Рост доходов в семь раз за год (производство лицензионной детской одежды)
Пример: В начале 2007 года мы строили отдел продаж компании — производителя лицензионной детской одежды. Еще до того, как прошли первые конкурсы по набору кадров и отдел продаж был сформирован, их коммерческая директриса посетила мой тренинг «Большие контракты».
В процессе тренинга мы разбирали вопрос, как этой компании можно было бы повысить обороты и доходы. И пришли к выводу, что быстрее всего увеличить обороты и доходы можно было бы, работая не с новыми, а с уже имеющимися Клиентами. Для этого нужно было поочередно провести переговоры со всеми уже имеющимися Клиентами компании с целью увеличения объемов ежемесячных поставок этим Клиентам.
Когда мы отрабатывали на тренинге «Большие контракты» раскачку личных порогов участников, мы выяснили, что на тот момент личный порог коммерческой директрисы был $200000 в месяц. Именно такова была сумма ежемесячных поставок по самому крупному из заключенных ею в этой компании контрактов. По этому контракту их детская одежда поставлялась в сеть гипермаркетов… к примеру, «ПЕТРО».
Я дал коммерческой директрисе две ключевых рекомендации:
- Во-первых, составить в Exсel-е список ключевых Клиентов, которым компания регулярно поставляет детскую одежду. Рядом с названием каждой компании указать в двух колонках: в левой колонке имеющиеся средний ежемесячный объем поставок (в долларах). А в правой – максимально возможный средний ежемесячный объем поставок (также в долларах). То есть, на какую сумму можно ежемесячно отгружать товары в эту сеть, если максимально удачно с ними договориться. С учетом того объема, который они ежемесячно могут продавать с использованием всех своих ресурсов. Когда список будет составлен, посчитать в Excel-е итоговую сумму оборота в месяц – имеющегося и возможного. После чего составить план действий, как поднять объем продаж от левой колонки до правой. И начать действовать в соответствии с этим планом.
- Во-вторых, начать тренироваться вести переговоры на суммы в миллион долларов и выше.
Уже на следующий день после тренинга коммерческая директриса составила искомый список. После чего сразу же стала назначать встречи с имеющимися Клиентами для переговоров об увеличении объема поставок. В первую же неделю двое таких переговоров завершились успехом. Одни из них были проведены как раз с сетью гипермаркетов «ПЕТРО». Был объем поставок $200000 в месяц – стал $800000 в месяц. Думаю, изначально она предложила увеличить поставки до миллиона долларов в месяц – в точности так, как я приказал ей на тренинге. А уже в результате переговоров с закупщиками «ПЕТРО» сумма ужалась до $800000 в месяц. Самое интересное, что норма прибыли при этом осталась та же, что и была. А была она очень не плохой – прямая наценка на себестоимость составляла не менее 150%.
В результате ежемесячная дополнительная прибыль только по этому контракту оказалась больше, чем вся стоимость нашего контракта с той компанией по построению им отдела продаж «под ключ». Это был первый случай в нашей практике, когда сотрудничество окупилось уже в первый месяц. Ещё до того, как мы сформировали нашему партнёру отдел продаж.
Через год с момента начала нашего сотрудничества обороты и прибыль Компании выросли в семь раз. При том, что до начала сотрудничества они уже были довольно значительными.
Несколько лет назад мы строили отдел продаж для маленькой частной Компании, которая торговала электротехническим оборудованием и материалами. На момент нашего знакомства все их продажи велись через единственный магазин электротоваров.
Один из наших партнеров — крупный комбинат по производству молочной продукции, работающий на Урале. Когда в их регионе начали сказываться последствия кризиса 2008-го года, серьезные финансовые проблемы начались у одной из крупных розничных сетей, торгующих продуктами питания.
Бизнес, о котором пойдет речь – крупная региональная компания, занимающаяся промышленной полиграфией. То есть, в основном печатающая этикетку и упаковку для различных производителей.