Подписаться на рассылку

Книги Константина Бакшта

Ближайшие мероприятия
ПОДПИШИТЕСЬ НА НАШ ЖУРНАЛ:
«ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ ПРОДАЖ»
и получайте новые статьи
о продажах, переговорах
и личных инвестициях

Сложите два числа и введите результат

Ближайшие тренинги

Воронеж

Екатеринбург

Москва

Мотивация и оплата труда в бизнесе услуг: 4.Сдельная оплата продавцов-консультантов в Интернет-Центрах. 5.Сдельная оплата руководителей производства


4.    Сдельная оплата продавцов-консультантов в Интернет-Центрах
 
Интернет-Центры (далее ИЦ) - это пункты коллективного доступа: залы, оборудованные компьютерами, подключенными к Интернет. Любой человек может прийти в Интернет-Центр, заплатить деньги, поработать в Интернет и воспользоваться дополнительными услугами (от распечатки до обучения работе в Интернет). У одной из Интернет-Компаний, в которых я работал, имелось несколько Интернет-Центров, расположенных в разных районах города. Географическая распределенность Интернет-Центров и их удаленность от центрального офиса порождала классические проблемы метрополии и колоний. Управление удаленными подразделениями было ослаблено. Тем важнее была правильная организация работы и мотивация сотрудников ИЦ.

В начале, конечно же, был оклад. Говорили, что сотрудники ИЦ никак не могут повлиять на то, сколько Клиентов приходит в Интернет-Центры, и поэтому связывать их доходы с доходами ИЦ несправедливо. Анализ, однако, показал, что качество работы с приходящими Клиентами в половине случаев (!) определяет, будет ли Клиент пользоваться услугами ИЦ дальше. Или пропадет навсегда после первого визита. А сотрудники, сидящие на фиксированных окладах, не очень-то выкладывались при работе с Клиентами.

На первом этапе были назначены старшие операторы ИЦ, которым дополнительно к окладу было выделено 5% от бюджетной прибыли их ИЦ за отчетный месяц. Еще 5% от суммарной прибыли сети ИЦ было выделено начальнику сети ИЦ. Эта система дала определенные результаты, однако показала и свои слабые места:
• Рядовые операторы ИЦ по-прежнему не были заинтересованы в работе с максимальной отдачей.
• Старшие операторы периферийных (и, соответственно, менее доходных ИЦ) были по определению поставлены в неравные условия со старшими операторами центральных ИЦ. Которые могли получать достаточно существенную прибыль в своих ИЦ, даже не прилагая серьезных усилий.
• Система не могла нормально работать в новых ИЦ, планово-убыточных в первые месяцы своей работы. При том, что на этапе раскрутки особенно важна работа сотрудников с максимальной отдачей.
• Поскольку прибыль считалась по данным реальных бюджетов, источником постоянных трений с сотрудниками стали многочисленные затраты, не находящиеся в сфере их влияния.

В результате система была изменена, после чего З/П всех сотрудников ИЦ стала рассчитываться по формуле:

З/П = оклад + оклад х [ (Валовая прибыль ИЦ) / (План по валовой прибыли ИЦ) - 0,8 ]

Валовая прибыль = Касса за услуги ИЦ - Объем трафика за месяц x Себестоимость Мегабайта

Плановые значения кассы за услуги ИЦ, а также потребляемого объема трафика (по каждому из Центров) утверждаются ежемесячно, себестоимость трафика берется из бюджета прошлого месяца. В те годы именно оплата объема трафика (информации, полученной из Интернет) была наравне с зарплатой сотрудников основной затратной частью в работе ИЦ. Таким образом, все сотрудники ИЦ заинтересованы в достижении плановых показателей (которые, разумеется, устанавливаются достаточно высокими). Сотрудники любого ИЦ получают равный процент премии, а размер премии и разница доходов определяется разницей окладов. Большое значение приобретает учет трафика: важнее не сами затраты на трафик, а соотношение трафика и кассы за услуги. Например, в двух ИЦ касса за месяц примерно одинаковая, но в первом ИЦ потребление трафика на 30% ниже, чем втором. Вывод прост: либо во втором ИЦ очень плохо настроены сервер и рабочие места (что проверяется и исправляется сотрудниками технического отдела), либо активно идет воровство.


Правило: система зарплаты должна действовать в интересах Компании, а не Компания - любой ценой следовать раз установленной системе зарплаты. В случае обнаружения «дыр» и сбоев в работе системы зарплаты ее нужно незамедлительно корректировать. В случае пересмотра системы зарплаты «на ходу» ситуацию нужно обговорить с сотрудниками. Постарайтесь не оставлять ничего на откуп недомолвкам и догадкам и не ущемлять без нужды финансовые интересы сотрудников!


5. Сдельная оплата руководителей производства

Системы сдельных оплат труда для сотрудников производственных подразделений Компании могут внедряться так же широко, как и для сотрудников коммерческих подразделений. Но главное - внедрить эффективную систему сдельной оплаты труда руководителям производства. Если их система сдельной оплаты труда будет должным образом мотивировать их на достижение нужных Компании результатов, и сами руководители достаточно опытные - результаты будут достигаться. Даже если все их подчиненные сидят на «чистом» окладе, руководители производства их построят. С помощью кнута, пряника, дубины и такой-то матери.

Как может быть построено такое премирование, можно рассмотреть на примере одной производственной Компании, с которой мы сотрудничали несколько лет назад. Компания специализируется на изготовлении полиграфической продукции: в основном - этикетки и упаковки. На момент начала нашего сотрудничества у Компании были сложности как с продажами, так и с производством. Необходимость повторного изготовления заказов из-за несоответствия требованиям заказчика, регулярные выходы из строя оборудования, другие проблемы с качеством продукции...

В конечном счете, нам удалось добиться положительных сдвигов в продажах. Однако значительно более весомые положительные результаты Компания получила за счет приведения в порядок производственного процесса. Кто навел порядок на производстве? Производственные боссы. Откуда они взялись? Кое-кто уже находился на руководящих позициях. Плюс, еще нескольких руководителей различных производственных подразделений мы выдвинули - подняли с рядовых позиций. Таким образом, количество руководителей производства (но не количество сотрудников Компании!) увеличилось вдвое. А главное - генеральный директор Компании разработал для своих производственных боссов сдельную систему оплаты труда.

Принцип, положенный в основу этой сдельной системы оплаты, был прост и крайне эффективен. Как основной результат производственной деятельности за месяц, рассчитывалась разница:

[Оборот по всем заказам, выполненным в отчетном месяце и оплаченным Клиентами] - [Все прямые затраты по всем работам, выполненным на производстве в отчетном месяце].

От этой-то разницы и высчитывался некоторый процент, который добавлялся в качестве бонуса к окладу производственных боссов.

Таким образом, чтобы заработать бонус побольше, производственные боссы должны были следовать следующей логике:
• Отработать как можно больше оплаченных заказов. Для этого ввели более жесткий и четкий график выполнения заказов, отладили процесс подготовки заказа для передачи на производство.
• Минимизировать перепечатку из-за некачественного исполнения заказов. Каждая такая перепечатка увеличивает затраты вдвое. В результате заказ как минимум оказывается неприбыльным. Для устранения этой проблемы был предпринят целый ряд мер, включая значительно более строгое согласование всех технических параметров заказа, равно как и дизайна, с Клиентом.
• Минимизировать аварийный выход оборудования из строя. До этого оборудование эксплуатировалось на износ - и выходило из строя достаточно часто. Разумеется, обычно сбой происходил прямо в процессе исполнения очередного заказа. В результате все останавливалось, оборудование ремонтировали. После завершения ремонта заказ приходилось отправлять на печать заново. Что, конечно же, резко увеличивало затраты. Не говоря уж о серьезной задержке всех следующих в очереди заказов, нарушении обязательств перед Клиентами, возвратах денег и других малоприятных вещах. Тщательно обдумав эту ситуацию, производственные боссы решили: не стоит ждать, пока оборудование в очередной раз выйдет из строя в самый неподходящий момент! Почему бы не пригласить специалистов-наладчиков? Они посмотрят оборудование, обнаружат, какие детали и компоненты уже отработали свой ресурс и в любой момент выйдут из строя. После чего их можно заменить, не дожидаясь остановки всей печатной машины. Эта работа была проделана, в результате чего количество инцидентов с выходом из строя оборудования в процессе работы сократилось кардинально. А знаете, сколько средств пришлось на это потратить? На все про все - около $6000.
• Не допускать, чтобы на производстве изготавливались заказы, которые не будут оплачены. Для этого производственники, с одной стороны, жестко отказывались от исполнения некоторых заказов, которые пытались разместить без предоплаты. Разумеется, не всегда, а только в тех случаях, когда оплата заказа по факту также была маловероятной. Иногда случалось и такое, что к моменту изготовления заказа вопрос с его оплатой все же не был решен. Тогда производственники по своим связям начинали давить на Клиента, настаивая на оплате заказа.
• Оптимизировать закупку бумаги, краски и других материалов для изготовления заказов. Достаточно быстро удалось существенно улучшить процесс закупки - как с точки зрения выбора качественных поставщиков, так и в плане выгодных договоренностей по ценам. Каждый месяц по закупкам тщательно продумывали, к примеру - больше закупить данных расходных материалов, чтобы получить более выгодную цену? Тогда в текущем месяце затратная часть повысится, зато реальные затраты будут ниже. Или все же дисконт за более крупный объем не такой привлекательный? Тогда выгоднее закупать материал по потребности.

В результате всех этих усилий производственных боссов потери на производстве снизились настолько, что за счет сокращения затрат чистая прибыль Компании увеличилась на 15% от оборота. Что, разумеется, весьма позитивно сказалось на финансовом положении Компании, темпах развития бизнеса и доходах собственников.

Эта статья входит в новую книгу К.Бакшта «Построение бизнеса услуг: "с нуля"
до доминирования на рынке» ИД "Питер" 2011 года.
Константин Бакшт, генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг» (www.salesystem.ru, www.fif.ru), автор книг «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов», «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям».
«Боевые команды продаж», «Усиление продаж», «Большие контракты» и "Вкус жизни" 

Что Вы можете УЖЕ СЕЙЧАС получить совершенно БЕСПЛАТНО:
Получить АНКЕТЫ для проведения КОНКУРСОВ
Анкеты помогут собственникам и владельцам бизнесов определить, насколько новый менеджер готов работать «коммерсантом».
NEW! Анкеты для самодиагностики руководителей
Которые позволят Вам определить оптимальную руководящую должность сотрудника, исходя из его психотипа.
Выберите материалы, которые Вы
хотите получить ПРЯМО СЕЙЧАС:

Сложите два числа и введите результат

Получите В ПОДАРОК видео
Константина Бакшта
Усиление продаж:
Как выжать больше из
имеющегося отдела
продаж В2В
Заполните
форму
Заполните
форму

Сложите два числа и введите результат

×
Вы впервые на нашем сайте?
В разных местах на нашем сайте Вы можете найти полезные материалы и бесплатные сервисы:
1 Подписка на Интернет-журнал «Профессиональные системы продаж».

Сложите два числа и введите результат

2 Видео-курс от Константина Бакшта «Построение системы продаж» из 8 занятий.

Сложите два числа и введите результат

3 Комплект анкет для конкурса по набору кадров:
  • Анкета для менеджера по продажам
  • Анкета по мотивации
  • Аудит системы продаж
  • Тест Белбина
  • Тест на жизненную позицию

Вы можете использовать анкеты как при наборе сотрудников в отдел продаж, так и на любые другие позиции в Вашей Компании

Сложите два числа и введите результат

Хотите узнать, что еще полезного и интересного есть на нашем сайте?
ДА, спасибо! НЕТ, пока достаточно
Спасибо за Вашу заявку.
Подтвердите свою почту и получите бесплатные материалы.
Хотите узнать, что еще полезного и интересного есть на нашем сайте?
ДА, спасибо! НЕТ, пока достаточно
Компания «Baksht Consulting Group» специализируется на построении отделов продаж «под ключ» и совершенствовании работы уже имеющихся отделов продаж. Так же мы предлагаем тренинги, семинары и бесплатные вебинары, благодаря которым Вы можете получить практический опыт, знания и проверенные бизнес-технологии от ведущих экспертов страны.
1 Хотите посмотреть какие семинары, тренинги и бесплатные вебинары мы можем Вам предложить?

СПИСОК БЛИЖАЙШИХ МЕРОПРИЯТИЙ

Кстати, а нужен ли Вам консалтинг? Давайте сначала разберемся какой эффект, Вы можете получить благодаря выстраиванию и совершенствованию системы продаж в Вашей компании:
  • Пройти онлайн самодиагностику системы продаж. ПРОЙТИ САМОДИАГНОСТИКУ
  • Пройти бесплатный аудит системы продаж с экспертом компании «Baksht Consulting Group»
Хотите ближе ознакомиться с технологией Константина Бакшта по построению профессиональных отделов продаж и изучить, как внедрить технологию в Вашу компанию и увеличить с ее помощью Ваши обороты и доходы? Лучший способ сделать это – прочитать книгу Константина Бакшта «Построение отдела продаж»
414 рублей
Бесплатно!
Скачать