Подписаться на рассылку
ПОДПИШИТЕСЬ НА НАШ ЖУРНАЛ:
«ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ»
и получайте новые статьи
о продажах, переговорах
и личных инвестициях

Сложите два числа и введите результат

Книги Константина Бакшта

Ближайшие тренинги

Екатеринбург

Москва

Краснодар

Как не допустить, чтобы коллектив превратился в болото

Кадровые проблемы – бич многих бизнесов. Самая распространенная кадровая проблема, от которой воют в голос многие руководители: «У меня страшная «текучка»! Сотрудники просто не удерживаются в моей команде! Как мне избежать «текучки»?»

Такие руководители думают, что не будет «текучки» – и все будет хорошо.  Чего они недопонимают, так это то, что истинной альтернативой «текучке» является «БОЛОТО».

Эта беда значительно страшнее и опаснее, чем обычная «текучка». Все начинается с того, что в бизнесе тишь да гладь, да Божья благодать. Сотрудники ничего не ищут, никуда не бегут, ни к чему не стремятся. Спокойно сидят на местах, часто ничего там не делая. Бизнес медленно дрейфует, постепенно теряя позиции на рынке. После чего в один прекрасный момент рушится, как карточный домик.

Истина в том, что «текучка» тоже бывает разной:

  • «Плохая текучка» – когда сотрудники уходят из компании с той же скоростью или быстрее, чем приходят в неё. Причем уходят, в том числе, лучшие сотрудники.
  • «Хорошая текучка» – когда скорость прихода новых сотрудников компании по количеству и качеству сотрудников превышает скорость ухода. Причем, в основном сотрудники сами не уходят – их вышибаете Вы, и вышибаете слабейших.

Таким образом, не следует стремиться избежать «текучки», чтобы не попасть прямиком в «болото». Всё, что мы можем – это направленными усилиями сдвигать ситуацию в сторону «хорошей текучки».

Как нам обеспечить «хорошую текучку» и избежать «болота»?

Во-первых, нам нужна мощная технология набора кадров с открытого рынка труда. Такая технология проведения конкурсов, при которой десятки достойных соискателей сталкивались бы между собой в жесткой конкурентной борьбе за право работать в Вашей компании. Принципы проведения таких конкурсов описаны в моей книге «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям» (ИД «Питер», 2007-2008).

Во-вторых, если Вы владеете мощной технологией набора кадров, не стесняйтесь применять её достаточно часто, чтобы поддерживать команду в должном тонусе. Например, вот с какой периодичностью нужно проводить конкурсы по набору сотрудников в отдел продаж:

  • Первый этап: отдел продаж не устраивает Вас ни по количеству сотрудников, ни по качеству. То есть в отделе работает меньше сотрудников, чем необходимо по штатному расписанию, и часть имеющихся сотрудников совершенно не устраивает Вас по своему профессиональному уровню. В этом случае нужно проводить мощные конкурсы два раза в три месяца, причем СДВОЕННЫЕ. Итого – четыре полных отбора за три месяца.
  • Второй этап: отдел продаж устраивает Вас по количеству, но не по качеству. То есть по штату Ваш отдел продаж полностью укомплектован, но не всех имеющихся у Вас сотрудников Вы хотели бы видеть в своей команде в будущем. На этом этапе мощные конкурсы необходимо проводить один раз в два месяца. Одиночные или сдвоенные – решаете по обстоятельствам.
  • Третий этап: отдел продаж полностью устраивает Вас и по количеству, и по качеству. В этом случае Вы проводите мощные конкурсы один раз в три месяца. Причем на этих конкурсах Вы не обязаны принимать на работу кого-либо из соискателей. Если среди соискателей нет ни одного человека, который мог бы сравниться со слабейшими сотрудниками в Вашем отделе продаж, Вы просто никого не берете. Если же на конкурсе есть соискатели, которые сильнее слабейшего сотрудника в Вашем отделе – откуда Вы знаете? Только практика – критерий истины. В этом случае принимаете сильнейшего соискателя на работу на короткий испытательный срок. И если Вы так уж решили не увеличивать количество штатных единиц в Вашем отделе продаж – пусть выживает сильнейший.
  • Именно конкурсы третьего этапа в наибольшей степени развивают в Ваших сотрудниках лояльность, преданность и искреннее желание работать в Вашей компании.
  • Если на третьем этапе не проводить конкурсов, то через полгода, максимум год Ваш отдел продаж погружается в классическое состояние «менеджеры зажрались». Чтобы выбраться из этой ситуации, Вам придется наводить порядок жесткой рукой, выжигая заразу каленым железом. При этом Вы потеряете нескольких опытных и результативных менеджеров по продажам.  А это – слишком дорогая цена. Значительно дешевле и надежней раз в три месяца проводить хороший конкурс.

В целом, риск возникновения «болота» значительно выше в стабильных, слабо развивающихся бизнесах. Особенно чревата «болотом» ситуация, когда бизнес уже вышел на приемлемый уровень и стабильно обеспечивает неплохой доход. Если сотрудники, не напрягаясь, ежемесячно получают достаточных для них доход – зачем к чему-то стремиться и что-то делать? Излишний комфорт и стабильность являются сильнейшими демотиваторами. Например, в том же отделе активных корпоративных продаж:

  • Если каждому коммерсанту предоставляется собственное полностью оборудованное рабочее место (рабочий стол, компьютер, телефон/факс) интенсивность работы коммерсантов снижается минимум на 30%.
  • Если на этих компьютерах есть свободный доступ в Интернет, интенсивность работы снижается минимум на 50%.
  • Если при этом Вы платите этим коммерсантам достаточно большой оклад, Вы никаким чудом не заставите их работать.

Мораль: Излишний комфорт на рабочих местах вредит результатам. В оплате сотрудников нужно стремиться к повсеместному внедрению систем сдельной оплаты труда, зависящих от достижения ключевых результатов. В этом случае доход сотрудника является неплохим критерием его эффективности для компании. При адекватной системе сдельной оплаты труда, чем больше зарабатывает сотрудник – тем большую ценность для компании он представляет. Если же процент от результатов невелик, и перспективы увеличения не видно – пора запускать новый конкурс! До момента проведения конкурсного отбора у сотрудника будут две-три недели, чтобы сделать последний рывок, попытаться проявить себя и обеспечить достойные результаты. Если он так и не сможет подняться – направьте его «на усиление рынка труда». А конкурсный отбор обеспечит Вам достойную замену.

В бизнесах, уже поднявшихся на определенный уровень и склонных к закостенению, загниванию и «болоту», НЕОБХОДИМО ДОЗИРОВАННО ВНОСИТЬ НЕСТАБИЛЬНОСТЬ. Она может вноситься за счет усиления внутренней конкуренции между сотрудниками и отделами. Тут нужно отметить, что война между коммерческим отделом и производством – это плохо, а вот конкуренция между несколькими отделами продаж – это хорошо. А чтобы в пылу конкуренции они не начали вредить друг другу, имеет смысл завязывать их оплату на бонусы от общих результатов продаж, суммирующих результаты этих отделов.

В крупных бизнесах необходимо встраивать в кадровую политику систему естественного отбора, обеспечивающую не только выдвижение более перспективных, но и отсев слабейших. Хороший пример – Джек Уэлч, который ввел в «General Electric» систему, при которой ежегодно из каждых десяти средних и высших руководителей два сильнейших рассматривались как кандидаты на повышение, а один слабейший – увольнялся.

Некоторую рознь и вражду среди высших руководителей бизнеса необходимо вводить в обязательном порядке. Как говорили по этому поводу мудрые китайцы:

«Когда чиновники в раздоре, государь спокоен.
Когда чиновники в согласии, государство в беде».

В качестве примера, как может сочетаться эффективная система управления с внутренней конкуренцией и столкновениями между ключевыми управленцами, приведу ТИПОВУЮ ОРГ.СТРУКТУРУ СИСТЕМЫ БИЗНЕСА. Основные принципы, которые позволяет обеспечить эта орг.структура:

  • Баланс влияния ключевых лиц – вместо концентрации власти в руках одного наемного управляющего.
  • Принцип «разделяй и властвуй».
  • Принцип взаимозаменяемости.
  • Из данной орг.структуры можно исключить двух любых ключевых лиц. При этом наготове ключевые сотрудники, которых можно сдвинуть вверх на замещение изъятых из бизнеса руководителей. Или которые могут исполнять обязанности временно отсутствующих руководителей. При этом работоспособность бизнеса полностью сохраняется.

Разумеется, разные предприятия сильно отличаются друг от друга. И по размеру, и по специфике деятельности. Приведенная ниже схема описывает только верхушку управленческой пирамиды. Главное для Вас – понять основные принципы, на которых построена эта орг.структура. А внедрять ли ее в Ваш бизнес, и как корректировать под Вашу специфику – это уже Ваш вопрос.

Рассмотрим специфику ключевых сотрудников в этой орг.структуре и принципы их взаимодействия:

1) «Коммерческий директор». Самый продажный из всех руководителей – в прямом и переносном смысле этого слова. Активный, общительный, инициативный. От него может исходить большинство идей по развитию бизнеса. В его подчинении находятся подразделения компании, ответственные за привлечение клиентов и зарабатывание денег. Основная задача коммерческого директора – обеспечение доходов компании. ГЛАВНОЕ ОГРАНИЧЕНИЕ: ОН ПАЛЬЦЕМ НЕ ДОЛЖЕН КАСАТЬСЯ ТРАТЫ ЭТИХ ДЕНЕГ. Как любил говорить я сам, когда был коммерческим директором: «Вы зря меня уговариваете. Моя задача – заработать деньги для компании. А тратить эти деньги не входит в мою компетенцию. За это у нас отвечает директор».

2) «Директор по производству». Руководит подразделениями компании, обеспечивающими исполнение обязательств перед заказчиками. То есть отрабатывающими деньги, которые коммерческие подразделения получили от клиентов. Например, в торговой фирме это – руководитель служб закупки, доставки/логистики и складов. Должен быть в некоторой степени фанатиком того, чем занимается компания. В производственной фирме он постоянно ищет новое оборудование, придумывает новую продукцию. В торговой организации он ищет новых партнеров, поставщиков. И новый товар, который можно завезти и продать. Именно от него должны поступать основные предложения, во что можно инвестировать средства для стратегического развития бизнеса.

3) «Финансовый директор».  Контролирует финансовые потоки бизнеса. Аналитик, скептик, пессимист. Основная задача – своевременно исполнять финансовые обязательства бизнеса. И максимизировать ту разницу между доходами и затратами, которая направляется на развитие бизнеса и доходы собственников. Также его задача – присматривать за коммерческим директором и директором по производству. И тщательно просчитывать их предложения. Чтобы их красивые предложения по развитию бизнеса не загубили этот бизнес на корню. Также профессиональный финансист может зарабатывать деньги для своего бизнеса. За счет эффективного использования собственных и привлеченных финансовых ресурсов бизнеса.

Пример: Один мой знакомый профессиональный финансист несколько лет был финансовым директором сети магазинов, торгующих бытовой электроникой. В тот период эта сеть была самым крупным заемщиком в своем банке. И имела чрезвычайно выгодные условия кредитования. Кредитная линия с лимитом задолженности. То есть «револьверная»: берешь деньги, когда хочешь и возвращаешь, когда хочешь – в пределах лимита. 8% годовых в валюте. При том, что обычная ставка по коммерческим кредитам тогда была 14% в валюте.

Как-то раз к нему пришел один из арендаторов, разместивших свои торговые точки на территории этой сети магазинов. Ему не хватало заемных средств на закуп товара. Причем деньги нужны были короткие – каждый раз на неделю, максимум две. Зато часто. С банками ему не удавалось договориться – не хватало обеспечения на дополнительный кредит.

Вот арендатор и предложил нашему финансисту: «Слушай, у тебя же кредитная линия большая и дешевая. И часть ее практически все время простаивает без дела. Давай я буду брать деньги у тебя. Например – под 12%. Я выигрываю на оперативности, с банком не придется заморачиваться. И сэкономлю 2%. А ты заработаешь 4% на чужих деньгах».

Я, как прирожденный коммерческий директор, сразу отказался бы от такого предложения. Вот поднять продажи на 30% или в два раза – это по мне. А вешать на себя ответственность за чужие деньги из-за каких-то 4% годовых? Для меня это слишком рискованно.

Но у профессионального финансиста логика другая. Наш финансовый директор рассчитал допустимый уровень рисков. Подписал договора на дополнительное обеспечение. Определил допустимый лимит кредитования. И за следующий год заработал дополнительные $30000 чистой прибыли для своей сети магазинов. На чужих деньгах.

4) У каждого профессионала есть своя специализация. Если хотите, то дело, которое у него в крови от рождения. Есть прирожденные коммерсанты. Есть прирожденные производственники. Есть финансисты от Бога. Профессионал может решать различные задачи. Но лучше всего он будет делать то, к чему был склонен изначально. То, для чего он был рожден. Например, мне приходилось строить и продажи, и производство, и финансовый менеджмент. Но прежде всего я – коммерсант. Важно то, что для успешного бизнеса необходимы ключевые руководители ВСЕХ ТРЕХ специализаций. Например, если Вы – прирожденный производственник, Вам в команду нужны сильный коммерсант и толковый финансист. Только в этом случае построенный Вами бизнес сможет стать по-настоящему успешным.

5) Кроме этих трех ключевых руководителей, нам необходим исполнительный директор. Исполнительный директор – тот самый человек, который возглавляет текущее управление бизнесом. На него возложена верховная (после собственника) власть по всем административным и кадровым вопросам бизнеса. Также он имеет право подписи. По всем финансовым вопросам требуется солидарное решение исполнительного и финансового директоров. На всех распоряжениях  о трате денег должны быть как минимум две их подписи. Разумеется, лучше, чтобы исполнительный директор и финансовый директор недолюбливали друг друга. Сам исполнительный директор может быть довольно жестким и авторитарным. Или, напротив, он может быть очень приятным человеком, душкой. «Жилеткой», к которому приходят сотрудники, чтобы рассказать о своих трудностях. И поплакаться в плечо. Тогда «цепным псом» должен быть кто-то другой из высших руководителей бизнеса. Например, коммерческий директор. САМОЕ ГЛАВНОЕ КАЧЕСТВО ИСПОЛНИТЕЛЬНОГО ДИРЕКТОРА – ПОЛНОЕ ОТСУТСТВИЕ ИНИЦИАТИВЫ.

6) ВСЕ КЛЮЧЕВЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ ДОЛЖНЫ НЕ СИЛЬНО ЛЮБИТЬ ДРУГ ДРУГА.

7) У каждого из ключевых руководителей должен быть заместитель. Если у исполнительного директора нет выделенного зама, им должен быть кто-то из других ключевых боссов. ЭТИ ЗАМЫ ДОЛЖНЫ СИЛЬНО ЛЮБИТЬ МЕСТА СВОИХ НЕПОСРЕДСТВЕННЫХ НАЧАЛЬНИКОВ.

В целом, система «сдержек и противовесов» показала свою высокую адекватность специфическим условиям управления в нашем государстве. Не так ли с самого начала строилось управление самим российским государством, когда к власти пришел Владимир Владимирович?

Также рекомендуем Вашему вниманию статьи:

Мотивация отдела продаж. Профессиональная система отдела продаж

Как организовать эффективный набор кадров в отдел продаж.

Почему мне не удается набрать нормальных менеджеров по продажам?

Почему продажи не идут

 

Константин Бакшт, генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг» (www.salesystem.ru, www.fif.ru),
автор книг «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов»,
«Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям».
«Боевые команды продаж», «Усиление продаж», «Большие контракты» и «Вкус жизни».

Что Вы можете УЖЕ СЕЙЧАС получить совершенно БЕСПЛАТНО:
Получить АНКЕТЫ для проведения КОНКУРСОВ
Анкеты помогут собственникам и владельцам бизнесов определить, насколько новый менеджер готов работать «коммерсантом».
NEW! Анкеты для самодиагностики руководителей
Которые позволят Вам определить оптимальную руководящую должность сотрудника, исходя из его психотипа.
Выберите материалы, которые Вы
хотите получить ПРЯМО СЕЙЧАС:

Сложите два числа и введите результат

Получите В ПОДАРОК видео
Константина Бакшта
Усиление продаж:
Как выжать больше из
имеющегося отдела
продаж В2В
Заполните
форму
Заполните
форму

Сложите два числа и введите результат

×
Вы впервые на нашем сайте?
В разных местах на нашем сайте Вы можете найти полезные материалы и бесплатные сервисы:
1 Подписка на Интернет-журнал «Профессиональные системы продаж».

Сложите два числа и введите результат

2 Видео-курс от Константина Бакшта «Построение системы продаж» из 8 занятий.

Сложите два числа и введите результат

3 Комплект анкет для конкурса по набору кадров:
  • Анкета для менеджера по продажам
  • Анкета по мотивации
  • Аудит системы продаж
  • Тест Белбина
  • Тест на жизненную позицию

Вы можете использовать анкеты как при наборе сотрудников в отдел продаж, так и на любые другие позиции в Вашей Компании

Сложите два числа и введите результат

Хотите узнать, что еще полезного и интересного есть на нашем сайте?
ДА, спасибо! НЕТ, пока достаточно
Спасибо за Вашу заявку.
Подтвердите свою почту и получите бесплатные материалы.
Хотите узнать, что еще полезного и интересного есть на нашем сайте?
ДА, спасибо! НЕТ, пока достаточно
Компания «Baksht Consulting Group» специализируется на построении отделов продаж «под ключ» и совершенствовании работы уже имеющихся отделов продаж. Так же мы предлагаем тренинги, семинары и бесплатные вебинары, благодаря которым Вы можете получить практический опыт, знания и проверенные бизнес-технологии от ведущих экспертов страны.
1 Хотите посмотреть какие семинары, тренинги и бесплатные вебинары мы можем Вам предложить?

СПИСОК БЛИЖАЙШИХ МЕРОПРИЯТИЙ

Кстати, а нужен ли Вам консалтинг? Давайте сначала разберемся какой эффект, Вы можете получить благодаря выстраиванию и совершенствованию системы продаж в Вашей компании:
  • Пройти онлайн самодиагностику системы продаж. ПРОЙТИ САМОДИАГНОСТИКУ
  • Пройти бесплатный аудит системы продаж с экспертом компании «Baksht Consulting Group»
Хотите ближе ознакомиться с технологией Константина Бакшта по построению профессиональных отделов продаж и изучить, как внедрить технологию в Вашу компанию и увеличить с ее помощью Ваши обороты и доходы? Лучший способ сделать это – прочитать книгу Константина Бакшта «Построение отдела продаж»
414 рублей
Бесплатно!
Скачать