Мотивация и оплата труда руководителей производства (полиграфия — этикетка и упаковка)

Системы сдельных оплат труда для сотрудников производственных подразделений Компании могут внедряться так же широко, как и для сотрудников коммерческих подразделений. Но главное — внедрить эффективную систему сдельной оплаты труда руководителям производства. Если их система сдельной оплаты труда будет должным образом мотивировать их на достижение нужных Компании результатов, и сами руководители достаточно опытные — результаты будут достигаться. Даже если все их подчиненные сидят на «чистом» окладе, руководители производства их построят с помощью кнута, пряника, дубины и кое-какой матери.

Как может быть построено такое премирование, можно рассмотреть на примере одной производственной Компании, с которой мы сотрудничали много лет назад. Компания специализировалась на изготовлении полиграфической продукции: в основном – этикетки и упаковки. На момент начала нашего сотрудничества у Компании были сложности как с продажами, так и с производством. Необходимость повторного изготовления заказов из-за несоответствия требованиям заказчика, регулярные выходы из строя оборудования, проблемы с качеством продукции…

В конечном счете, нам удалось добиться положительных сдвигов в продажах. Однако значительно более весомые положительные результаты Компания получила за счет приведения в порядок производственного процесса. Кто навел порядок на производстве? Производственные боссы. Откуда они взялись? Кое-кто уже находился на руководящих позициях. Плюс, еще нескольких руководителей различных производственных подразделений мы выдвинули – подняли с рядовых позиций. Таким образом, количество руководителей производства (но не количество сотрудников Компании!) увеличилось вдвое. А главное – генеральный директор Компании разработал для своих производственных боссов сдельную систему оплаты труда.

Принцип, положенный в основу этой сдельной системы оплаты, был прост и крайне эффективен. Как основной результат производственной деятельности за месяц, рассчитывалась разница:

[Оборот по всем заказам, выполненным в отчетном месяце и оплаченным Клиентами] — [Все прямые затраты по всем работам, выполненным на производстве в отчетном месяце].

От этой-то разницы и высчитывался некоторый процент, который добавлялся в качестве бонуса к окладу производственных боссов.

Таким образом, чтобы заработать бонус побольше, производственные боссы должны были следовать следующей логике:

• Отработать как можно больше оплаченных заказов. Для этого ввели более жесткий и четкий график выполнения заказов, отладили процесс подготовки заказа для передачи на производство.
• Минимизировать перепечатку из-за некачественного исполнения заказов. Каждая такая перепечатка увеличивает затраты вдвое. В результате заказ как минимум оказывается неприбыльным. Для устранения этой проблемы был предпринят целый ряд мер. Включая значительно более строгое согласование всех технических параметров заказа, равно как и дизайна, с Клиентом.
• Минимизировать аварийный выход оборудования из строя. До этого оборудование эксплуатировалось на износ. И выходило из строя достаточно часто. Разумеется, обычно сбой происходил прямо в процессе исполнения очередного заказа. В результате все останавливалось, оборудование ремонтировали. После завершения ремонта заказ приходилось отправлять на печать заново. Что, конечно же, резко увеличивало затраты. Не говоря уж о серьезной задержке всех следующих в очереди заказов, нарушении обязательств перед Клиентами, возвратах денег и других малоприятных вещах. Тщательно обдумав эту ситуацию, производственные боссы решили: не стоит ждать, пока оборудование в очередной раз выйдет из строя в самый неподходящий момент! Почему бы не пригласить специалистов-наладчиков? Они посмотрят оборудование, обнаружат, какие детали и компоненты уже отработали свой ресурс и в любой момент выйдут из строя. После чего их можно заменить, не дожидаясь остановки всей печатной машины. Эта работа была проделана, в результате чего количество инцидентов с выходом из строя оборудования в процессе работы сократилось кардинально. А знаете, сколько средств пришлось на это потратить? На все про все – около $6000!
• Не допускать, чтобы на производстве изготавливались заказы, которые не будут оплачены. Для этого производственники, с одной стороны, жестко отказывались от исполнения некоторых заказов, которые пытались разместить без предоплаты. Разумеется, не всегда, а только в тех случаях, когда оплата заказа по факту также была маловероятной. Иногда случалось и такое, что к моменту изготовления заказа вопрос с его оплатой все же не был решен. Тогда производственники по своим связям начинали давить на Клиента, настаивая на оплате заказа.
• Оптимизировать закупку бумаги, краски и других материалов для изготовления заказов. Достаточно быстро удалось существенно улучшить процесс закупки – как с точки зрения выбора качественных поставщиков, так и в плане выгодных договоренностей по ценам. Каждый месяц закупщики тщательно продумывали, к примеру – закупить ли больше данных расходных материалов, чтобы получить более выгодную цену? Тогда в текущем месяце затратная часть повысится, зато реальные затраты будут ниже. Или все же дисконт за более крупный объем не так привлекателен? Тогда выгоднее закупать материал по потребности.

В результате всех этих усилий производственных боссов потери на производстве снизились настолько, что за счет сокращения затрат чистая прибыль Компании увеличилась на 15% от оборота. Что, разумеется, весьма позитивно сказалось на финансовом положении Компании, темпах развития бизнеса и доходах собственников.