Подписаться на рассылку
ПОДПИШИТЕСЬ НА НАШ ЖУРНАЛ:
«ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ»
и получайте новые статьи
о продажах, переговорах
и личных инвестициях

Сложите два числа и введите результат

Книги Константина Бакшта

Практический опыт: История бизнеса фаст-фуда. Часть 2

Начало в журнале Октябрь 2012

3. Неожиданный финал

В тот период мы встречались с Андреем каждые несколько месяцев. А общались по телефону как минимум несколько раз в месяц. Андрей был моим другом. Общаться с ним было для меня не только интересно, но и временами весьма полезно. Андрей имел свою точку зрения на большинство вопросов менеджмента и управления бизнесом. Я мог с ним обсуждать многие серьезные и важные вопросы и проблемы. В том числе - те из них, которые напрямую касались моего бизнеса. Вдобавок, общение с ним было таким удовольствием!

Когда я разговаривал с Андреем в марте 2010 года, ситуация с его бизнесом выглядела вполне безоблачной. Конечно, развитие бизнеса сопровождалось некоторыми трудностями. Но в целом дела шли хорошо. Вдобавок у Андрея резко пошли на поправку дела на личном фронте: он был влюблен, сделал своей женщине предложение. Скоро они должны были пожениться. А тем временем они уже работали над тем, чтобы сделать ребеночка... Все было просто замечательно!

В начале апреля я попробовал дозвониться до Андрея - его сотовый не работал. Один день, другой... В его офисе тоже никто не снимал трубку. На третий день, уже не на шутку волнуясь, я дозвонился-таки до его бухгалтера.

Волноваться было поздно. Мне сказали, что Андрей умер. Чуть позже я узнал, что Андрей не просто умер, он покончил с собой. Что же до его бизнеса - он был банкротом.


4. Обратная сторона бизнеса

Мне потребовалось еще несколько месяцев и немало бесед с разными людьми, хорошо знавшими Андрея и имеющими прямое отношение к его бизнесу, чтобы разобраться в произошедшем.

«Блинок» не был первым фаст-фудовским бизнесом Андрея. Его предыдущий бизнес был организован на паях с двумя другими соучредителями. Речь шла о сети точек быстрого питания, торгующих на вынос в спальных районах чебуреками, пирожками и другой схожей продукцией. Сеть работала и приносила кое-какие доходы. Как позже рассказывал Андрей, они с партнерами постепенно разошлись. Из-за того, что он хотел активно развивать сеть, а партнерам это было не особо интересно. Так или иначе, свой новый проект - «Блинок» - Андрей организовал уже с другим партнером. Этот партнер был старше Андрея. И работал на тот момент директором по маркетингу в крупном холдинге. Вклад партнера в бизнес на первых порах заключался в инвестициях в начальный капитал (на это ушли все его сбережения). Позже, когда у «Блинка» появились средства на рекламу, он оказывал существенную поддержку с организацией и проведением рекламных кампаний, а также с развитием бренда. Благодаря своим связям и положению он мог договариваться о проведении рекламы для «Блинка» на весьма выгодных условиях. Однако основной для него все же была работа директора по маркетингу. Так что с самого основания нового бизнеса все оперативное управление им, равно как и большинство вопросов стратегического развития, оказались в исключительной компетенции Андрея.

Стратегическим приоритетом для Андрея было - сделать сеть «Блинок» абсолютным лидером в регионе (позже он стал подумывать и о межрегиональной экспансии). Формирование и развитие своего бренда, стремление сделать его самым известным и узнаваемым всегда было истинной страстью Андрея. Поэтому развитие сети он вел до крайности агрессивно. Постоянно думая о будущем, Андрей не считал таким уж важным настоящее. Во всяком случае, если говорить о финансовом положении бизнеса.

Все заработанные бизнесом средства направлялись на развитие бизнеса. Но эти доходы не могли обеспечить те темпы развития, которые соответствовали бы амбициям Андрея. Поэтому бизнес, запустившийся за счет инвестиций собственников, вскоре начал привлекать для дальнейшего развития заемные средства. Поскольку на тот момент у бизнеса не было ни по-настоящему дорогостоящего имущества, ни солидных оборотов или товарных запасов, ни тем более собственной недвижимости, привлечение средств осуществлялось в основном за счет частных займов.

Нельзя сказать, что Андрей занимал чужие деньги, чтобы спускать их на свои личные прихоти. Личные интересы всегда стояли у Андрея на втором, третьем или десятом месте по сравнению с интересами его бизнеса. За много лет, когда он был директором и собственником довольно крупной, известной и (как считали большинство) заметной Компании, он даже не приобрел для себя личного жилья. У него не было квартиры в собственности. Он даже не озаботился приобретением жилья в ипотеку. Так и жил на арендованных квартирах. У Андрея не было существенных личных сбережений. В «чистый» отпуск за границу Андрей выезжал за все эти годы от силы один раз, максимум - два раза. Его месячная поездка в Штаты была профинансирована по программе повышения профессиональной квалификации российских предпринимателей. Неоднократные поездки в Гонконг были связаны с попыткой организации там нового совместного бизнеса. То есть речь шла о командировках, а не об отдыхе.

Это-то и было первым тревожным звоночком, на который с самого начала следовало обратить внимание. Крепкий предприниматель умеет не только сделать доходным свой бизнес. Бизнес под его управлением обязательно не только развивается сам, но и увеличивает благосостояние своего владельца. А если бизнес якобы доходен, но доходы собственника невелики и имущество собственника не прирастает, где гарантия, что все доходы этого бизнеса - не вымысел, не миф? Убедить себя в том, что бизнес успешен и перспективен, можно тысячей разных способов. Но только объективный финансовый анализ показывает истинное положение дел. Собственно, финансовый результат - единственный по-настоящему объективный критерий успеха или неудачи бизнеса. Если бизнес-идея классная, Клиентов много, известность бизнеса ширится день ото дня, а финансовый отчет месяц за месяцем показывает нулевой или отрицательный результат - значит, с этим бизнесом что-то крепко не так! Бизнес успешен в том и только в том случае, если он доходен. Если нет - значит, бизнес в этом виде не имеет права на существование. Может, подобный бизнес в его нынешнем виде интересен и полезен многим людям и организациям. Но все же, как видно, не настолько многим, чтобы стабильно приносить прибыль! Похоже, то, что предоставляет данный бизнес своим Клиентам, пока что недостаточно нужно окружающему миру. А значит, в этом виде бизнес не имеет смысла. Необходимо либо серьезно видоизменить его, чтобы он начал стабильно приносить прибыть. Либо закрыть.

Так и бизнес Андрея с самого начала был прибыльным... но только по финансовым расчетам. Уже открытые точки как бы приносили прибыль. Однако постоянно ведущееся агрессивное развитие сети проедало эту прибыль с лихвой. Более того - постоянно формировался финансовый дефицит. Который покрывался за счет заемных средств. Получалось, что сеть «Блинок» могла бы быть прибыльной, если бы... остановилась в своем развитии. А поскольку она активно развивалась, причем много лет и практически без перерыва, она все поглощала и поглощала заемные средства. А ведь заемные средства предоставляются далеко не бесплатно. За их использование нужно платить, и немало. Другое дело - если бы развитие шло на личные деньги собственников. Тогда новые точки могли бы увеличивать доходы бизнеса, и это не сопровождалось бы ростом финансовой нестабильности. Но таких средств у собственников не было. Можно было бы в крайнем случае вести развитие только на те средства, которые приносил бизнес в качестве дохода. Но для Андрея этот путь был слишком долгим - ждать он не хотел. Он боялся, что другие обгонят его и захватят весь рынок. Так что он занимал все больше и больше средств ради доходов в будущем. Обороты бизнеса росли. Но также росли и ежемесячные финансовые обязательства бизнеса, и общая финансовая нестабильность.

Как выяснилось позже, с самого момента создания бизнеса практически не было ни одного месяца, когда бизнес по итогам месяца сошелся «в плюс». Большую часть времени бизнес приносил кое-какие операционные доходы. Но помимо текущей деятельности, существовал также план развития бизнеса. И вот инвестиции, которые нужно было направлять по этому плану на развитие, каждый месяц были больше, чем доходы самого бизнеса. Получалось, что вроде бы по расчетам бизнес доходен, ежегодно бизнес развивается. Но итоговый финансовый баланс бизнеса - отрицательный из года в год. Идея была в том, что в один прекрасный момент бизнес разовьется до такой степени, что уже не будет нуждаться в дальнейших инвестициях со стороны. Сначала доходов бизнеса будет достаточно, чтобы осуществлять плановое развитие. Потом доходы станут еще больше. И за их счет можно будет гасить ранее полученные займы.

В конечном счете, так все и получилось. Но только один месяц. Август 2008 года. В этот месяц «Блинка» заработала достаточно, чтобы не только профинансировать плановые мероприятия по развитию сети, но и заработать сверх этого 100 тысяч рублей прибыли. Тогда большинство из нас - российских бизнесменов - не понимали, что мы имеем дело не с нормальным состоянием рынка. А с пиком, кратковременным выбросом вверх, который скоро закончится. Представляете, какая ирония! Потребовалось, чтобы рынок поднялся на пик, резко выше своего «нормального», адекватного уровня... чтобы «Блинок» наконец-то заработал «целых» 100 тысяч рублей прибыли! Уже начиная с сентября 2008 года обороты бизнеса вновь уменьшились. Бизнес опять стал (с учетом мероприятий по развитию) каждый месяц проедать больше денег, чем он приносил. Так это и продолжалось - до самого конца.

Андрей всегда был одержим идеей доминирования на рынке. Само по себе это неплохо. Но мания Андрея приводила к тому, что шаги по развитию бизнеса, а особенно - инвестиции в развитие осуществлялись чрезмерно активно. Слишком гипертрофированно. Решения принимались в основном под воздействием эмоций. Нельзя сказать, что Андрей не делал никаких расчетов перед тем, как осуществлять очередные инвестиции. Напротив - все мероприятия по развитию бизнеса тщательно просчитывались Андреем. Другой вопрос, что Андрей всегда мог сделать расчет так, чтобы спрогнозировать весомое увеличение доходов. Только подогнать расчет, чтобы спрогнозировать будущую прибыль - это одно. А обеспечить эту прибыль на деле - совсем другое.

Так, в один прекрасный момент Андрей решил, что для дальнейшего развития бизнеса и вывода его на новый уровень необходимо резкое увеличение среднего управленческого звена. Для этого потребовалось организовать переезд в новый офис. Ведь в старом офисе для всех этих управленцев просто не было места. В новом офисе пришлось проводить ремонт, закупать мебель, компьютеры... После этого за пару месяцев набрали человек пятнадцать новых управленцев. При том, что общая численность сотрудников «Блинка» на тот момент была чуть больше сотни человек. Вся эта управленческая шобла засела в офисе. В первые несколько месяцев основной проблемой было - какой работой их всех занять? На всех этих свежезавербованных руководителей реальной рабочей загрузки явно не хватало! Месяцев через девять оказалось, что резко увеличившиеся затраты на управленческий аппарат не только проедают всю прибыль Компании, но и создают серьезные операционные убытки. Что же делать? Нужно срочно сокращать затраты! Большинство руководителей, не так давно принятых на работу, увольняется. Офис опять переезжает - в помещение значительно более скромных размеров. Мебель, которую в новом офисе просто некуда девать, чуть ли не выкидывается. «Лишний» десяток компьютеров складируется в гараж одного из собственников. Где эти компьютеры покрываются пылью. И благополучно морально устаревают по прошествии пары лет.

Ну хорошо, сделали серьезный шаг по развитию бизнеса. Ошиблись, перестарались. С кем не бывает? Беда в том, что бизнес и до этого не был доходным. И развитие проводилось не за счет собственных средств, а за счет заемных. Когда на развитие направляются собственные доходы бизнеса - это все-таки не так уж опасно. Заработали, вложили, не получилось, потеряли деньги... бывает! Другое дело - когда рискованные шаги по развитию бизнеса осуществляются за счет заемных средств. В такой ситуации, если расчеты не оправдываются - деньги сгорают, а долги остаются. На каждый из нескольких миллионов, который был бездарно растрачен в этой ситуации, остается необходимость выплачивать 20-30 тысяч рублей ежемесячно. В виде процентов по займу. Не говоря уж о том, что в будущем возникнет необходимость в возврате самого займа... Получается, что бизнес вышел из этой ситуации в значительно худшем финансовом положении, чем вошел в нее.

А почему потребовалось экстренно нанимать так много руководителей? Действительно ли их нужно было больше десяти? Кто знает? Решение о том, сколько и каких руководителей нанимать, не было продиктовано нуждами реального бизнеса. Просто Андрей сел за стол, подумал. И нарисовал «идеальную» оргструктуру. Которая, с его точки зрения, должна была максимально эффективно обеспечить быстрое развитие бизнеса и его выход на новый уровень. К сожалению, Андрей ошибся. Человеку вообще свойственно ошибаться. Вся эта команда управленцев не смогла оказать никакого существенного влияния на развитие бизнеса. Зато затраты на самих управленцев и новый офис серьезно подкосили бизнес. Если бы Андрей распоряжался только своими (то есть реально заработанными его бизнесом) деньгами, возможно, он был бы осторожней и сдержанней в своих планах. Беда была в том, что Андрей всегда с легкостью распоряжался чужими деньгами там, где речь шла о мероприятиях по развитию бизнеса. В том числе и тогда, когда его планы о будущем увеличении доходов бизнеса вследствии проведения этих мероприятий не имели под собой никакого фактического основания.

Менее чем за год до трагического финала я познакомил Андрея с моими знакомыми, недавно открывшими по франшизе новый бизнес в сфере фаст-фуда. Они съездили к Андрею на экскурсию. Ознакомились с его сетью, производством, принципами организации бизнеса и маркетинговой политикой. Нельзя сказать, чтобы они заподозрили что-то неладное. Бизнес Андрея произвел на них самое положительное впечатление. Однако по возвращению из поездки они сказали мне: «Ну и ну! Сколько же средств он вложил в оборудование на производстве! С той ценовой политикой, по которой работает его сеть, они никогда не отобьет эти затраты!»

Слишком хорошо - это тоже плохо. Чтобы бизнес был доходен, нужно жить по средствам. И в том числе это касается затрат на оборудование, которое используется на производстве. Но у Андрея цель «жить по средствам» почему-то не стояла... Какое оборудование покупать? Конечно, самое лучшее и самое дорогое! А то, что лишние 10-15 миллионов кредитов лягут тяжким бременем на финансы бизнеса и могут окончательно удушить весь этот бизнес - даже не берется во внимание! А ведь во многих бизнесах успех или неудача зависят в основном от того, насколько удачно собственник умеет вписаться в ограниченные ресурсы. Создал доходный бизнес с небольшими затратами - хорошо! Через некоторое время можно будет вложить в бизнес дополнительные средства и вывести его на новый уровень. Перегнул палку с инвестициями? Доходов не хватит, чтобы покрыть затраты. Бизнес так и не сможет подняться. И вложенные в него средства так никогда и не удастся вернуть.

Так или иначе, к началу экономического спада осени 2008 - весны 2009 года на бизнесе Андрея уже «висели» достаточно ощутимые - но пока еще не чрезмерные - займы. С сентября 2009 года операционная рентабельность бизнеса явно начала снижаться. А точнее, ежемесячные убытки стали расти. И расти ощутимо.

В подобной ситуации, когда убытки растут, экономика не в лучшем состоянии, и перспективы неясны, классическая линия поведения - всемерное сокращение затрат. В том числе - за счет сокращения менее доходных (или более убыточных) точек сети. Это - одна из стадий совершенно нормального цикла развития бизнеса. Когда рынок на подъеме, мы наращиваем обороты и ведем экспансию. И это идет на пользу нашему бизнесу. Когда рынок входит в период временного спада, мы занимаемся оптимизацией бизнес-процессов и сокращением издержек. И это также идет на пользу нашему бизнесу! По этому пути мог пойти и Андрей. Возможно, он не видел в подобной линии действий позитивных перспектив. Не исключаю, что он не хотел терять год-другой на то, чтобы просто минимизировать убытки. И выживать, кое-как сводя концы с концами. Так или иначе, Андрей принял решение пойти по другому пути.

Андрей видел, что экономический спад тяжелее всего ударил по среднему и верхнему сегменту ресторанного бизнеса. При этом Андрей убедил себя, что в период спада покупательной способности и снижения доходов населения самым востребованным становится самое дешевое. Что, в общем и целом, соответствует действительности. И сделал из этого вывод, что в период экономического спада из всех сегментов бизнеса общественного питания наиболее востребованным будет фаст-фуд. Что тоже было не лишено оснований. Другой вопрос, что по мнению Андрея это означало, что объем продаж в сфере фаст-фуда в период экономического спада имеет тенденцию к увеличению. За счет роста потребительского спроса в этом сегменте рынка. Вот это уже было явное преувеличение! Более того - желаемое выдавалось за действительное. Если самым востребованным становится самое дешевое, не означает ли это, что многие потребители максимально переключатся на домашнюю еду? И будут избегать любых заведений общественного питания? Поскольку в данной ситуации они будут им уже не по карману? Возможно, следовало ожидать снижения потребительского спроса во всех сегментах рынка услуг общепита? Просто в сегменте фаст-фуда оно могло быть чуть менее болезненным, чем в премиум-сегменте? Думаю, в реальности реализовался именно подобный сценарий.

Однако Андрею неинтересно было просто сокращать затраты и пытаться выживать. Может быть, он понимал, что с имеющейся у него розничной сетью выжить все равно не удастся. Убытки будут возрастать. Проценты по ранее сделанным займам выплачивать будет не из чего. В результате бизнес придется закрыть. А на самом Андрее повиснет несколько миллионов невыплаченных долгов.

И Андрей решил пойти по пути бурного экстенсивного развития. Он давно подумывал о том, чтобы поменять формат своей сети. До этого основные продажи в «Блинке» делались за счет розничных точек, торгующих на вынос. Организовывать такие точки было недорого, зато и обороты у них были невелики. А главное - колоссальное воздействие на продажи оказывала сезонность, а также погода.

Андрей пришел к выводу, что будущее - за крытыми точками общественного питания, работающими по принципу «мини-столовых». Такие точки можно было организовывать внутри закрытых помещений, расположенных на 1-м этаже и имеющих собственный вход с улицы. Либо на фуд-кортах. Влияние погоды и сезона на поток покупателей в крупных торговых центрах, в которых находятся фуд-корты, несравненно ниже, чем на уличные точки, торгующие на вынос. Андрей рассчитывал, что на точках нового формата обороты будут значительно выше. К сожалению, он не в достаточной степени учел влияние повысившихся затрат. Ведь и аренда таких точек стоит значительно дороже! К тому же на ремонт, отделку и оборудование каждой такой точки требовался миллион, а то и два. Своих средств не было. Собственно, сеть к тому моменту стабильно и ежемесячно приносила убытки. Значит, необходимые средства нужно было занимать. В результате проценты по новым займам все больше и больше увеличивали ежемесячные затраты бизнеса.

Если бы после начала экономического спада Андрей остановил развитие и направил все силы на минимизацию издержек и обеспечение операционной рентабельности бизнеса, возможно, бизнес имел шансы выжить. Может быть, при этом от былой розничной сети «Блинка» осталось бы меньше половины. Но это было бы здоровое ядро бизнеса. И от этого ядра позже можно было бы вновь начать развитие сети. Как только ситуация на рынке стала бы благоприятной. Даже если бизнес так и не удалось бы вывести из убытков, невозвратные потери составили бы несколько миллионов рублей, не больше. Конечно, это было бы серьезным ударом по самолюбию Андрея. Но он, скорее всего, остался бы жив. И позже смог бы воспользоваться опытом, приобретенным дорогой ценой, в каких-то новых бизнес-проектах.

Но Андрей предпочел пойти ва-банк. Он решил организовать в рамках сети «Блинка» значительное количество крытых точек общественного питания - «мини-столовых». А также занять места на фуд-кортах во всех крупных торговых центрах города. То, что другие сети общепита сворачивали свои точки и освобождали места на фуд-кортах, казалось ему благоприятным признаком: «Главное - зайти на все эти места и удержаться там! Тогда, по стандартам организации фуд-кортов, другие блинные туда уже не пустят!» Думаю, это и был тот самый критический момент, который предопределил все дальнейшее развитие событий.

Потребовались значительные средства, и Андрей начал масштабные заимствования. За короткий срок он привлек дополнительно несколько десятков миллионов рублей. Часть этих средств пошла на ремонт и оборудование новых точек. При этом вновь были допущены классические ошибки развития. Были случаи, когда новая «мини-столовая» оборудовалась и запускалась. А через несколько месяцев закрывалась: нет достаточной проходимости! При этом миллион, а то и два списывались на безвозвратные убытки. А ведь это были средства, взятые в долг. Проценты по ним по-прежнему нужно было платить. А в перспективе - и гасить саму задолженность... Была предпринята попытка развить сеть «Блинок» на близко расположенный город-миллионник, используя одну производственную базу на оба города. Эта попытка также была неудачной: спрос оказался крайне слабым. Понесенные затраты вновь пришлось списать в убытки.

Фактически, речь уже не шла о продуманном и планомерном развитии бизнеса. Андрей превратил бизнес в азартную игру. Каждый раз, проигрывая очередную ставку, он делал следующую ставку на повышение. В расчете, что выигрыш окупит все предыдущие потери. Андрей думал, что благодаря точкам нового формата уже с весны пойдет значительный рост оборотов. А летом обороты вырастут еще больше, и за счет больших ежемесячных доходов можно будет начать гасить долги. К сожалению, этим планам не суждено было осуществиться. К лету 2009 года значительного роста оборотов не произошло. А ведь затраты выросли очень сильно! А с осени начался радикальный спад.

Рекордные, не имевшие до этого аналогов ежемесячные убытки бизнеса сразу стали выливаться в задержки по зарплате. Которые, в свою очередь, неизбежно привели к резкому усилению текучки кадров. А вместе с тем - и воровства на розничных точках. Остановить воровство было практически нереально, да и некому. Начальник службы безопасности, поняв, что происходит, уволился одним из первых. Напротив, исполнительный директор - правая рука Андрея - держалась довольно долго. Хотя уже много месяцев не получала зарплаты. Однако к Новому году, не выдержав постоянного стресса и сдавшись на уговоры мужа, ушла и она. В этот же период партнер Андрея уволился с работы, на которой находился много лет. И перешел в «Блинок», чтобы хоть как-то помочь Андрею с текущим администрированием бизнеса. Все же одного управленческого воздействия явно недостаточно, когда каждый день возникают одни финансовые дыры за другими. Нужны деньги, чтобы затыкать эти дыры. Своих денег у партнера Андрея было немного. Все предыдущие накопления он вложил в «Блинок» еще в самом начале. Когда он отдал в бизнес все средства, которые у него еще оставались, он пошел к маме. Уговорил ее, чтобы она отдала ему все свои сбережения. Эти деньги также пошли на затыкание финансовых дыр в «Блинке». Там они и сгорели.

А дальше все закрутилось совсем уж неожиданно. У крупнейшего кредитора Андрея была дочь. Андрей видел ее за много лет до описываемых событий. Тогда она ему очень понравилась. Но он считал, что ему до нее - как до звезд. Другой уровень, другой общественный статус... И вот в конце 2009 года папа пригласил Андрея на свое корпоративное мероприятие, на котором присутствовала и его дочка. Там Андрея повторно представили дочке. Дальше - ни к чему не обязывающее общение, потом - танцы... С той вечеринки Андрей с дочкой ушли вдвоем. В машине и состоялся первый серьезный разговор. Оказалось, они во многом близки друг другу, хорошо друг друга понимают. Да и у дочки за привлекательным фасадом не все оказалось так здорово, как можно было предположить. Удачная карьера - при этом не все хорошо в личной жизни. К тому моменту молодая женщина успела достаточно сильно разочароваться в российских представителях «сильного пола». И уже была готова бросить все. И уехать куда-нибудь подальше за границу, чтобы начать новую жизнь «с чистого листа». Благо, послужной список и знание английского позволяли.

Как мне рассказывал Андрей, его после того ночного разговора в машине «торкнуло» по полной. Он понял, что влюблен, что потерял голову. И впервые за много лет боится: вдруг он что-то сделает не так? И упустит эту женщину, которую так сильно хочет и любит? Ведь он почувствовал, что тоже ей понравился... В ту ночь он так и не смог заснуть.

Опасения были напрасны. Симпатии были взаимны, отношения развивались быстро и бурно. Прошло не так уж много времени - и Андрей переехал на квартиру к своей избраннице. В начале 2010 года он сделал ей предложение, и она ответила «ДА!» Свадьба планировалась на конец лета-начало осени 2010. Но над тем, чтобы сделать ребенка, Андрей со своей любимой по взаимному согласию стали «работать» сразу же, не дожидаясь свадьбы. В определенный момент у нее произошла задержка цикла. Оба надеялись, что это - беременность. Андрей несколько дней ходил без ума от счастья. К сожалению, радость была преждевременной.

Вообще в те месяцы Андрей ходил сильно уставший, но счастливый. На личном фронте все было просто замечательно. Даже, может быть, слишком хорошо. Избранница Андрея длительное время до встречи с ним была одна. И, можно сказать, несколько изголодалась. Любовью они занимались каждый день, по нескольку раз, не жалея себя. В результате Андрею практически никогда не удавалось выспаться. Что до работы, то Андрей не скрывал, что есть определенные трудности развития. Но истинный масштаб проблем он держал в тайне. То, что системная задержка зарплаты в «Блинке» уже составляет 3-4 месяца, не знали ни его друзья, ни его кредиторы (включая папу его невесты), ни сама его невеста. Хотя тем, кто работал в «Блинке», все было отлично известно. Исполнительная директриса к тому времени уже ушла. Более того - муж сразу организовал ей декрет... и молодец! Так что основная тяжесть оперативного управления лежала на Андрее. В очередные наши с ним встречи я замечал, что Андрей вроде бы радостный, но сильно похудел. И выглядит больным. Он и сам говорил, что со здоровьем у него не все в порядке - давление очень низкое. Правда, про истинные причины своего стресса он предпочитал помалкивать.

Развязка наступила в марте. К этому моменту Андрею и его компаньону стало очевидно, что дольше удерживать ситуацию они не в силах. Необходимо было еще как минимум десять миллионов рублей, чтобы погасить наиболее «горящие» задолженности. Плюс - провести полную реструктуризацию всех уже полученных займов. И ввести, хотя бы на некоторое время, мораторий на выплату процентов. Тогда бизнес еще можно было бы спасти.

Все свои надежды Андрей возлагал на своего главного кредитора - отца своей невесты. Он надеялся, что тот готов будет дать дополнительный заем, чтобы защитить предыдущие инвестиции. Вдобавок, можно было ожидать, что судьба будущего зятя и принадлежащего ему бизнеса тоже будет ему небезразлична. Так или иначе, дольше тянуть было нельзя. Андрей подготовил все финансовые выкладки, договорился о встрече. И поехал - докладывать все, как есть.

Инвестор внимательно выслушал Андрея. На встрече он вел себя сдержанно. Радоваться ему, конечно, было нечего. Но и злости, гнева или раздражения он не проявил. Решения он тоже никакого не сказал - взял тайм-аут.

Через день Андрею позвонила его любимая женщина. Сказала, что поговорила с отцом, и что тот все ей объяснил. Их помолвка расторгнута, они больше не будут общаться. Пусть Андрей приедет и заберет свои вещи.

Через несколько дней после этого разрыва Андрей покончил с собой. Свои намерения он держал в тайне до конца. Его друг и компаньон, расставаясь с ним за несколько часов до самоубийства Андрея, был в полной уверенности, что Андрей поедет домой и ляжет спать. Однако еще за день до этого Андрей с водителем съездили в магазин туристического снаряжения, чтобы купить прочную веревку. Андрей все тщательно обдумал и подготовил заранее. О самоубийстве в состоянии аффекта речь не шла.

Поздно ночью Андрей приехал в офис «Блинка» - в том же помещении находилось производство, там работали несколько сотрудников. Андрей сделал из офиса два звонка - любимой женщине и другу. Попросил их подъехать через 40 минут. После чего сделал то, что собирался. Он не дал никому шанса спасти его в последний момент. Но и не хотел, чтобы его тело долго висело в офисе. Или чтобы его нашел посторонний человек.

Андрей был верующим человеком, христианином. То, что он совершил - смертный грех. И все же, отлично зная это, он решился на это. И исполнил задуманное.

Что в итоге случилось с «Блинком»? Удивительно, но бизнес все еще работает. По крайней мере, работал на тот момент, когда я в последний раз приезжал в тот город. Со смертью Андрея обязательства по частным займам, выданным под личные гарантии Андрея, превратились в ничего не стоящие листки бумаги. Долги бизнеса в один момент уменьшились на несколько десятков миллионов рублей (ориентировочно - чуть меньше сорока миллионов). Соответственно, уменьшились и ежемесячные выплаты процентов по займам.

Конечно, этого было недостаточно, чтобы вывести бизнес хотя бы на уровень рентабельности. Не прошло и месяца со дня смерти Андрея, как его партнер отдал бизнес за долги. «Счастливым приобретателем» стал владелец другой сети фаст-фуда, работавшей в том же городе. На многих фуд-кортах точки той сети и точки «Блинка» находились по соседству. Сократив затраты на инфраструктуру - ведь одно производство может обслуживать оба формата - и отказавшись от неприбыльных точек, вполне можно было бы достичь рентабельности в обеих сетях. Заодно под шумок можно было еще и избавиться от многих долгов, висящих на старом юр.лице «Блинка». Вероятно, что-то подобное и было сделано.

Друзья Андрея тяжело пережили его уход. Тот его друг, который одновременно был его партнером по «Блинку», попал в больницу буквально через несколько дней после смерти Андрея. Ему потребовалось несколько месяцев, чтобы постепенно привести в порядок подкосившееся здоровье. И все же он жив. И даже - относительно здоров. Хотя и потерял в этом бизнесе как все свои сбережения, так и сбережения своей мамы.

Что ж, жизнь - суровый учитель, и за свои уроки она берет сполна. В этой истории каждый заплатил за опыт свою цену. И дешево отделаться не удалось никому.


Еще одно небольшое примечание - под конец этой истории. Я постарался рассказать все, как было. Но, чтобы никому не наступать без нужды на больные мозоли, я внес в свой рассказ несколько маленьких корректив. Так, главного героя на самом деле звали не Андреем. И дело было не в Екатеринбурге.

 

Эта статья входит в новую книгу К.Бакшта «Построение бизнеса услуг: "с нуля"
до доминирования на рынке» ИД "Питер" 2011 года.
Константин Бакшт, генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг» (www.salesystem.ru, www.fif.ru), автор книг «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов», «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям».

«Боевые команды продаж», «Усиление продаж», «Большие контракты» и "Вкус жизни"

Что Вы можете УЖЕ СЕЙЧАС получить совершенно БЕСПЛАТНО:
Анкеты для самодиагностики отдела продаж
Позволят Вам определить основные проблемы в продажах, точки роста и векторы развития продаж.
Анкеты для проведения КОНКУРСОВ по набору кадров
Анкеты помогут собственникам и владельцам бизнесов определить, насколько новый менеджер готов работать менеджером по продажам.
Анкеты для самодиагностики руководителей
Позволят Вам определить оптимальную руководящую должность сотрудника, исходя из его психотипа.
Выберите материалы, которые Вы
хотите получить ПРЯМО СЕЙЧАС:

Сложите два числа и введите результат

Получите В ПОДАРОК видео
Константина Бакшта
Усиление продаж:
Как выжать больше из
имеющегося отдела
продаж В2В
Заполните
форму
Заполните
форму

Сложите два числа и введите результат

×
Вы впервые на нашем сайте?
В разных местах на нашем сайте Вы можете найти полезные материалы и бесплатные сервисы:
1 Подписка на Интернет-журнал «Профессиональные системы продаж».

Сложите два числа и введите результат

2 Видео-курс от Константина Бакшта «Построение системы продаж» из 8 занятий.

Сложите два числа и введите результат

3 Комплект анкет для конкурса по набору кадров:
  • Анкета для менеджера по продажам
  • Анкета по мотивации
  • Аудит системы продаж
  • Тест Белбина
  • Тест на жизненную позицию

Вы можете использовать анкеты как при наборе сотрудников в отдел продаж, так и на любые другие позиции в Вашей Компании

Сложите два числа и введите результат

Хотите узнать, что еще полезного и интересного есть на нашем сайте?
ДА, спасибо! НЕТ, пока достаточно
Спасибо за Вашу заявку.
Подтвердите свою почту и получите бесплатные материалы.
Хотите узнать, что еще полезного и интересного есть на нашем сайте?
ДА, спасибо! НЕТ, пока достаточно
Компания «Baksht Consulting Group» специализируется на построении отделов продаж «под ключ» и совершенствовании работы уже имеющихся отделов продаж. Так же мы предлагаем тренинги, семинары и бесплатные вебинары, благодаря которым Вы можете получить практический опыт, знания и проверенные бизнес-технологии от ведущих экспертов страны.
1 Хотите посмотреть какие семинары, тренинги и бесплатные вебинары мы можем Вам предложить?

СПИСОК БЛИЖАЙШИХ МЕРОПРИЯТИЙ

Кстати, а нужен ли Вам консалтинг? Давайте сначала разберемся какой эффект, Вы можете получить благодаря выстраиванию и совершенствованию системы продаж в Вашей компании:
  • Пройти онлайн самодиагностику системы продаж. ПРОЙТИ САМОДИАГНОСТИКУ
  • Пройти бесплатный аудит системы продаж с экспертом компании «Baksht Consulting Group»
Хотите ближе ознакомиться с технологией Константина Бакшта по построению профессиональных отделов продаж и изучить, как внедрить технологию в Вашу компанию и увеличить с ее помощью Ваши обороты и доходы? Лучший способ сделать это – прочитать книгу Константина Бакшта «Построение отдела продаж»
414 рублей
Бесплатно!
Скачать