Мой первый опыт построения профессионального отдела продаж
Впервые мне удалось построить профессиональный отдел продаж в региональной Компании, предоставляющей услуги доступа в Интернет – назовем ее «Руснет». Основная специализация этой Компании – предоставление корпоративным Заказчикам высокоскоростного постоянного доступа в Интернет. В первые годы работы Компании ее основной эксклюзивной услугой было подключение Клиентов к Интернету по высокоскоростным радиоканалам, по технологии Radio-Ethernet.
Строительство профессионального отдела продаж продолжалось 3,5 года – с 1998-го по 2001-й. За это время нами было построено семь (!!!) отделов продаж. Пять из них погибли полностью. Шестой развалился наполовину. Седьмой успешно работает до сих пор. О том, почему развалились первые пять отделов продаж и почему оказалась успешной седьмая попытка, я расскажу Вам ниже.
В начальный период развития Компании «Руснет» все ее директора занимались привлечением Клиентов. И все директора лазили по крышам, когда нужно было установить очередной комплект радиооборудования. Кроме меня. По крышам я не лазил. Зато основная задача по привлечению новых Клиентов была возложена на меня.
С ростом и развитием бизнеса объем вопросов, которые приходилось решать директорам, резко увеличился. Генеральный и исполнительный директора уже не имели возможности тратить существенное время и силы на привлечение новых Клиентов. Время от времени они участвовали в ключевых переговорах, но этим их возможности ограничивались. Технический директор продолжал уделять часть своего времени привлечению новых Клиентов. Особенно в тех случаях, когда речь шла о технически сложных проектах. Но сеть «Руснет» росла. Количество сотрудников в техотделе увеличивалось. И времени на общение с потенциальными Клиентами у технического директора оставалось все меньше и меньше. Так и получилось, что на второй год коммерческой деятельности Компании привлечение новых Клиентов в «Руснет» на 80–90 % обеспечивалось лично мной.
Мы довольно быстро поняли, что эту ситуацию вряд ли можно счесть приемлемой. Рынок был велик. Потенциально нашими Клиентами могли стать тысячи организаций. Я же в каждый момент времени мог вести переговоры всего лишь с 30–40 потенциальными Клиентами параллельно. Причем с большинством таких Клиентов переговоры приходилось вести несколько месяцев. Крупные корпоративные Заказчики не имеют обыкновения спешить при принятии решений. Получалось, что именно я был «узким местом», ограничивающим темп захвата нашей Компанией рынка. Не имело значения, насколько эффективно я могу вести переговоры с Клиентами. Меня просто физически не хватало более чем на несколько процентов потенциальных Клиентов. Именно из-за этого мы вначале сконцентрировали наши активные продажи на банках, СМИ и крупных промпредприятиях. Это было разумно. И все же мы не могли охватить основную часть нашего собственного рынка. Это тоже было фактом.
Длительное время у нас не было иного выхода, кроме как справляться собственными силами. С марта по август 1998 года мы пытались привлечь Клиентов, но это не очень-то получалось. После дефолта и до зимы 1998–1999 года мы успешно привлекали новых Клиентов и расширяли наши позиции на рынке. Но в тот период нашим основным ограничением были магистральные каналы. Мы не могли привлекать слишком много Клиентов: наших магистральных каналов просто не хватило бы, чтобы их обслуживать. С момента, когда нам отказали в расширении спутникового канала, который мы в то время использовали как магистральный, нам был подписан заочный смертный приговор. Было неизвестно, сможет ли наш бизнес выжить. Несколько месяцев мы сами притормаживали подключение новых Клиентов. Наконец, когда мы запустили магистральный канал «Ростелекома», мы оказались в ситуации приближающегося финансового коллапса. Теперь у нас не было ограничений по подключению новых Клиентов ни с точки зрения магистрального канала, ни с точки зрения ресурса радиосети. Но ежемесячные платежи за новый магистральный канал были слишком велики. Если бы мы не смогли быстро привлечь значительное количество Клиентов, мы не протянули бы долго.
Все изменилось тогда, когда первые несколько месяцев жесткой конкурентной войны принесли нам хорошие результаты. Нам удалось привлечь необходимое количество новых Клиентов. Наш бизнес вновь стал рентабельным и доходным – уже на совершенно другом уровне доходов и затрат. При этом у нас оставался большой запас пропускной способности магистрального канала. Равно как и наша радиосеть позволяла организовать значительное количество новых подключений. Наконец-то мы могли массированно привлекать новых Клиентов и захватить весь рынок. Точнее, могли бы, если бы не одно «но». «Узким местом» опять оказывался я. Я просто физически не мог успеть вести переговоры с сотнями и тысячами потенциальных Клиентов.
За некоторое время до этого мы уже обдумывали, не нанять ли нам менеджеров по продажам, чтобы они обеспечивали привлечение Клиентов в нашу Компанию. Должен отметить, что в те годы рынок труда был развит слабо. В абсолютном большинстве Компаний активные продажи либо не велись вообще, либо велись силами директоров. Рядовые сотрудники могли оформлять необходимые документы, контролировать текущие отгрузки и платежи. Но привлечением новых Клиентов – организаций и предприятий – в свои Компании они не занимались. Профессии «менеджер по продажам», который должен был обеспечивать привлечение корпоративных Заказчиков, практически не существовало. Сама деятельность «менеджеров по продажам» или «торговых представителей» ассоциировалась у людей с «канадскими сумчатыми». С торговыми представителями «канадских» и других подобных Компаний, которые с большими сумками бегали по улицам и офисным зданиям. Продавая частным лицам ненужную им ерунду втридорога, активно используя различные манипулятивные приемы. В глазах тех людей, которые искали себе работу, эта профессия была так же привлекательна, как профессия ассенизатора.
Тем не менее мы понимали, что нам необходимо будет принять на работу в нашу Компанию нескольких менеджеров по продажам. Только увеличив команду сотрудников, которые обеспечивали бы поиск и привлечение Клиентов, мы могли более плотно охватить рынок. Как только наш бизнес вышел на более или менее стабильный режим работы, мы приступили к попыткам сформировать отдел продаж.
С самого начала организация работы этого отдела была настоящим кошмаром. В первые месяцы мы пытались принимать на работу новых сотрудников с помощью традиционной модели индивидуальных собеседований. Во-первых, эта технология набора крайне неэффективна сама по себе. Мне до сих пор искренне жаль все Компании, которые по этой технологии пытаются набирать себе кадры. А их в России все еще большинство. Во-вторых, если нам даже удавалось принять на работу нового сотрудника, мы не могли сформировать отдел. На первом этапе мы стремились к тому, чтобы в нашем отделе продаж было хотя бы три менеджера по продажам. Но из всех тех кандидатов, с которыми мы проводили собеседование, удавалось выбрать одного-двух человек. Помню, мы еще удивлялись: почему мы предлагаем перспективную работу в серьезной и респектабельной Компании, а к нам приходят одни маргиналы? На самом деле это было следствием отвратительной репутации, которую имела на рынке работа менеджера по продажам. Но мы это поняли значительно позже.
То, что один-два соискателя могли бы нам подойти, отнюдь не означало, что нам удавалось кого-то из них завербовать. При наборе сотрудников через индивидуальные собеседования у работодателя вообще очень слабая позиция на переговорах. Нам никогда не удавалось завербовать сотрудника, если на момент прохождения собеседования у него уже была работа. Даже если они на момент собеседования нигде не работали, далеко не все соглашались работать у нас. Но особенно нас шокировало то, что многие из тех, которые на данный момент не работали, которым мы предлагали неплохие условия и которые соглашались работать у нас, после этого все равно не выходили к нам на работу. Значительно позже мы поняли, что это как раз общее правило. Все это происходит просто потому, что такова человеческая природа. Изменить это нельзя. Зато это можно заранее учесть.
В среднем не менее половины новых сотрудников либо не выходят на работу, либо сбегают после первых рабочих дней.
Один цикл набора с индивидуальными собеседованиями обычно занимал у нас полторы-две недели. Интервал между такими наборами также приходилось делать не менее двух недель. В лучшем случае нам удавалось в результате одного цикла набора принять на работу одного сотрудника. При этом каждый второй набор завершался ничем. Либо мы никого не вербовали, либо никто не выходил к нам на работу.
В итоге после приема на работу очередного менеджера по продажам проходил месяц или больше до того, как удавалось принять на работу следующего менеджера по продажам. А теперь вспомним о том, что готовых менеджеров по продаже интернет- услуг на рынке труда просто не могло существовать. На тот момент другие Компании нашего рынка не вели активных продаж. Если это не делали даже их директора, что уж и говорить о рядовых сотрудниках! Так что сотрудники, которых мы принимали к себе на работу, в большинстве случаев совершенно не были знакомы со спецификой наших услуг. А ведь, чтобы вести переговоры с потенциальными Заказчиками, им нужно было общаться с профессиональными айтишниками, системными администраторами и начальниками отделов АСУ. Причем общаться на достойном профессиональном уровне.
Если компьютерщик поймет, что коммерсант сам не разбирается в том, что ему предлагает, – вряд ли он воспримет его предложение серьезно и организует ему встречу с директором. Что ж, мне приходилось по мере сил учить наших новых сотрудников специфике наших услуг. И все же первые столкновения с Клиентами показывали, что они знают слишком мало. И на корню подрывали уверенность в себе наших новичков. Мало кто из этих первых кандидатов проработал у нас более двух месяцев. Так что одновременно в моей команде было от нуля до двух менеджеров по продажам. Никаких продаж они, разумеется, не делали. Зато своего времени и сил я убивал на все это неимоверное количество.
Сначала конкурсы. Потом каждого новичка, которого удавалось взять на работу, приходилось индивидуально учить специфике наших услуг. Потом, когда новые коммерсанты начинали предпринимать попытки общения с Клиентами, они начинали задавать мне неимоверное количество глупых вопросов. По каждому нужному и ненужному поводу. И вместо того, чтобы вести переговоры с серьезными корпоративными Заказчиками, я отвечал на эти дурацкие вопросы. К моменту, когда с последующих конкурсов удавалось принять на работу следующего сотрудника, предыдущий уже терял уверенность в себе и был «на измене». Через некоторое время он уходил, а я запускал следующий конкурс. Меня не оставляла мысль, что мы зарабатывали бы существенно больше, если бы я вообще не занимался всем этим. И просто тратил бы это время и силы на привлечение новых Клиентов.
При формировании двух первых отделов продаж мы сделали одну радикальную ошибку. Мы сделали ставку на привлечение в нашу Компанию опытных менеджеров по продажам. Логика была такая: готовых менеджеров по активным продажам интернет-услуг не существует в природе. Раз так – как насчет того, чтобы постараться хотя бы набрать опытных менеджеров по продажам? А специфике наших услуг мы их потом обучим. К тому же нельзя исключать, что у них уже имеются налаженные личные отношения со многими организациями и предприятиями нашего города. Вполне возможно, что значительная часть этих Клиентов заинтересуется нашими услугами. Это позволит новому сотруднику быстро выйти на первые продажи. Что положительно скажется на перспективах его длительной работы в нашей Компании.
Все это были красивые предположения. На деле все оказалось по-другому. С чего мы решили, что сильные, эффективные менеджеры по активным продажам вообще присутствуют на рынке труда? На самом деле таких менеджеров по продажам крайне мало. И они в подавляющем большинстве случаев отлично себя чувствуют на тех рабочих местах, где находятся. Они обычно работают на одном и том же предприятии годами. И без серьезных причин работу не меняют. Благодаря опыту, квалификации, хорошему знанию специфики того, что они продают, и наработанной за годы клиентской базе они зарабатывают хорошие деньги. Руководство их ценит, уважает и всячески старается удержать в своей Компании. Через три-четыре года с момента начала работы в Компании такой менеджер может ежемесячно зарабатывать очень хорошие деньги, причем без излишнего перенапряжения. Такие менеджеры по продажам никогда не ищут работу. Зачем им это? Где еще они смогут зарабатывать так легко, комфортно – и так много? В будущем их обычно ожидают перспективы карьерного роста в собственной Компании. Время от времени их вербуют, приглашая перейти на работу в другую Компанию. И заинтересовывая весьма привлекательными финансовыми условиями.
После первых нескольких сотен собеседований, проведенных с кандидатами на менеджеров по продажам, мы поняли, что менеджеры по продажам с опытом работы делятся на три категории. Первая категория, о которой мы только что говорили, – действительно классные и эффективные менеджеры по продажам – работу не ищут. И на наши конкурсы просто не попадают. Вторая категория – это менеджеры по продажам, которые сейчас где-то работают. Продажи у них идут не очень хорошо, поэтому они и подыскивают себе новую работу. Но это отнюдь не означает, что им нужна работа именно в нашей Компании. Они просто ищут, где смогут урвать больше денег. Лояльности в них никакой. Поскольку они не имеют опыта продаж интернет-услуг, сама по себе работа в нашей Компании не является для них привлекательной. Поэтому их единственный интерес – выторговать себе достаточно выгодные условия оплаты. Обычно при обсуждении условий оплаты они запрашивают себе оклад, равный совокупному доходу на их нынешнем месте работы. Их расчет прост: если мы согласимся на такие условия, они гарантированно будут получать тот доход, ради которого им сегодня приходится серьезно вкалывать. Просто за то, что они приходят на работу. Если же им удастся сделать кое-какие продажи и заработать проценты дополнительно к окладу – они точно будут в плюсе. В процессе переговоров они настаивают на этих условиях, не отступая ни на дюйм. А зачем им соглашаться на меньшее, если работа у них уже есть? Вот и получается: чтобы принять на работу такого сотрудника, Вы должны будете согласиться на весьма невыгодные для Вас условия. И в результате приобретете для своей Компании довольно слабого менеджера по продажам. Не забывайте – если бы продажи у него шли по-настоящему хорошо, он бы работу не искал!
Наконец, третья категория – это те менеджеры по продажам, которым работа нужна любой ценой. Они готовы согласиться на Ваши условия оплаты. И даже выйдут к Вам на работу, если Вы их примете по конкурсу. На самом деле Вы должны себе задать один главный вопрос: если менеджеры по продажам настолько дефицитны и им так легко найти работу, почему данный конкретный менеджер по продажам до сих пор работу не нашел? На практике есть шесть вариантов ответа на этот вопрос: патологическая лень, выдающееся разгильдяйство, воровство, алкоголь, наркотики и азартные игры. Откуда я это знаю? Дело в том, что при проведении тех первых конкурсов мы не были готовы кидаться деньгами направо и налево. И предлагать менеджерам по продажам откровенно невыдающихся способностей огромные оклады – больше, чем доход многих наших проверенных сотрудников, – только за счастье, что они перейдут на работу в нашу Компанию. Поэтому на тех первых конкурсах нам удавалось успешно принять на работу только менеджеров по продажам той самой третьей категории. Кошмар, который в большинстве случаев следовал за этим, я вспоминаю до сих пор. Помню, как некоторые потенциальные Клиенты сами звонили к нам в офис и выходили на меня как на коммерческого директора. Чтобы подробно, по большей части матом высказать мне все, что они думают о работе наших менеджеров по продажам.
Кроме того, поработав с первыми принятыми нами менеджерами по продажам, мы поняли, что продавать они совершенно не умеют. Они не могли даже сделать элементарный холодный звонок, не говоря уже обо всем остальном. Мы рассчитывали, что они хотя бы будут уметь продавать. И нам придется обучать их только специфике интернет-услуг. Расчеты эти оказались в корне ошибочными.
Поэтому к моменту формирования третьего отдела продаж мы радикально изменили наш подход к набору кадров. Мы поняли, что стремление набрать опытных менеджеров по продажам приносит нам один вред. Действительно сильных и результативных менеджеров по продажам чрезвычайно мало. Принять их на работу у нас нет никаких шансов, потому что они никогда не попадают на свободный рынок труда. А те якобы опытные менеджеры по продажам, которых нам все же удается принять на работу, – это просто отбросы рода человеческого. Воры, алкоголики, наркоманы и разгильдяи. С первых же дней их работы в нашей Компании выясняется, что продавать они совершенно не умеют. Вдобавок у них нет никакой лояльности по отношению к нашей Компании. Как только начинаются первые трудности и они понимают, что Клиенты сами не свалятся к ним с неба, – они сразу сбегают.
Раз так – зачем мы вообще набираем подобные кадры? Если новых сотрудников все равно приходится учить практически с нуля, не лучше ли набирать молодых ребят и девчат практически без опыта работы? Главное – чтобы у них были более или менее приемлемая внешность, хорошо подвешенный язык, активность и желание работать. Им нужна любая работа, а мы предлагаем серьезную работу в известной, статусной, респектабельной Компании. Продавать услуги Интернета корпоративным Заказчикам – это Вам не бегающие по улицам «канадские сумчатые». Эти молодые ребята и девчата будут готовы к любой, даже самой тяжелой и нервной работе. И с удовольствием будут учиться. Хотя у нас займет какое-то время, чтобы вырастить их практически с нуля, зато впоследствии они будут значительно более лояльны по отношению к нашей Компании.
После этого в процессе того, как мы набирали кадры в очередные отделы продаж – с третьего по седьмой, наша технология набора кадров и выстраивания работы отдела продаж непрерывно развивалась и совершенствовалась.
Уже к моменту формирования третьего отдела продаж мы поняли, что обучение новых сотрудников продажам и специфике наших услуг отнимает очень много времени и сил. При этом на обучение одного сотрудника и нескольких сотрудников тратится одно и то же время . Поэтому мы стали стремиться к тому, чтобы усиливать конкурс и проводить набор сотрудников в пакетном режиме. При проведении конкурсов по приему на работу в отдел продаж мы стали более интенсивно размещать вакансии.
К моменту формирования четвертого отдела продаж мы поняли, что просто разместить вакансии недостаточно. Нужно, чтобы тексты и блоки вакансий выделялись из общей массы и обращали на себя внимание соискателей. Чтобы усилить привлечение соискателей, мы стали продумывать и планировать целые рекламные кампании по размещению наших вакансий в различных СМИ и в Интернете. Когда мы ввели в наших вакансиях сроки, до которых к нам необходимо было прислать резюме, их эффективность увеличилась еще в два раза.
Все это привело к серьезному видоизменению того, как мы проводили сам конкурс. К моменту формирования третьего отдела продаж мы уже понимали, что быстро и легко задача набора кадров в наш отдел продаж не решится. А раз мы будем решать ее долго и упорно, нам обязательно нужно минимизировать непроизводительную потерю нашего времени. Поэтому никаких индивидуальных собеседований ежедневно на протяжении двух недель, пока идет конкурс! Сначала мы только собираем резюме соискателей и лично с ними не общаемся. Потом смотрим по резюме, кого вообще стоит приглашать на собеседование, а кто не заслуживает даже этого. И наконец, назначаем все собеседования с наиболее заинтересовавшими нас соискателями на вечер одного и того же дня. Тогда каждый такой набор не будет отнимать слишком много времени у ключевых сотрудников Компании. И регулярное проведение конкурсов не нанесет тяжелого ущерба коммерческой работе.
Мы начали приглашать соискателей на собеседование группами – всех на один вечер, исходя из соображений собственного удобства. Сначала мы назначали им собеседования по очереди, друг за другом. Через несколько конкурсов стало понятно, что такой подход тоже не очень удобен. Собеседования назначались одно за другим с интервалом 15–20 минут. Многие соискатели не являлись на назначенные собеседования, и в нашем расписании образовывались дыры. Бывало и так, что нас заинтересовал какой-то соискатель и мы хотели пообщаться с ним подольше. А за дверью уже сидят двое других претендентов – и это давит нам на нервы. Потом мы поняли, что по большей части мы принимаем решение, кого приглашать на работу в нашу Компанию, сравнивая соискателей друг с другом. А с этим дело тоже обстояло не очень хорошо. К моменту, когда на встречу с нами приезжали последние соискатели, первые уже разъезжались по домам. Может, нам и хотелось после собеседований с последними соискателями опять поговорить с теми, с кем мы беседовали до этого. Задать им какие-то дополнительные вопросы, что-то для себя уточнить, сравнить их друг с другом… Но такой возможности у нас уже не было.
Поэтому мы изменили принцип организации собеседования. Мы стали приглашать всех соискателей, отобранных нами по результатам изучения их резюме, в один и тот же вечер, на одно и то же время. Собирали их в одной большой комнате. Вместе с ними там располагалась наша приемная комиссия – в нее входили от двух до четырех человек. У каждого из нас была специальная форма, в которой мы в процессе собеседования ставили каждому соискателю оценку в баллах по 10–12 ключевым параметрам. Преимущество этого метода было в том, что мы смогли достаточно глубоко проанализировать всех пришедших на собеседование и сравнить их друг с другом. При этом, если даже некоторые соискатели не приходили на собеседование, мы не теряли зря наше время. Мы могли провести общее собеседование и с тремя, и с шестью претендентами. После первого общего собеседования – обычно оно занимало около часа – члены приемной комиссии сравнивали свои оценки соискателей. После этого мы отсеивали более слабых соискателей, получивших меньший средний балл. А с более сильными разговаривали дальше – уже на результат.
Вскоре мы заметили, что при такой системе организации собеседований соискатели в целом значительно более лояльны к нам и сильнее заинтересованы в работе в нашей Компании. Мы поняли, что причина этого – в том, что каждый соискатель, приходя на собеседование, видел других претендентов. С которыми он должен был конкурировать за право работать в нашей Компании. При этом то, что мы проводили отбор по какой-то особой серьезной и продуманной технологии, также производило положительное впечатление. Благодаря этому мы смогли усилить набор кадров. Начиная с четвертого отела продаж нам удавалось обеспечить, чтобы в каждый момент времени у нас работали сразу несколько перспективных и подающих надежды сотрудников. В результате мы поняли, что какие бы мы усилия ни прилагали, чтобы подготовить новых сотрудников и за уши их вытащить на продажи, – нам просто нужно набирать новых кандидатов. Слишком разный уровень тех людей, которых можно набрать с рынка труда. Причем на конкурсе можно всего лишь делать предварительные предположения о том, у кого могут пойти продажи. Зато в первые несколько недель их работы в Компании становится хорошо видно, в ком реально есть потенциал и у кого могут неплохо пойти продажи. А кто, наоборот, явно слаб – и на него вряд ли стоит тратить наше время и силы. По практике из каждых трех-пяти принятых к нам на работу кандидатов один был довольно сильным.
И все же даже достаточно сильным и перспективным коммерсантам не удавалось делать продажи в нашей Компании. Слишком много времени и сил нужно было потратить, чтобы изучить специфику наших услуг и вести переговоры с Клиентом на должном уровне. В лучшем случае коммерсанты-новички более или менее начинали понимать, как и с кем вести переговоры, в конце второго – начале третьего месяца работы в нашей Компании. Но к этому времени у них уже накапливался пессимизм, терялся запал. Большинство новых сотрудников уходили от нас на третьем-четвертом месяце работы. Многие сбегали даже раньше: через месяц-другой после начала работы у нас. Единицам удавалось выжить у нас хотя бы полгода и сделать за это время хотя бы пару продаж.
Спустя какое-то время таких неудачных попыток мы поняли, что дело уже не в людях. Некоторые из сотрудников, принятых на работу в наш отдел продаж, были очень неглупыми и весьма активными, с хорошо подвешенным языком. Кое у кого из них был до прихода к нам успешный опыт продаж в других Компаниях. Они хотели работать в нашей Компании, сделать у нас карьеру. Прилагали все усилия, чтобы продавать… И все же у них практически ничего не получалось. Если мы принимали на работу настолько хороших ребят и девчат, насколько это вообще было возможно, а результатов практически не было, значит, дело было не в них. Дело было в нас. Точнее, в том, как были организованы продажи в нашей Компании. Кто до этого успешно занимался продажами? Директора. То есть люди взрослые, опытные, да еще и хорошо владеющие технической спецификой нашего бизнеса. Все до одного – успешные собственники бизнеса. Конечно, мы не могли набрать в наш отдел продаж людей того же класса, как мы сами!
Таким образом, наша задача была в том, чтобы достаточно быстро вытащить новых сотрудников отдела продаж на первые продажи. Это позволило бы стабилизировать их и на более длительный срок удерживать на работе в нашей Компании. За это время они могли бы значительно больше освоить специфику наших услуг, сделать дополнительные продажи. В результате они ощутили бы себя опытными и успешными сотрудниками, после чего могли бы длительное время работать в нашем отделе продаж. Нашей проблемой было то, что хотя в нашем отделе продаж в каждый момент времени было несколько сотрудников – в нем шла непрерывная текучка. Сотрудники, приходящие с конкурса, удерживались в нашем отделе продаж не более трех- четырех месяцев. И несколько раз в год состав отдела продаж полностью менялся. Нам нужно было остановить эту бешеную текучку. Сделать так, чтобы хотя бы некоторые из вновь набранных выходили на продажи и остались работать в нашем отделе продаж надолго. Если бы таких успешных и постоянно работающих сотрудников набралось достаточно, чтобы сформировать постоянный костяк отдела продаж, наша самая тяжелая проблема была бы решена.
Мы понимали, что нужен минимум год, чтобы начать более или менее ориентироваться в специфике интернет-услуг и необходимых технических вопросах. А у наших новых коммерсантов было не более двух-трех месяцев, чтобы выйти на первые продажи. Поэтому мы приняли решение – ориентировать их только на первоначальный контакт с Клиентом. Если после первых звонков и встреч с Клиентом оказывалось, что Клиент перспективный и ему реально имеет смысл предложить наши услуги, менеджер не должен был сам делать предложение этому Клиенту . Вместо этого ему следовало организовать встречу Клиента с одним из опытных и успешных переговорщиков нашей Компании. В основном такие встречи назначались со мной. Я проводил ключевые переговоры и пытался сделать продажи. А менеджер присутствовал на встрече и учился, как это делать. С этого времени в работе нашего отдела продаж стала развиваться и усиливаться роль наставничества .
К сожалению, этого оказалось недостаточно. Набор опыта новыми коммерсантами и их знакомство с нашей спецификой проходили слишком медленно. Первые встречи с Клиентами у них получалось назначать только в конце первого – начале второго месяца их работы. В течение второго месяца им удавалось вытащить на переговоры со мной всего нескольких потенциальных Клиентов – и это в лучшем случае. Вот тут и сказывалось их недостаточное понимание специфики услуг нашей Компании. Большинство Клиентов, с которыми они назначали мне встречи, были совершенно «левыми». Это были либо не те Компании, либо не те ключевые лица… В результате я даже не понимал, какие услуги могу им предложить. Как следствие, коммерсанты продолжали приходить и уходить, не задерживаясь надолго в нашем отделе продаж.
Обдумав эту ситуацию, мы пришли к выводу, что ждать, пока коммерсанты сами поймут, как им нужно работать, – совершенно неприемлемо. Только на этом мы теряем один-два месяца – из всего лишь трех месяцев, имеющихся в нашем распоряжении. Чтобы они с самого начала понимали, как нужно строить свою работу, нужна мощная направленная профподготовка. Мы должны с самого начала дать им хороший базис. Чтобы они твердо знали, как им строить свою работу. Каких Клиентов искать и что им можно предлагать. И не тратили своего и нашего времени зря.
Формирование пятого отдела продаж началось с самой мощной в истории «Руснета» программы профподготовки, которая проходила целых пять рабочих дней. Для сравнения: сегодня на наших консалтинговых проектах по построению отделов продаж «под ключ» каждая программа адаптации и начальной профподготовки проводится три-пять рабочих дней, а некоторые – до двух недель. Основную часть этой программы проводил лично я. Поскольку мои обязанности коммерческого директора, включая необходимость работы с Клиентами Компании, с меня никто не снимал, я проводил тренинги для команды новых сотрудников каждый день с 10:00 до 15:00. До 10:00 и после 15:00 я старался разгрести все остальные дела. Разумеется, перед такой мощной программой адаптационных тренингов мы провели сильный конкурс. Людей с этого конкурса мы принимали с запасом – в расчете на то, что в конце программы адаптационных тренингов мы устроим аттестацию. И отбракуем тех, кто покажет себя слишком слабым. Этот принцип оказался очень разумным – ведь за несколько дней тренингов новые сотрудники раскрываются значительно больше, чем на конкурсе. Также оказалось, что, когда набираешь в отдел продаж сразу многих и тут же проводишь их через интенсивную командную профподготовку, люди из этой команды становятся значительно более стабильными. Фактически они удерживают друг друга на работе в Вашей Компании и предотвращают многие попытки ухода. Поэтому, если Вам нужна стабильная команда, сотрудники из которой могли бы длительное время работать вместе, невзирая на сложности и трудности, используйте аналогичный принцип набора. Такой подход срабатывает наиболее сильно в случае, если Вы одномоментно принимаете на работу пятерых и более новых сотрудников. После чего интенсивные командные адаптационные тренинги проводятся не менее трех-пяти рабочих дней.
Таким образом, наш пятый отдел продаж с самого начала работал значительно более устойчиво и стабильно, чем предыдущие. В течение пяти дней адаптационных тренингов я учил как специфике наших услуг, так и технологии продаж. С одной стороны, они узнавали о том, как построен рынок интернет-услуг. И какое положение на нем занимает наша Компания. В чем особенности нашего положения на рынке, каковы наши конкурентные преимущества. И каковы технические особенности построения сети «Руснет», которые все это обеспечивают. С другой стороны, мы изучали, как формировать списки потенциальных Клиентов. Каковы признаки, может ли данная Компания быть нам интересна для проработки в качестве Клиента – или не очень. Как делать холодные звонки Клиентам и как проводить с ними первые встречи. При этом ключевые моменты коммерческой работы, включая холодные звонки и проведение первых встреч, мы отрабатывали на практике – в режиме внутрикорпоративного тренинга.
Такая мощная стартовая профподготовка оказалась весьма эффективной. Уже на второй неделе работы в нашей Компании новые сотрудники составляли достаточно целевые длинные списки потенциальных Клиентов. И начинали делать холодные звонки. Причем они уже представляли, как следует делать такие звонки. И им требовалось значительно меньше времени, чтобы начать успешно назначать первые встречи.
Большинство сотрудников, успешно прошедших аттестацию в конце той интенсивной профподготовки и начавших работать в отделе продаж, проработали в нашей Компании значительно более длительное время, чем сотрудники предыдущих четырех отделов. Насколько я знаю, один из них – Дмитрий – работал в «Руснете» и в 2010 году. И все же постепенно пятый отдел продаж развалился. Один за другим сотрудники все же начали покидать отдел. Кого-то косили «кризисы менеджера» – после нескольких успешных продаж и последовавшего за ними ряда неудач они поддались пессимизму. Другим работа менеджера по активным продажам казалась слишком тяжелой и неблагодарной. Они стремились, сделав карьеру в «Руснете», перейти на работу из отдела продаж на руководящие должности в другие подразделения нашей Компании. Наша система продаж все еще была недостаточно эффективна. Мы уже могли удерживать новых сотрудников в отделе продаж полгода и более. И все же большинство из них «не доживало» до года.
Разумеется, пока сохранялся костяк пятого отдела продаж, мы могли проводить новые конкурсы. И принимать на работу новых менеджеров по продажам взамен уходящих из отдела. В этот момент вскрылся недостаток, заложенный в выстроенной нами схеме работы. В среднем с одного конкурса, предназначенного для донабора, мы принимали на работу одного нового сотрудника. Проводились такие конкурсы чуть ли не каждый месяц. Как оказалось, система, по которой мы сформировали пятый отдел, не может быть использована для дальнейшей доукомплектации кадрами этого отдела. С одной стороны, на дополнительных конкурсах мы не набирали сразу целую толпу соискателей, которые после интенсивной совместной профподготовки удерживали бы друг друга на работе в отделе продаж. С другой стороны, я не готов был устраивать интенсивную пятидневную профподготовку ради одного нового сотрудника. Тем более делать это каждый месяц. А ведь готовить их все равно было как-то надо! Без стартовой профподготовки они вряд ли работали бы в нашем отделе продаж лучше, чем сотрудники первых четырех отделов. Так мы пришли к выводу, что необходимо уметь обеспечивать приемлемый профессиональный уровень работы новых менеджеров по продажам с минимальными затратами времени руководителей продаж .
Поэтому в период, когда основная часть сотрудников пятого отдела продаж уже ушла и была заменена сотрудниками шестого отдела, мы начали активно разрабатывать технологии и стандарты продаж. Нам надоело раз за разом рассказывать новым работникам одни и те же элементарные вещи. Гораздо эффективнее, если они получают значительный объем информации из стандартов и документов. А мне как руководителю продаж всего лишь придется дать им после этого необходимые пояснения и комментарии. Более того, эти бумажки могут во многом управлять их работой. Можно прописать, как строить первый разговор с Клиентом по телефону. Назвать этот документ «Технология первого звонка». И менеджеры по продажам будут звонить Клиентам, руководствуясь алгоритмом, отраженным в этом стандарте. А чтобы они делали это правильно, можно на основе этого же стандарта провести внутрикорпоративный тренинг холодных звонков. Аналогично можно долго и упорно рассказывать менеджерам по продажам, как строить взаимодействие со смежными подразделениями Компании. А можно вместо этого прописать стандарт взаимодействия отделов при подключении Клиента. В котором указан каждый этап работы с потенциальным Клиентом. Определяется, кто отвечает за выполнение каждого из этапов, как передается ответственность. И каким документом – или объективно отслеживаемым событием – должен завершиться каждый этап. Уверяю Вас, один такой документ в несколько раз снижает количество проблем во взаимодействии между отделами, резко уменьшая как трения между сотрудниками, так и количество инцидентов с неисполнением обязательств перед Клиентами.
Так мы начали вводить разумную бюрократию в работу нашего отдела продаж. И все же через много месяцев, после многих проведенных нами конкурсов мы поняли, что этого все еще недостаточно. Да, большинство новых сотрудников выходило на продажи. Да, сотрудники в шестом отделе продаж менялись не так часто, как во времена первых четырех отделов. И все же окончательно остановить текучку нам не удавалось. Один за другим от нас ушли три опытных сотрудника, каждый из которых неплохо продавал. Один из них до этого проработал в нашем отделе продаж полтора года – он был предпоследним сотрудником из пятого отдела продаж. Получалось, что наша система продаж недостаточно эффективна, чтобы удерживать даже наиболее результативных коммерсантов. При этом нам приходилось регулярно проводить конкурсы, набирать новых сотрудников. И учить их, все так же начиная с нуля и самых простых и примитивных вещей. Но эти новые сотрудники были ничем не лучше тех опытных, которые от нас уходили! Получалось, что мы теряли кучу времени, сил и нервов на сизифов труд по поддержанию в рабочем состоянии отдела продаж. Это бестолковое убийство времени и сил крепко мне надоело. Нужно было радикально что-то менять.
Именно тогда ко мне начало приходить понимание того, что должна на самом деле представлять из себя система продаж. До этого я думал, что главное для успешных продаж – это звонки и встречи с Клиентами. Нужно набрать более или менее подходящих ребят и девчат, чтобы они делали эти звонки и встречи и вели переговоры с Клиентами. Правда, выяснилось, что они даже близко не умеют делать эти самые звонки и встречи. Ну ничего. Жаль, конечно, что на рынке труда совсем нет тех профессионалов в области активных продаж, которых мы рассчитывали там найти. Ладно – значит, будем набирать молодежь, которая готова учиться, чтобы стать нужными нам профессионалами. Вначале мы покажем и расскажем, как вести продажи. Потом они сами будут тренироваться, и через некоторое время все у них получится. Только почему-то в результате оказывается, что у них все равно практически ничего не получается. И результаты ни к черту не годятся.
И только тут я понял, что главное для успеха – не звонки и встречи сами по себе, а система продаж в целом . Если слабые, неподготовленные сотрудники будут проводить встречи с Клиентами – толку будет мало. Зато потерянных Клиентов будет много, и репутация Компании на рынке изрядно пострадает.
Поэтому необходимо приложить немалые усилия, чтобы построить серьезную систему продаж. Систему, которая позволяет набирать с рынка труда действительно отборные кадры – лучший человеческий материал из возможного. Благодаря системе продаж из этого человеческого материала в короткий срок должны развиваться профессионалы как минимум среднего уровня, вполне приемлемого для работы с Клиентами. При этом система должна обеспечивать, чтобы менеджеры по продажам каждый день делали большое количество звонков Клиентам. А главное – проводили значительное количество встреч с Клиентами. Переговоров с Клиентами должно быть много, чтобы обеспечить достойные результаты продаж, а опыт сотрудников набирался быстро. При этом мероприятия по профподготовке сотрудников отдела продаж должны проводиться регулярно. Чем больше опыта набирает сотрудник в «полевой» работе – тем больше он может взять от очередных семинаров и тренингов.
Система продаж должна быть выстроена таким образом, чтобы каждый компонент организации работы отдела продаж, равно как и каждый компонент работы с Клиентами, был доведен до максимальной эффективности. Чтобы понять, как изменился наш подход к ситуации, представьте, что мы решили организовать выпечку хлеба крупными партиями. И длительное время были сосредоточены только на том, где закупать хорошую муку, качественные дрожжи и какой рецепт использовать для выпечки хлеба. При этом совершенно не обращали внимания на то, где мы будем этот хлеб выпекать. И выпекали его по старинке в русских печках. Чтобы расширить производство, мы планировали поставить в одном здании рядом друг с другом сотню русских печек. Но когда мы поставили первые десять печек, оказалось, что мы уже не успеваем следить за выпечкой хлеба во всех этих печах. При этом и мука, и дрожжи, и рецепт – отличные, а хлеба почему-то выпекается очень мало.
И вдруг мы узнаем, что для массовой выпечки хлеба необходимо установить соответствующие производственные линии, которые имеют очень мало общего с русскими печами. Причем затраты на эти производственные линии несопоставимы с затратами на муку и дрожжи. Да и настраивать эти производственные линии посложнее, чем освоить хороший рецепт выпечки хлеба. Зато и себестоимость каждой буханки будет несравнимо ниже, объемы производства – несравнимо выше. И в наши дни эффективный хлебокомбинат можно организовать только с использованием таких производственных линий – а не русских печей, сколько бы мы их ни поставили.
Точно так же на выстраивание эффективной системы продаж нужно потратить в десятки и сотни раз больше времени и сил, чем на обучение продажам одного коммерсанта. Сначала Вы должны выстроить производственную линию и отладить производство сделок, а уж потом Ваша система продаж будет на конвейере штамповать для Вас контракты.
Чем отличался наш седьмой отдел продаж от предыдущих шести? Первым важнейшим отличием было то, что я выдвинул для руководства этим отделом выделенного начальника отдела продаж. Таким образом, у седьмого отдела продаж с самого начала было два руководителя. Я, как коммерческий директор, параллельно с отделом продаж курировал еще шесть подразделений Компании. А начальник отдела продаж все свое время и силы посвящал управлению отделом и личным продажам. Не считая того, что с лета 2001 года он ежемесячно проводил по моему поручению финансовый анализ деятельности Компании.
Благодаря тому что руководство отделом продаж теперь вели два руководителя, один из которых – выделенный, мы смогли выстроить управление отделом на качественно ином уровне. Теперь каждое утро в отделе начиналось с оперативки. А каждую неделю я проводил развернутую планерку – под протокол. Начальник отдела продаж лично курировал каждого сотрудника отдела. Он был осведомлен, с какой клиентской базой работает каждый сотрудник, каким образом нарабатываются новые контакты и в каком направлении движется работа с Клиентами. В течение всего рабочего дня начальник отдела отслеживал, чтобы коммерсанты не засиживались, а вкалывали – звонили и выезжали на встречи с Клиентами. Благодаря этому интенсивность коммерческой работы резко повысилась. А в результате существенно поднялись объемы продаж.
До этого обучение новых сотрудников в отделе продаж было поставлено довольно слабо. После каждого конкурса я обычно проводил небольшой тренинг продаж. На этом тренинге новые сотрудники составляли себе впечатление о том, как строится работа по активному привлечению Клиентов. После чего мы помогали им составить первый длинный список, и далее они были предоставлены собственной судьбе. У меня не было ни времени, ни возможности направленно ими заниматься. Во всяком случае, научиться назначать с холодных звонков первые встречи, проводить их и договариваться о повторных встречах они должны были самостоятельно. А уже дальше они могли приглашать меня для совместных ключевых переговоров с их Клиентами, если эти Клиенты были достаточно интересными и перспективными.
До этого мы экспериментировали с наставничеством, прикрепляя новичков к кому-то из опытных коммерсантов, уже работающих в отделе продаж. Как оказалось, этот подход практически не работает. Опытные коммерсанты в первую очередь заинтересованы в том, чтобы делать собственные продажи. На новичков им наплевать. Тратить значительное время и силы на передачу знаний для них просто экономически невыгодно. Даже раздел процентов от заключенных совместно сделок не помогает. Ведь, если опытный коммерсант посвятит то же самое время и силы собственным продажам, он все равно заработает намного больше. Поэтому «старички» занимались новичками только для галочки, поскольку я их об этом просил. Толку от этих занятий было немного.
Другое дело – начальник отдела продаж. Ему выплачиваются значительные бонусы от выполнения плана отделом продаж. Поэтому начальник отдела кровно заинтересован в том, чтобы принимать в отдел новых перспективных коммерсантов. И чтобы они как можно скорее выходили на самостоятельные продажи, а потом – на стабильное ежемесячное выполнение личных планов продаж. Так и оказалось: начальник отдела пестовал всех новичков, принимаемых на работу в отдел продаж, пока они не выходили на самостоятельные продажи. Он занимался наставничеством не для галочки, а с серьезной личной заинтересованностью. Впоследствии мы еще усилили это направление работ, когда назначили заместителя в помощь начальнику отдела продаж. После этого нашим отделом продаж руководили три человека, двое из которых были выделенными руководителями только данного отдела. В этот период основной объем работ по начальному обучению и наставничеству для новичков ложился уже на заместителя начальника отдела продаж. А сам начальник отдела наравне со мной тратил много времени на проведение ключевых переговоров с Клиентами совместно со своими подчиненными и «дожимы» сделок. Мотивация зама была построена по тому же принципу, что и у начальника отдела продаж. А значит, он был так же заинтересован в успешном выращивании новых коммерсантов в отделе продаж, как и начальник.
Благодаря поддержке начальника отдела продаж резко ускорилась разработка новых технологий и стандартов продаж. Если до этого я самостоятельно разработал всего несколько подобных документов, то в период седьмого отдела продаж счет таким технологиям и стандартам пошел на десятки. Используя их, нам удавалось тратить значительно меньше времени и сил на административное управление отделом продаж. При этом степень нашего контроля за сотрудниками была весьма высокой. А сами они под воздействием наших немногочисленных приказов бегали как заведенные. Кроме того, многие из этих технологий и стандартов сильно помогали сотрудникам в ведении переговоров с Клиентами.
К этому моменту нами был достигнут настоящий прорыв в организации и проведении конкурсов. Мы значительно усовершенствовали механизм размещения вакансий и сбора резюме. В числе прочего мы поняли, что для успешного проведения конкурса необходимо каждый раз развертывать достаточно мощную рекламную кампанию по привлечению внимания соискателей. При этом требуется существенное время, чтобы такая рекламная кампания могла принести ощутимую отдачу. Необходимо как минимум две недели, а лучше три от начала размещения вакансий до проведения конкурса. Хотя многие соискатели, приславшие нам резюме еще на первой неделе, к концу третьей уже найдут работу, суммарное количество интересных нам соискателей к концу третьей недели все равно будет больше. Впрочем, эффективного размещения вакансии совершенно недостаточно для успешного проведения конкурса. Не менее важно, кто и как будет беседовать с соискателями по телефону. Как усиливать конкурс дополнительными резюме, как приглашать претендентов на собеседование. И многое, многое другое…
Когда мы научились проводить организационные мероприятия, подготавливающие конкурс, на действительно высоком уровне, перед нами встала новая проблема. Теперь на каждый конкурс к нам приходило слишком много резюме. Мы откидывали недостаточно интересные для нас резюме, часть приглашенных соискателей не являлась на собеседование. И все же соискателей приходило слишком много. На первый же конкурс «нового поколения» пришло 15 человек. Мы просто не могли посадить такое количество в одной комнате и через час как-то сравнить их по баллам. А ведь на следующие конкурсы соискателей приходило все больше и больше…
Таким образом, у нас появилась необходимость быстрого предварительного отбора и отсева соискателей. И тут ситуация сыграла нам на руку. Выяснилось, что, когда пришедшие видят толпу из 15–20 человек, претендующих на то же место, их интерес к работе в нашей Компании резко возрастает. Они готовы значительно дольше ждать и значительно больше вытерпеть – лишь бы получить у нас работу. Тут-то мы и начали понимать, как на самом деле должен происходить набор кадров… Вскоре мы с ужасом вспоминали, как набирали кадры в прошедшие годы. Мы тратили кучу времени и сил, чтобы с величайшим трудом отобрать несколько средненьких кандидатов. Да и тех нам приходилось уговаривать, чтобы как-то заинтересовать работой в нашей Компании. Очень часто нам просто не удавалось уговорить интересующих нас кандидатов. А теперь мы были королями. Отборные соискатели соревновались друг с другом за право работать в нашей Компании. И теперь нам не приходилось гробить кучу времени и сил, отрывая их от работы, чтобы на протяжении двух недель проводить собеседования с соискателями. Теперь мы тратили на набор не более одного-двух вечеров в месяц, вообще без потерь рабочего времени.
Набор кадров, который раньше был тяжелой необходимостью – практически трудовой повинностью, превратился в удовольствие. Как будто мы один-два вечера в месяц сидели в жюри конкурса красоты (точнее, конкурса на лучшего профессионала).После каждого конкурса по отбору кадров в отдел продаж я на следующий день проводил однодневный тренинг продаж. С каждого конкурса мы старались брать людей с запасом, а вечером после тренинга отсеивали слабейших. Вскоре мы поняли, что, посмотрев людей в деле – в переговорных рубках, значительно лучше понимаем, что они из себя представляют. Часто мнение, сложившееся о новичке после конкурса, по результатам тренинга менялось на диаметрально противоположное. Кроме того, каждый новичок имел возможность участвовать в таких тренингах каждый месяц, раз за разом. Чем больше он приобретал опыта в практической работе – тем больше он мог взять инструментария и технологий на очередных тренингах, которые проходил.
Более того – каждые полгода я привлекал для проведения тренингов в нашем отделе продаж профессиональных тренеров-практиков. Хотя, повторюсь, я сам проводил тренинги для своего отдела продаж каждый месяц. И меня к тому времени стремились пригласить для проведения тренингов в выходные дни ведущие кадровые агентства нашего региона. И все же каждые полгода я находил нового тренера-практика. И выбивал оплату этого тренинга из директоров. А деньги были немалые…
Причина была в том, что я понимал: мои приемы и методы ведения переговоров лишь частично подходят моим сотрудникам. Тяжеловато будет нежной девочке 22 лет использовать те силовые приемы переговоров, которые вполне приемлемы для меня. Поэтому нужно, чтобы для них проводил тренинги не только я, но и другие сильные практики. У каждого из них – свой стиль, свои приемы, своя манера ведения переговоров. Каждый из моих сотрудников сможет отобрать что-то подходящее как у меня, так и у других бизнес-тренеров. В результате каждый сотрудник в моем отделе продаж станет сильным переговорщиком. Причем переговорный стиль сотрудников моего отдела частично будет совпадать – благодаря тем приемам и методам переговоров, которые они заимствовали у меня. И при этом у каждого сотрудника будет свой индивидуальный стиль переговоров. Поскольку все они – уникальные, непохожие друг на друга люди.
Седьмой отдел продаж оказался самым успешным в «Руснете». Собственно, он все еще продолжает свою работу. Действительно, костяк этого отдела все еще работает в Компании в 2014 году – на момент, когда я пишу эти строки. Например, та самая девочка успела выйти замуж, сходить в декретный отпуск. И успешно вернулась на работу в отдел продаж «Руснета».
Так что, когда Вам говорят, что менеджеры по продажам не способны работать на одном месте более двух лет, знайте — это полная ерунда!
