцев у нас двое - мы с Димой. Все оформлено на Диму, как на индивидуального предпринимателя». Я уточняю: «А у бизнеса есть какое-то ценное имущество? И как оформлена собственность на это имущество?» Сергей отвечает: «Да, есть имущество на несколько миллионов. Все приобреталось на Димино ИП». Тогда я подвожу резюме: «Извини, Сергей, но у «вашего» бизнеса есть только один владелец - Дима. Ты не являешься собственником бизнеса или имущества. Нет никаких документов, которые бы это подтверждали. Не являешься ты и наемным сотрудником. В общем, получается так, что в этом бизнесе ты - НИКТО».

МОРАЛЬ: ЕСЛИ ВАШИ ПРАВА НА БИЗНЕС, ДОЛЮ В БИЗНЕСЕ ИЛИ ИМУЩЕСТВО БИЗНЕСА НЕ ОФОРМЛЕНЫ ЮРИДИЧЕСКИ И ДОКУМЕНТАЛЬНО, ИХ НЕ СУЩЕСТВУЕТ.

 

Пример 3: Крупный бизнес, торгующий стройматериалами. Больше десяти лет на рынке. Около двухсот сотрудников. Пятеро соучредителей. Один главный, и четверо с младшими долями. Последние годы бизнес чувствовал себя неважно. И все больше влезал в долги. В последний год главный партнер готовился к тому, чтобы всех кинуть. И сбежать с деньгами. Что и провернул вполне успешно. Общая сумма кидалова составила шестьдесят миллионов. Он-то сбежал. А на младших партнеров обрушились все ужасы ада. К ним применялись все возможные и невозможные методы судебного и внесудебного давления. Им пришлось продать все принадлежащее им личное имущество. Чтобы расплатиться с долгами. То, что предприятие было обществом с ОГРАНИЧЕННОЙ ответственностью, кредиторов не остановило.

Казалось бы, младшие партнеры в кидалове не участвовали. Почему же с них содрали шкуру? И поимели их во все дыры? Потому что ОНИ БЫЛИ ВИНОВНЫ. В том, что вели совместный бизнес с кидалой. За что им и пришлось ответить.

МОРАЛЬ: ТЩАТЕЛЬНО ВЫБИРАЙТЕ СЕБЕ ПАРТНЕРОВ. ЧТОБЫ ПОТОМ ВАМ НЕ ПРИШЛОСЬ РАСПЛАЧИВАТЬСЯ ЗА ИХ ГРЕХИ!

 

 

Говорят, что для устойчивости бизнеса необходимо, чтобы собственник был один. Или чтобы собственников было больше десяти. И в этом есть немалая доля правды.

Зачем вообще бизнесу несколько собственников?
1) У того, кто придумал бизнес-идею, нет необходимых денег. Или их не хватает. И он ищет компаньона-«денежного мешка». Который вложился бы деньгами. Сам же он хочет управлять совместным бизнесом. Идея разумная. Но соотношение сил в таком бизнесе будет неустойчивым. Скорее всего, все закончится разводом. Либо «управляющий» попытается организовать свой собственный бизнес. Украв все, что можно из бизнеса совместного. Либо «инвестор» поставит директором своего человека. И выкинет из бизнеса «управляющего». Сильнее позиция будет у того, кто имеет контрольный пакет. В юридическом лице, через которое ведется деятельность. Также имеет значение, у кого право подписи. И кому принадлежат право собственности на основное имущество, использующееся в бизнесе.
2) Несколько приятелей собираются создать совместный бизнес. Потому, что вместе веселее. И не так страшно. Поскольку в запуске бизнеса веселого мало, а проблем - полные штаны, этот вариант обречен на провал. С самого начала. Скорее всего, при первых же трудностях друзья-приятели разбегутся по кустам. Оставив одного из компаньонов (самого заинтересованного, или самого ответственного) разгребать дерьмо. Быстрее всего компаньоны разбегаются в ситуациях, когда наступает финансовый кризис. И надо скидываться деньгами. Если компаньоны не разбежались при первых трудностях, не беда. За первые годы развития бизнеса проблем возникает много и разных. И каждый серьезный кризис может привести к очередному побегу с общей лодки. Если же все проблемы, вместе взятые, не смогли развести компаньонов - это произойдет после выхода на первые серьезные доходы. Большие деньги и их раздел могут разводить компаньонов лучше, чем самые тяжелые проблемы. Заметим, что компаньонов ЗАКАЗЫВАЮТ в доходном бизнесе. А не в убыточном. В общем, вероятность успешного долгосрочного партнерства в этом варианте менее 10%.
3) При запуске бизнеса с деньгами совсем плохо. И вы не можете платить наемным сотрудникам серьезную зарплату. Поэтому вы предлагаете нужному вам человеку войти в долю. И работать за часть доходов от бизнеса. Нищенский вариант предыдущей ситуации. Разумеется, все закончится быстро и прискорбно. Неоплачиваемые «партнеры» просто разбегутся. Когда поймут, что денег нет и не предвидится.

Все это не означает, что успешный бизнес с несколькими соучредителями невозможен. Но стабильность бизнеса с несколькими соучредителями изначально ниже, чем у бизнеса с одним хозяином. Особо опасными считаются варианты:
• В бизнесе - два соучредителя с равными долями. САМЫЙ ПОПАДУЩИЙ ВАРИАНТ ИЗ ВСЕХ ВОЗМОЖНЫХ. Все же лучше позиция соучредителя, у которого 50% плюс подпись директора. В случае жесткого конфликта соучредителей окажется, что бизнес контролирует именно он. Второй компаньон - не при делах.
• Трое соучредителей с равными долями. Если двое из них сильно взаимосвязаны, и один из этих двоих - директор с правом первой подписи, бизнес находится под единым контролем. Если же все трое действуют независимо, следует ожидать коалиционной войны. Которая будет идти вплоть до развода соучредителей.
• Дальше варианты с четным числом соучредителей и равными долями - более мягкая версия варианта с двумя соучредителями. Если по ключевым вопросам голоса разделятся поровну, побеждает та партия, к которой принадлежит директор. Варианты с нечетным числом соучредителей и равными долями более стабильны. Они изначально предполагают, что при общем голосовании соучредителей должно появиться простое большинство.

Ситуация будет более стабильна при любом количестве соучредителей, если один из них будет ГЛАВНЫМ ПАРТНЕРОМ. Имеющим контрольный пакет. У бизнеса, как и у армии, должен быть один командир. Более сложное верховное управление имеет смысл только для крупных компаний. Прежде всего - для открытых акционерных обществ, акции которых обращаются на фондовом рынке. На Западе есть компании, владение которыми так размыто между многочисленными частными лицами - владельцами акций, что фактически они не принадлежат никому. В России контрольные пакеты даже самых крупных компаний принадлежат либо ОДНОМУ главному собственнику, либо государству.

 

Первое правило успешного бизнеса с несколькими соучредителями: должен быть один главный  собственник.

 Которому должен принадлежать контрольный пакет. Возникает вопрос: имеет ли смысл отдавать кому-то долю в бизнесе?

Второе важное правило: соучредители должны быть ЭФФЕКТИВНЫМИ.

 Здесь необходимо ввести понятие ЭФФЕКТИВНОГО СОУЧРЕДИТЕЛЯ. Включение дополнительного соучредителя в ваш бизнес уменьшает вашу долю в бизнесе. За счет той доли, которая отдается новому компаньону. Дополнительный соучредитель эффективен для вас, если абсолютный доход от вашей (уменьшившейся) доли возрастает. По сравнению с доходом, который вы получали бы от своей полной доли. В случае, если бы дополнительный соучредитель не вошел в бизнес.

 

Таким образом, включение в бизнес эффективного соучредителя увеличивает доходы от этого бизнеса. Для всех имеющихся партнеров. И наоборот, если введение в бизнес нового соучредителя не увеличивает доходы имеющихся партнеров, его нельзя признать эффективным соучредителем. И экономического смысла в его введении в число соучредителей нет.

 

Третье важное правило: предоставление человеку доли в бизнесе еще не делает его реальным совладельцем.

Я много раз наблюдал, как младшие доли в бизнесе давались ключевым сотрудникам. И руководителям, работающим по найму. Цель обычно была в том, чтобы замотивировать их. И надолго привязать к бизнесу. К сожалению, из этого редко получалось что-то толковое. Если сотрудник, впервые в своей жизни получивший долю в бизнесе, не развивает свое мышление до мышления собственника, то предоставленная ему доля попросту его демотивирует. Каждый раз, когда считаются дивиденды, он спорит с расчетом. И говорит, что его обсчитали. Если же бизнес по результатам расчета принес не доходы, а убытки, вонь вообще поднимается до небес. Как же так: собственник должен получать доход от бизнеса. А тут с него собрались удерживать часть убытков пропорционально доле? Заберите свою долю назад!

 

Владелец бизнеса - это профессия. Причем довольно сложная. Психология владельца бизнеса отличается от психологии наемного профессионала. Прежде всего - степенью ответственности. Наемный профессионал работает в бизнесе, который ему не принадлежит. И за который он не отвечает. Если что не так, у наемника всегда есть простой вариант - сбежать. А владелец бизнеса отвечает не только за себя, но и за кучу других людей. Тех, кто работает в его бизнесе. Без принятия на себя этой ответственности стать настоящим владельцем бизнеса невозможно.

В предыдущем примере наемный сотрудник, получивший долю в бизнесе, воспринимает ее как очередную премию. Или бонус. То, что участие в убытках бизнеса - необходимая цена за участие в доходах и имуществе бизнеса, просто не приходит ему в голову. Разумеется, никакой ответственности собственника он на себя не принимает. Думаю, что в этой ситуации лучше было бы дать наемному сотруднику особую премию - «участие в доходах бизнеса». Лучше платить эту премию не от реальной прибыли. Тогда склоки с финансистами будут ежемесячными. А вы будете крайними. Придумайте, от чего считать эту премию. Расчет должен быть простым. Чтобы сотрудник мог сам посчитать свою премию. Без привлечения финансистов.


Пример: Иногда, когда вы даете младшую долю в бизнесе перспективному сотруднику, может получиться ситуация и похуже. К одним моим знакомым предпринимателям пришел перспективный парень Паша. Чтобы предложить им идею нового бизнеса. Дело было на мази. Они должны были предоставить ресурсы. Он готов был управлять предприятием.

Дело запустили. И Паша действительно смог эффективно раскрутить бизнес. Основные учредители высоко ценили Пашу. Дали ему почти неограниченные полномочия в новом предприятии. И предоставили ему долю в 10% предприятия. Без денежного взноса - чисто за управление.

Паша, однако, предпочитал сам оценивать свой вклад в бизнес. Он украл никак не менее $30000. А чтобы замести следы, решил ЗАКАЗАТЬ основных учредителей. Слава богу, Паша был еще молодой. 26 лет. И был настолько же неопытным в этих делах, насколько бОрзым. Он обратился НЕ К ТЕМ людям. И в результате вместо реального заказа с самых первых дней, комфортно и без лишнего риска, готовилось уголовное дело.

Заметим: Пашу подняли из ничего. Ему доверяли. Предоставляли полную свободу действий. Платили хорошую зарплату. Бонусы. Взяли в долю... И какова благодарность?

Четвертое важное правило: главное, о чем нужно думать, вступая в бизнес – как вы будете из этого бизнеса выходить.  

 

Именно этим опытные учредители бизнеса отличаются от начинающих. Человек, организующий первый в своей жизни бизнес, думает только о бизнес-идее. И о том, как бы запустить этот бизнес поскорее. А уж там наступит счастье. И жизнь начнется шоколадная. Новичок рассчитывает только на одну возможность. Что новый бизнес обязательно станет успешным.

Опытный предприниматель, уже имеющий за плечами несколько взлетов и падений, знает, что большинство бизнесов заканчиваются неудачей. И дело не в том, хороша была бизнес-идея. Или не очень. Многие погибшие бизнесы были успешны во всех отношениях. Вплоть до безвременной кончины. Бизнес может погубить раздор среди соучредителей. Неумеренные амбиции жены (мужа) одного из соучредителей. Изменившаяся ситуация на рынке. Мятеж сотрудников. Конкуренты. Наезд налоговой, самостоятельный или проплаченный. Дефолт, подобный 17 августу 1998 года. В чем всегда можно быть уверенным в России - что вас ожидает форс-мажор. И скоро.

Кроме того, опытный предприниматель знает, что отношения с партнерами важнее бизнеса. Он вместе с партнерами входит в рискованное предприятие. В котором могут быть потеряны все вложенные в это предприятие деньги. А также силы и время. Если такое случится - нельзя допустить, чтобы были потеряны еще и отношения между партнерами. Один вопрос - запустить бизнес. Потерпеть неудачу. Вернуть только половину вложенных средств. Разделить ее пропорционально между партнерами. При этом получить бесценный опыт. И через некоторое время вместе войти в новое предприятие. И совсем другое дело - перессориться друг с другом из-за гибели бизнеса. И раздела той половины денег, которую удалось спасти. Так можно дойти и до того, чтобы ЗАКАЗАТЬ тех людей, которые еще недавно были вашими партнерами. И вместе с вами строили планы на светлое будущее.

Нетрудно догадаться: если вы будете каждый раз при неудаче совместного бизнеса ЗАКАЗЫВАТЬ партнеров, это до добра не доведет. Во-первых, может пойти слух, что вести с вами совместный бизнес рискованно. Того и гляди ЗАКАЖУТ. Во-вторых, весьма вероятно, что компетентные органы займутся вами уже с момента размещения первого такого ЗАКАЗА. Исполнен он не будет, но СЕСТЬ или заплатить бешенные отступные все равно придется. А ведь ЗАКАЗАТЬ могут и вас - классическая «обратка». И тогда для вас все может сложиться невесело. И, самое главное, недолго.

Поэтому в отношениях с партнерами нужно постоянно помнить об основном нравственном принципе Торы. Он же - «нравственный императив» Иммануила Канта:

 

«Будь свободен в своих поступках, но никогда не делай другим того, что не хотел бы, чтобы они сделали тебе»

 Поэтому, как только вы с партнерами приняли предварительное решение о том, что вместе входите в бизнес, сразу нужно договариваться по ключевым вопросам:
• Кто, что и сколько будет инвестировать в общий проект. И как это будет оформляться юридически.
• Как будет осуществляться совместный контроль партнеров над бизнесом. И кто из партнеров будет главным ответственным за текущее руководство бизнесом. То есть, возглавлять текущее руководство бизнесом должен только ОДИН из партнеров. Который ответственен перед другими партнерами. Должен быть только один генеральный директор. Который является верховной властью в текущем управлении бизнесом. Сам же он отвечает перед Советом учредителей. Которые назначили его на должность генерального директора. И могут на этой должности заменить.
• Кто из партнеров будет осуществлять текущий контроль над финансами бизнеса. И обеспечивать прозрачность и корректность финансовых взаиморасчетов между учредителями и бизнесом. Предпочтительно, чтобы «смотрящий над бизнесом» (генеральный директор) и «главный финансовый контролер» были разными людьми.
• При каких условиях может приниматься решение о закрытии проекта? Как в этом случае будет проводиться ликвидация бизнеса? И раздел средств и имущества между соучредителями? Вариант: если из бизнеса хочет выйти один из партнеров, как будет осуществляться продажа его доли?

 

Из всего этого следует очевидная рекомендация. Если хотите начинать бизнес с партнерами, лучше, если за их плечами уже есть несколько бизнесов. На практике самые стабильные партнерские бизнесы возникают у партнеров, уже имеющих несколько совместных успешных проектов.

Пятое важное правило: главное – поделить!

 

Деньги - это дело очень тонкое. И неоднозначное. Ничто так не разрушает отношения, как регулярные трения на финансовой почве. Плохо, когда бизнес убыточен. И трения возникают из-за финансовых потерь. Но ничуть не меньше отношения подрываются финансовыми спорами, когда бизнес становится доходен. Многие партнерские отношения гибнут как раз из-за раздела доходов бизнеса.

Одна из грубейших ошибок - когда один из партнеров самостоятельно залезает в кассу бизнеса. И берет оттуда деньги без согласования с другими партнерами. Здесь важно понимать, что бизнес не ЕГО - он ОБЩИЙ. А значит, его поступок ничем не отличается от воровства.

Другая беда - когда финансы бизнеса непрозрачны для партнеров. И дивиденды не выплачиваются вообще. Либо выплачиваются с непонятной периодичностью. В непонятном размере. По неизвестно каким правилам.


Пример: я сам в одном из первых бизнесов, который я вел с двумя другими компаньонами в равных долях, серьезно облажался. В этом самом вопросе. Для себя я бухгалтерию вел. Но перед партнерами регулярно не отчитывался. Думал, им это неинтересно. Все заработанные деньги направлялись на развитие. Что, кстати, уже было в корне неверно. Я получал какие-то деньги как директор. Второй компаньон - как технический директор. Третий не получал ничего. В текущей работе бизнеса он участия не принимал. У него была куча других успешных бизнесов. И я думал - что толку ему от наших копеек? Поскольку я направляю все средства на развитие и закупку оборудования, его доля в стоимости бизнеса все равно растет. Так и учитываются его интересы.

Когда между компаньонами пошли трения, основные их претензии ко мне были:
• «За несколько лет работы бизнеса мы ни разу не получали дивидендов».
• «Наверное, это потому, что ты берешь себе слишком много из общей кассы. Мы думаем, ты шалишь с общими деньгами. Вот и финансовый учет у тебя непрозрачный».

Понятно, что всегда виноват тот, кто делает. Но ни мне, ни моим партнерам, ни бизнесу от этого легче не стало. В результате дошло до того, что я продал свою долю партнерам. И вышел из бизнеса. При оценке стоимости доли оказалось, что ЗАТРАТЫ НА РЕМОНТ, СДЕЛАННЫЙ В АРЕНДОВАННЫХ ПОМЕЩЕНИЯХ, НЕ УВЕЛИЧИВАЮТ ОЦЕНОЧНОЙ СТОИМОСТИ БИЗНЕСА. А мы как раз сделали шикарный ремонт в арендованном нами офисе. В предыдущие несколько месяцев. Стоимость ремонта составила несколько десятков тысяч долларов. Разумеется, имелся долгосрочный договор аренды на это помещение. Без права увеличения стоимости аренды. Но на стоимость моей доли это не повлияло ни на йоту. Все средства, вложенные в ремонт, остались моим компаньонам. Если бы я больше думал о продажной стоимости бизнеса при принятии решений о текущем расходовании средств, при разводе я стал бы богаче. На $15000-$20000. По тем временам это были для меня весьма ощутимые деньги.


Как было бы правильнее поступать в этой ситуации? Во-первых, в первые годы развития бизнеса необходимо было устраивать собрания учредителей хотя бы раз в месяц. Для этих собраний я ОБЯЗАТЕЛЬНО должен был готовить текущие финансовые отчеты бизнеса. Их даже не обязательно было обсуждать. Главное, чтобы каждый из партнеров перед началом собрания получил свой экземпляр отчета. Зададут какие-то вопросы - хорошо. Нет - тоже неплохо. В регулярной финансовой отчетности перед партнерами заинтересован прежде всего Я САМ. Раз уж на меня были возложены и текущее управление, и финансовый контроль.

Финансы - это всегда грязь, склоки и недоверие. А уж если я и управляю бизнесом, и веду финансы - обвинение меня в воровстве должно было возникнуть ОБЯЗАТЕЛЬНО. И было лишь вопросом времени. Поэтому именно я должен был с самого начала об этом думать. И к этому готовиться. Я был самым заинтересованным человеком в том, чтобы с самого начала вести прозрачный финансовый учет. И регулярно отчитываться по финансам перед партнерами. Я должен был стремиться к тому, чтобы сама мысль о моей финансовой нечистоплотности, пришедшая в голову кому-то из партнеров, показалась бы ему явной глупостью. И чтобы любая серьезная ревизия показала мою кристальную финансовую честность. Поэтому именно я должен был НАВЯЗЫВАТЬ партнерам ежемесячные совещания. И финансовые отчеты. Даже если бы они не видели в этом необходимости.

Кроме того, я был сильно не прав, когда направлял все деньги на развитие бизнеса. И ничего не отдавал на выплату дивидендов. После полутора лет работы бизнеса небольшие дивиденды уже можно было платить. Сравните: одно дело - когда мы с партнерами регулярно собираемся. Чтобы обсудить, какие у нас проблемы. И какие очередные сложные вопросы нужно решать для развития бизнеса. Каждая встреча - много проблем. И никакого ощутимого положительного результата. В результате у партнеров вырабатывается отрицательный условный рефлекс на эти совещания. И на бизнес в целом. А когда партнеры теряют интерес к бизнесу - добра не жди.

И совсем другое дело - когда на каждом ежемесячном совещании партнерам выплачиваются дивиденды. Хотя бы и небольшие. Тогда у партнеров вырабатывается положительный условный рефлекс на эти совещания. И на бизнес в целом. Каждое совещание они ждут чего-то хорошего (дивидендов в свой карман). Да, в бизнесе есть вопросы. Да, есть и проблемы. Но виден и ощутимый результат. И главное, видна перспектива! Полтора года бизнес работал на себя. Потом полгода платились дивиденды по $200 в месяц на брата. Следующие полгода - по $300 ежемесячно каждому. А сейчас каждому ежемесячно выплачивается по $500 дивидендов! Смотрите, бизнес развивается! И перспектива налицо! Ради такого бизнеса стоит напрягаться. И приятно вкладывать в него свое время и силы.

Еще один важный вопрос: как быть с дивидендами, если учредители тратят на бизнес неравные усилия? Двое работают в нем, а один - нет? На самом деле все просто. Нужно понимать, что владение бизнесом и работа внутри этого бизнеса - это два разных вида деятельности. Которые должны оплачиваться отдельно. За долю в бизнесе выплачиваются дивиденды. И здесь основное правило - то, что общая сумма дивидендов делится между соучредителями пропорционально размеру их долей. За работу внутри бизнеса (например, директора или технического директора) платится зарплата. Разумеется, размеры этих зарплат и правила их начисления согласуются между партнерами под подпись всех сторон. Чтобы потом не возник вопрос о том, что директор сколько захотел - столько взял себе в оклад. За счет уменьшения дивидендов, выплачиваемых партнерам.

В целом, размер дивидендов, выплачиваемых партнерам, должен определяться заранее. Он может быть фиксированным - определенная сумма в месяц. Но лучше, если он будет состоять из «оклада» - фиксированной части. И «процента» - доли от чистой прибыли бизнеса за предыдущий период. Тогда партнеры заинтересованы в том, чтобы целенаправленно и постоянно увеличивать эту самую прибыль.

Вот как могла бы выглядеть в этом случае результирующая часть финансового отчета по бизнесу за месяц:

Выплаты партнерам и результаты деятельности:

(I) Зарплаты:
1-й партнер (директор) - оклад $1500 + $1840 (% за личные продажи) = $3340
2-й партнер (технический директор) - оклад $3000

(II) Дивиденды:

Фиксированная часть - $3000
Бонус (% от прибыли прошлого периода) - $2790
ИТОГО ДИВИДЕНДЫ - $5790, в том числе:
- 1-й партнер - $1930
- 2-й партнер - $1930
- 3-й партнер - $1930

(III) Инвестиции в развитие бизнеса, обеспечивающие увеличение стоимости бизнеса - $24300, в том числе:
- 1-й партнер - $8100
- 2-й партнер - $8100
- 3-й партнер - $8100

Точность - вежливость королей!

Эта статья входит в книгу К.Бакшта «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» ИД "Питер"
Константин Бакшт, генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг» (www.salesystem.ru, www.fif.ru), автор книг «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов», «Боевые команды продаж», «Усиление продаж», «Большие контракты», «Вкус жизни» и новой книги «Построение бизнеса услуг»

Управление продажами с Константином Бакштом в социальных сетях Facebook и Вконтакте

 

 

 

Что Вы можете УЖЕ СЕЙЧАС получить совершенно БЕСПЛАТНО:
Получить АНКЕТЫ для проведения КОНКУРСОВ
Анкеты помогут собственникам и владельцам бизнесов определить, насколько новый менеджер готов работать «коммерсантом».
NEW! Анкеты для самодиагностики руководителей
Которые позволят Вам определить оптимальную руководящую должность сотрудника, исходя из его психотипа.
Выберите материалы, которые Вы
хотите получить ПРЯМО СЕЙЧАС:

Сложите два числа и введите результат

Получите В ПОДАРОК видео
Константина Бакшта
Усиление продаж:
Как выжать больше из
имеющегося отдела
продаж В2В
Заполните
форму
Заполните
форму

Сложите два числа и введите результат

×
Вы впервые на нашем сайте?
В разных местах на нашем сайте Вы можете найти полезные материалы и бесплатные сервисы:
1 Подписка на Интернет-журнал «Профессиональные системы продаж».

Сложите два числа и введите результат

2 Видео-курс от Константина Бакшта «Построение системы продаж» из 8 занятий.

Сложите два числа и введите результат

3 Комплект анкет для конкурса по набору кадров:
  • Анкета для менеджера по продажам
  • Анкета по мотивации
  • Аудит системы продаж
  • Тест Белбина
  • Тест на жизненную позицию

Вы можете использовать анкеты как при наборе сотрудников в отдел продаж, так и на любые другие позиции в Вашей Компании

Сложите два числа и введите результат

Хотите узнать, что еще полезного и интересного есть на нашем сайте?
ДА, спасибо! НЕТ, пока достаточно
Спасибо за Вашу заявку.
Подтвердите свою почту и получите бесплатные материалы.
Хотите узнать, что еще полезного и интересного есть на нашем сайте?
ДА, спасибо! НЕТ, пока достаточно
Компания «Baksht Consulting Group» специализируется на построении отделов продаж «под ключ» и совершенствовании работы уже имеющихся отделов продаж. Так же мы предлагаем тренинги, семинары и бесплатные вебинары, благодаря которым Вы можете получить практический опыт, знания и проверенные бизнес-технологии от ведущих экспертов страны.
1 Хотите посмотреть какие семинары, тренинги и бесплатные вебинары мы можем Вам предложить?

СПИСОК БЛИЖАЙШИХ МЕРОПРИЯТИЙ

Кстати, а нужен ли Вам консалтинг? Давайте сначала разберемся какой эффект, Вы можете получить благодаря выстраиванию и совершенствованию системы продаж в Вашей компании:
  • Пройти онлайн самодиагностику системы продаж. ПРОЙТИ САМОДИАГНОСТИКУ
  • Пройти бесплатный аудит системы продаж с экспертом компании «Baksht Consulting Group»
Хотите ближе ознакомиться с технологией Константина Бакшта по построению профессиональных отделов продаж и изучить, как внедрить технологию в Вашу компанию и увеличить с ее помощью Ваши обороты и доходы? Лучший способ сделать это – прочитать книгу Константина Бакшта «Построение отдела продаж»
414 рублей
Бесплатно!
Скачать