Подписаться на рассылку
ПОДПИШИТЕСЬ НА НАШ ЖУРНАЛ:
«ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ»
и получайте новые статьи
о продажах, переговорах
и личных инвестициях

Сложите два числа и введите результат

Книги Константина Бакшта

Ближайшие тренинги

Москва

Краснодар

Москва

Мой первый бизнес: Часть 4

Как нам подарили лидерство на рынке

Несмотря на все наши усилия, лидером на рынке продолжал оставаться узел Интернет, принадлежащий А.В. У них обслуживались около 60% всех Клиентов, так что в финансовом плане они чувствовали себя вполне неплохо. Правда, в реальности соучредителей у узла А.В. было несколько. У самого А.В. была всего лишь миноритарная доля, как и у меня. Одним из соучредителей была компьютерная компания, которая когда-то предоставила оборудование для начального обустройства узла. Другим - достаточно крутая тетка из системы ГТС, помогавшая решать вопросы с телефонистами. А в те времена для интернетчиков телефонисты были цари и боги! Без них в нашем бизнесе и чихнуть-то было невозможно... И телефонные номера, и выделенные линии, и магистральные каналы - все делалось через них.

У этой тетки был племянник, молодой парень - назовем его Ш. - которого она устроила на работу на узел к А.В. И стал Ш. помогать ему с хозяйством, а заодно учиться на системного администратора. Не успел еще Ш. толком выучиться на системного администратора, как окончательно развалился старый - еще первый - узел Рашида. И на работу к А.В. перешли, перетянув с собой большинство Клиентов того узла, два более взрослых и опытных системных администратора - Паша и Гриша. При этом Гриша был парень тихий, а Паша, наоборот, резкий и борзый. Таким палец в рот класть не стоит - могут откусить, да еще и вместе с рукой.

Но пока что все хорошо - мир, дружба, жвачка, и совместное дело движется неплохо. Только Ш. растет, а его жажда власти растет еще быстрее. И усугубляется все это «звездной болезнью». А кого может больше ненавидеть звезда, чем других звезд?

И вот изо дня в день Ш. все больше и больше точит зуб против Паши и Гриши. То ли просто ревнует, то ли уже думает, как ему к власти поближе пролезть. Все его достоинства относятся к профессиональной сфере. Ценность он представляет, прежде всего, как сисадмин. Только пока что он как сисадмин слабее и Паши, и Гриши. Вот и получается - с одной стороны профессиональная ревность, с другой - трезвый расчет. Пока в компании работают Паша с Гришей, Ш. на их фоне ничего особенного из себя не представляет. А вот если от них избавиться - тут он уже станет незаменимым. В команде останется всего два полноценных администратора ОС Unix - Ш. и сам А.В. А для функционирования узла Интернет системный администратор ОС Unix - самый необходимый специалист. Не говоря уж о том, что сисадмы обычно умеют делать и все остальное, необходимое для успешной работы Интернет-узла.

И вот Ш. начинает всячески дружить с А.В. против Паши и Гриши. Они вместе ездят в командировки - закупать оборудование. И все то время, пока они общаются вдвоем, Ш. возводит напраслину на Пашу с Гришей. И разгильдяи они, на работу прийти вовремя не могут (правда! все сисадмы такие! Fox - тот вообще редко показывался на рабочем месте раньше 16.00, и работал до 5-ти утра). И нелояльные они (бред!), и корыстные (Паша - возможно... но Гриша?!) И на компанию им плевать, и «налево» они работают вовсю (лей как можно больше грязи - что-нибудь да пристанет...)

А Паша с Гришей, что характерно, ни сном ни духом. Даже не подозревают, что под них уже три месяца копают. И вот в одной совместной командировку Ш. наконец «дожал» А.В. И вот приходят как-то утром Паша с Гришей на работу - а их туда не пускают. Даже вещи забрать. Вынесли им кой-какое личное имущество, и уволили их с особой жестокостью. Как будто они уже Родину продали, и не только дешево, но и с начальством не поделились. А мужики, заметим, ни в чем не виноваты! Кроме того, что были, на свое горе, лучшими сисадмами, чем Ш.

Только не стоило так с ключевыми сотрудниками поступать. Совсем не стоило! С Гришей такой фокус еще мог бы пройти... но только не с Пашей. Поговорил Паша с Гришей, и отправились они прямиком к нам. Благо мы тут же недалеко сидели, на первом этаже. Пришли к нам с Валерой и сказали, что хотели бы у нас работать. А поскольку сотрудники они опытные, то и пришли не с пустыми руками. И, если мы их на работу возьмем, мы об этом впоследствии очень даже не пожалеем! Прямо как в сказке про Царевну-лягушку. Только, слава богу, целовать никого не пришлось.

А план, как нам приданое обеспечить, да и с предыдущими работодателями поквитаться, у Паши был такой. У узла Интернет А.В. была одна компания - стратегический партнер. Такой стратегический, что 50% всей компьютерной техники узла и 67% модемов и телефонных линий принадлежали как раз этой компании. При этом дружеские отношения с руководителями этой компании изначально были у Паши - он-то и свел с ними А.В. Более того: несколько дней назад произошла встреча начальника отдела АСУ той компании и его зама Миши с Пашей и Ш. На встрече Ш. потребовал, чтобы компания оплачивала услуги доступа в Интернет по полной коммерческой ставке. Начальник отдела АСУ офигел от такой наглости и позже приватно спросил Пашу: этот Ш. - он, вообще, в своем уме? В общем, отношения уже были накаленными, и Паша лихорадочно думал, как избежать разрыва. И тут - хлопс! - самого Пашу с позором изгоняют с работы. Причем не за что. То есть, кроме ревности Ш. и его жажды власти, ни одной другой разумной причины нет.

Что ж, на следующий день Паша организовал мне встречу с Мишей. Миша - хитрый жук - сразу обозначил свои условия: за его содействие в решении нашего вопроса мы должны будем установить ему домашний телефон. Для этого нужны были небольшие деньги и - по тем временам - очень серьезный административный ресурс. Нам повезло: у нас было и то, и другое. И мы не колебались ни минуты.

Еще через день я встретился с начальником отдела АСУ той самой организации - опять же в присутствии Паши и Миши. Это был другой типаж - профессионал-бессребренник. Обычно такие люди неплохо зарабатывают на своей основной работе, сторонних приработков не имеют, и лояльностью не торгуют. Мы договорились о стратегическом альянсе, и начальник отдела АСУ пошел к руководству оформлять необходимые документы.

Не прошло и недели с момента перехода к нам Паши и Гриши, как разразился гром. Все телефонные линии, модемы и компьютерное оборудование, принадлежавшее той самой организации, переехало от наших конкурентов на 1-й этаж - к нам. Их узел кое-как продолжал работать, но был разгромлен до основания. Мы за один день резко обогнали их по техническим мощностям и стали превосходить их по всем параметрам. Ирония была еще и в том, что их Клиенты, звонившие на их узел, несколько дней чаще попадали к нам, чем к ним. Так что мы ради прикола еще и срисовали права доступа всех более-менее активных их Клиентов.

Все это было очень хорошо. Но нужно было еще и перевести к нам на обслуживание как можно больше Клиентов от наших конкурентов. Какие бы технические мощности мы не заполучили - только платежи Клиентов имеют значение!

А вот с переводом Клиентов как раз и мог получиться облом. Ребят уволили с узла конкурентов так быстро, что они даже не успели скопировать на дискету клиентскую базу узла. То есть личные карточки Клиентов со всеми контактными реквизитами. Что ж, Паша быстро нашел выход из положения. На узле А.В. продолжал работать один его приятель, который занимался там web-дизайном. Паша с ним обо всем договорился, и тот принес мне дискету с личными карточками Клиентов за... $150. При этом нельзя сказать, что парень так уж не любил свою работу: после произошедших событий он работал на узле А.В. еще 2 года (!!!) Да уж, в те дни я узнал немало нового о человеческой природе...

Получив карточки Клиентов и переведя на себя телефонные линии от конкурирующего узла, мы открыли массовую охоту на Клиентов. Вскоре мы занимали уже 60-65% рынка, получив таким образом абсолютно доминирующую позицию на рынке. Чего нам это стоило? Немного суеты, одна телефонная линия на дом, льготные условия обслуживания для одной организации-стратегического партнера... И несколько сребреников в виде 150 долларов США. А главное - мы просто оказались в нужное время в нужном месте. И воспользовались той возможностью, которая сама упала к нам в руки.


Как мы бесились с жиру

Итогом описанных выше событий стало то, что наш узел Интернет стал приносить вполне ощутимый ежемесячный доход. Впрочем, на организацию хорошего спутникового канала передачи данных этих доходов все равно было совершенно недостаточно. А идея просто изымать прибыль из бизнеса и раскладывать ее по карманам даже не приходила к нам в голову. Возможно, зря.

Но как бы Вы поступили на нашем месте, если бы знали, что рынок, на котором Ваш бизнес занимает лидирующее положение, растет взрывными темпами? Наверное, Вы думали бы о том, как эффективнее развивать Ваш бизнес. Мы думали о том же.

На организацию качественного спутникового магистрального канала денег нам все равно не хватало. Мы думали и обсуждали: что еще мы можем сделать, чтобы развить наш бизнес и вывести его на новый уровень? Так или иначе, любые планы нашего развития, связанные с увеличением количества работающих у нас сотрудников, ограничивались малой площадью и непрезентабельностью нашего офиса. Мы все еще использовали под офис комнатушку на одной из телефонных станций.

После длительных поисков мы подыскали довольно обширное помещение под офис - с учетом перспектив развития компании на несколько лет. Сейчас я думаю, что это было ошибкой. Но тогда мы с большим воодушевлением погрузились в отделку и обстановку нового помещения. В это были вложены колоссальные по тем временам средства. Все эти деньги шли из текущих доходов бизнеса - а параллельно мы еще и наращивали технические мощности нашего узла связи. Неудивительно, что финансовое положение нашего бизнеса стало в результате всех этих трат не очень-то привлекательным.

Думаете, мы на этом ограничились? Как бы не так! Мы впервые обзавелись собственным, достаточно обширным офисом. В связи с этим возникло много организационных вопросов, которые мы решали далеко не оптимальным образом. К примеру, мы создали свою службу охраны из трех человек - прям как у «взрослых» компаний. Реальной работы для них, надо признаться, не было никакой.

Вообще, наша кадровая политика стала строиться странным образом. До этого все было аскетично до крайности. Мы принимали человека на работу только в том случае, если без этого сотрудника мы уже никак не могли обойтись. И с самого начала своей работы в Компании новый сотрудник был загружен работой по уши. Затраты на зарплату экономились всячески - впрочем, за счет минимизации количества сотрудников в штате, а не за счет самих зарплат. Даже мой компаньон Валера первые полтора года работы нашего бизнеса продолжал работать на Железной дороге.

А потом принятие решение об аренде нового большого офиса повлекло за собой коренные изменения в принципах кадровой политики. Как будто мы решили: раз у нас появляются свободные помещения, нужно срочно занять их всех сотрудниками! Есть наш с Валерой общий приятель, который является неплохим разработчиком информационных систем, работающих в Интернет? Давайте возьмем его к нам на работу. А к нему в подчинение примем на работу еще нескольких программистов - нужно же ему кем-то руководить? В результате на свет появляются еще два Интернет-сайта, на которых должна размещаться коммерческая информация наших Клиентов. К сожалению, эти сайты так же не пользуются спросом, как и предыдущие наши проекты в этой области.

Пришел устраиваться к нам на работу неглупый парень Витя. Только весь опыт Вити ограничивается спортом и работой в службе охраны. Давайте организуем свою службу безопасности с Витей во главе! И возьмем ему в подчинение еще двух сотрудников: не может же он охранять наш офис в одиночку?

Значительно позже я сделал из тех событий важный вывод: кадровая политика должна быть плановой. Хороший человек - это еще не профессия. Если принять на работу к себе в Компанию всех хороших людей (и даже хороших профессионалов) в сфере досягаемости - Компания обанкротится, не приходя в сознание. А если такой подход неверен для всех людей в сфере досягаемости - значит, он неверен и для одного человека. Наоборот, сначала нужно решить, какие сотрудники нужны Компании. Скорректировать штатное расписание - добавить туда вакантные позиции. И уж потом, исходя из нужд и потребностей Компании, подбирать сотрудников на эти позиции.

 

НЕ СТОИТ СНАЧАЛА ПРИНИМАТЬ НА РАБОТУ ХОРОШЕГО ЧЕЛОВЕКА, А ПОТОМ ПРИДУМЫВАТЬ, ЧЕМ ЕМУ ЗАНИМАТЬСЯ.

 

НАОБОРОТ: СНАЧАЛА НУЖНО ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ, КАКОЙ СОТРУДНИК НУЖЕН КОМПАНИИ. ДОБАВИТЬ ПОЗИЦИЮ В ШТАТНОМ РАСПИСАНИИ. А ПОТОМ ИСКАТЬ НА ЭТУ ПОЗИЦИЮ ПОДХОДЯЩЕГО СОТРУДНИКА.

В какой-то момент мы начали думать о том, как нам улучшить условия работы наших сотрудников. Компьютерщики плохо и нерегулярно питаются - может быть, организовать горячие обеды в офисе? И мы нанимаем кухарку, чтобы она каждый день готовила для всех сотрудников обед из трех блюд. А вместе с ней - еще и шофера на своей машине: не может же слабая девушка в одиночку закупать продукты и приносить в офис готовую еду на несколько десятков человек? Разумеется, продукты тоже оплачиваются из средств Компании.

С шофером возникла еще одна проблема... Съездит он с утра с бухгалтершей в банк, забрать оригиналы документов (управляем мы счетом, конечно же, через «Клиент-Банк» - но оригиналы документов никто не отменял). Съездит он в обед с нашей кухаркой за продуктами, а потом привезет ее с готовой едой в офис. А чем его занять все остальное время? И вот мы решаем, что раз у нас многие сотрудники живут в удаленных районах города, неплохо бы привозить их утром на работу. А вечером - забирать с работы. Но тогда, наоборот, на всех сотрудников одной машины уже не хватит. И вот мы нанимаем второго, а потом и третьего шофера.

А что мы получаем в результате? Сотрудники постоянно критикуют те обеды, которыми их кормят. Из нескольких десятков человек хоть одному-двум, а что-то не понравится! С водителями - тоже постоянные жалобы: за кем-то не заехали вовремя, кого-то отвезли не первым. Странно, но когда они сами перекусывали бутербродами и добирались на работе на общественном транспорте, таких жалоб не было! И разумеется, как сотрудники постоянно жаловались, что мало зарабатывают, так и продолжали на это жаловаться. Сейчас-то я понимаю, что подобная «забота» о сотрудниках была сумасшествием чистой воды. Если бы мы просто высчитали те деньги, которые тратили на всю эту «благотворительность», и пустили их на повышение зарплат сотрудников - это и то было бы для них значительно лучше. А уж как потратить дополнительный доход - с этим сотрудники разберутся сами, не переживайте!

Впрочем, жалобы на малый заработок - это врожденное бедствие той системы оплаты, когда сотрудник получает фиксированный оклад. Каждый сотрудник стремится зарабатывать больше. А как ему это сделать, если его доход ограничивается окладом, который определен и неизменен? Только постоянно жаловаться на то, что он зарабатывает мало, и на жизнь ему не хватает. И периодически вступать в переговоры с директором, чтобы попытаться выторговать себе увеличение зарплаты.

 

БИЗНЕС СОЗДАЕТСЯ НЕ РАДИ БЛАГОТВОРИТЕЛЬНОСТИ ПО ОТНОШЕНИЮ К СОБСТВЕННЫМ СОТРУДНИКАМ, А ВЫ – НЕ МАТЬ ТЕРЕЗА.

 

ХОТИТЕ ПОМОЧЬ СОТРУДНИКАМ – ПОМОГИТЕ МАТЕРИАЛЬНО. ЛУЧШЕ ВСЕГО – ДОГОВОРИТЕСЬ С НИМИ О ТАКОЙ СИСТЕМЕ СДЕЛЬНОЙ ОПЛАТЫ ТРУДА, ЧТОБЫ ОНИ МОГЛИ ЗАРАБОТАТЬ БОЛЬШЕ, ЕСЛИ РЕЗУЛЬТАТЫ ИХ РАБОТЫ БУДУТ ВЫШЕ.

Эта статья войдет в книгу К.Бакшта «Построение бизнеса услуг: "с нуля"
до доминирования на рынке», появление которой в книжных магазинах ожидается в конце 2011 года.
Константин Бакшт, генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг» (www.salesystem.ru, www.fif.ru), автор книг «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов», «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям».
«Боевые команды продаж», «Усиление продаж», «Большие контракты» и "Вкус жизни"

Что Вы можете УЖЕ СЕЙЧАС получить совершенно БЕСПЛАТНО:
Получить АНКЕТЫ для проведения КОНКУРСОВ
Анкеты помогут собственникам и владельцам бизнесов определить, насколько новый менеджер готов работать «коммерсантом».
NEW! Анкеты для самодиагностики руководителей
Которые позволят Вам определить оптимальную руководящую должность сотрудника, исходя из его психотипа.
Выберите материалы, которые Вы
хотите получить ПРЯМО СЕЙЧАС:

Сложите два числа и введите результат

Получите В ПОДАРОК видео
Константина Бакшта
Усиление продаж:
Как выжать больше из
имеющегося отдела
продаж В2В
Заполните
форму
Заполните
форму

Сложите два числа и введите результат

×
Вы впервые на нашем сайте?
В разных местах на нашем сайте Вы можете найти полезные материалы и бесплатные сервисы:
1 Подписка на Интернет-журнал «Профессиональные системы продаж».

Сложите два числа и введите результат

2 Видео-курс от Константина Бакшта «Построение системы продаж» из 8 занятий.

Сложите два числа и введите результат

3 Комплект анкет для конкурса по набору кадров:
  • Анкета для менеджера по продажам
  • Анкета по мотивации
  • Аудит системы продаж
  • Тест Белбина
  • Тест на жизненную позицию

Вы можете использовать анкеты как при наборе сотрудников в отдел продаж, так и на любые другие позиции в Вашей Компании

Сложите два числа и введите результат

Хотите узнать, что еще полезного и интересного есть на нашем сайте?
ДА, спасибо! НЕТ, пока достаточно
Спасибо за Вашу заявку.
Подтвердите свою почту и получите бесплатные материалы.
Хотите узнать, что еще полезного и интересного есть на нашем сайте?
ДА, спасибо! НЕТ, пока достаточно
Компания «Baksht Consulting Group» специализируется на построении отделов продаж «под ключ» и совершенствовании работы уже имеющихся отделов продаж. Так же мы предлагаем тренинги, семинары и бесплатные вебинары, благодаря которым Вы можете получить практический опыт, знания и проверенные бизнес-технологии от ведущих экспертов страны.
1 Хотите посмотреть какие семинары, тренинги и бесплатные вебинары мы можем Вам предложить?

СПИСОК БЛИЖАЙШИХ МЕРОПРИЯТИЙ

Кстати, а нужен ли Вам консалтинг? Давайте сначала разберемся какой эффект, Вы можете получить благодаря выстраиванию и совершенствованию системы продаж в Вашей компании:
  • Пройти онлайн самодиагностику системы продаж. ПРОЙТИ САМОДИАГНОСТИКУ
  • Пройти бесплатный аудит системы продаж с экспертом компании «Baksht Consulting Group»
Хотите ближе ознакомиться с технологией Константина Бакшта по построению профессиональных отделов продаж и изучить, как внедрить технологию в Вашу компанию и увеличить с ее помощью Ваши обороты и доходы? Лучший способ сделать это – прочитать книгу Константина Бакшта «Построение отдела продаж»
414 рублей
Бесплатно!
Скачать