Мой первый бизнес: Часть 2
1. Как мы почти потеряли рынок
Мы с Валерой в поте лица организовывали новый узел. Что же до Алексея, у него отношение к нашей затее было двойственным. С одной стороны, он был нашим приятелем и был не прочь нам помочь. С другой стороны, на него наверняка давило то, что мы пытаемся решить те проблемы, которые он решить не смог. В результате он нанес нам страшный удар, который едва не убил наш новый бизнес еще до его начала.
Когда мы сказали Алексею вечером в четверг, что нам дали добро, и уже завтра мы будем на новом месте организовывать наш узел Релком, он сильно удивился. Оказывается, он был уверен, что у нас ничего не получилось. И он уже разослал всем Клиентам уведомление, что его узел закрывается. И рекомендовал им переподключиться к одному из действующих узлов Релком — то есть к нашему будущему конкуренту!
На тот момент на этом рынке между собой конкурировали три узла Релком. Первый из них создал Рашид, но там он не был владельцем бизнеса. Владелец, человек хитрый и подозрительный, подсадил к Рашиду своего парня — А.В. Этот А.В. втерся к Рашиду в доверие, вызвался ему во всем помогать. И постепенно учился тому, как администрировать Unix-овый сервер и обслуживать узел Релком. В один прекрасный момент владелец бизнеса посчитал, что Рашид слишком многого хочет. И отдал команду А.В. Тот взломал узел и заменил пароли Рашида. После чего Рашиду указали на дверь.
Не много же они на этом выиграли! Рашид ушел и создал свой узел, а вскоре перетянул туда основную массу Клиентов, работавших с ним еще на предыдущем узле. К моменту отъезда Рашида в Штаты именно узел Рашида обслуживал основную долю Клиентов на нашем рынке. А что же А.В.? С ним повторилась та же самая история. Владелец того самого, первого, узла Релком перестал доверять и ему. И в определенный момент выкинул его из бизнеса так же, как и Рашида до него. И с тем же, губительным для своего бизнеса результатом. А.В. первым делом пошел к Рашиду, покаялся ему в прошлых грехах и попросился к нему на работу. Рашид его выслушал с удовольствием, но на работу не взял — доверия к нему не было никакого. Тогда А.В. организовал свой собственный, третий по счету узел Релком. И перетащил на него основную массу Клиентов с первого узла. На момент отъезда Рашида в Штаты доли этого рынка распределялись следующим образом:
- 10% Клиентов — первый узел Релком (старый узел Рашида)
- 60% Клиентов — новый узел Рашида
- 30% Клиентов — новый узел А.В.
Вот к этому-то новому узлу А.В. и рекомендовал Алексей переподключаться Клиентам в своей рассылке! Хоть Алексей и не был дружен с А.В., зато он знал, что на старом Рашидовском узле дела идут все хуже и хуже. Вдобавок владелец того узла совершил большую подлость по отношению к Рашиду, чем А.В. (которого самого кинули так же, как Рашида).
Но вернемся к тому моменту, когда Алексей сказал нам, что уже разослал Клиентам уведомление о необходимости переходить на обслуживание на узел А.В. Мы просто офигели от таких новостей! Так или иначе, зло уже было совершено. Вечером — через три часа после первого уведомления — Алексей по нашей просьбе разослал Клиентам второе уведомление. В нем говорилось, что узел Релком, с которым они работают, все-таки удастся сохранить. Просто он переедет на новое место и будет доступен по другим телефонам. Зато все адреса Клиентов, равно как и их лицевые счета останутся прежними. Наконец, днем в пятницу Алексей разослал последнее уведомление — что новый узел начал свою работу. Позвонить на новый узел, чтобы договориться о переподключении и заключении нового договора, можно по таким-то телефонам. Старый же узел на этом прекращает свою работу.
Беда в том, что основная часть наиболее активных Клиентов не прочитала ни второго, ни третьего уведомления. Многие из них дозванивались до узла Релком много раз в день, чтобы оперативно получать новую почту. Получив первое уведомление, они сразу же связались с узлом А.В. и перешли к нему на обслуживание. Поскольку в уведомлении было написано, что узел Рашида уже прекратил свою работу, они больше не связывались со старым узлом — и не получали ни второго, ни третьего уведомления.
В результате основная масса Клиентов перешла на обслуживание с узла Рашида на узел А.В. Лишь меньшая часть Клиентов досталась нам. Вдобавок в то же самое время внутренние проблемы окончательно доконали старый узел Рашида. Тут уж А.В. хорошо подсуетился — будучи лично знаком с системными администраторами того узла, он договорился, что возьмет их к себе на работу. Разумеется, не безвозмездно — за это они должны были перетащить к нему всех Клиентов со своего предыдущего узла. Так и получилось: узел пал жертвой хакерской атаки, а системные администраторы перешли на работу к А.В., переведя с собой всех Клиентов. Так был окончательно подведен итог для владельца того самого первого узла Релком, в котором когда-то начинал работать Рашид. Этот владелец сначала привлекал к себе талантливых специалистов. Потом они создавали ему бизнес (в котором он сам, заметим, не понимал практически ничего). После этого он избавлялся от них, поскольку чувствовал в них угрозу для контроля над бизнесом. В результате они таки забрали у него весь бизнес, который до этого ему организовали. А не вел бы он себя с Рашидом, как козел — основная доля бизнеса еще принадлежала бы ему, когда Рашид уехал в Штаты. Да и дальше он мог бы безбедно оставаться основным собственником бизнеса и получать львиную долю доходов.
Так или иначе, мы в результате всей этой истории оказались в очень непростой ситуации. Мы запустили свой бизнес в марте. А к концу апреля, когда завершился передел Клиентской базы, весь рынок был поделен между двумя узлами Релком: нашим и А.В. Причем на каждого нашего Клиента приходилось семь (!) Клиентов, обслуживающихся у А.В. Его бизнес процветал, а наш даже не мог толком сводить концы с концами. Слава богу, Валера все еще работал на Железной дороге. Я как-то выживал на сущие копейки. Если бы с нашего полудохлого бизнеса нужно было платить зарплату нам двоим - бизнес бы обанкротился в два счета. Все преимущества были на стороне бизнеса А.В. — никаких козырей на руках у нас не было.
Это еще не было смертным приговором нашему бизнесу. Но на «десять лет без права переписки» ситуация уже тянула.
2. Как мы предприняли обходной маневр
К концу апреля мы оказались в весьма безрадостной ситуации. Я уже ушел с Железной дороги в наш с Валерой (и с кучей других соучредителей) бизнес. Ну, остальным соучредителям было наплевать, выживет бизнес или подохнет. Кровный интерес был у нас с Валерой, да еще у Валериного отца. А самый кровный — у меня: денег, которые я зарабатывал в новом бизнесе, мне не хватало даже на еду. Нужно было что-то предпринять.
С самого начала я понимал, что конкуренция за счет демпинга нам ничего не даст. «Пока толстый сохнет, худой сдохнет». Клиенты в то время были довольно лояльны, а платежи за услуги сети Релком - невелики в их общем бюджете затрат. Вряд ли многие Клиенты переключились бы к нам и ушли с узла А.В., даже если бы мы существенно снизили цены. Зато такое снижение цен мгновенно загнало бы нас в крупные операционные убытки. После этого мы не протянули бы и двух месяцев.
Где-то в те дни я лучше познакомился с оптовиками, которые работали в соседней комнате. Это было одно из тех «карманных» предприятий банка, в который банк вывел часть своего капитала в виде кредита на супер-льготных условиях. Дешевые деньги пользы не принесли: бизнес у мужиков с каждым днем шел хуже и хуже. Возможно, если бы они с самого начала рассчитывали только на тот капитал, который удастся заработать им самим, их бизнес постепенно развился бы и успешно работал бы до наших дней. Мужики были опытные и достаточно тертые. Но... легкие деньги развращают.
Как-то днем в пятницу, когда я работал на узле, ко мне заглянул соседский директор. Сказал, что у них начинается «еврейская пятница». И предложил присоединиться. Да уж, не скоро я это забуду! Началось все с ударной выпивки и закуски. Причем на закусь шло кошерное мясо с мацой. Потом начали вызванивать девочек. Здание было режимным, а все соседи, начиная с директора - сильно пьяными. Первую партию девчонок не пропустила ВОХРа, охранявшая проходную. Директор спускался вниз, но добазариться с охраной ему не удалось. Тогда я на себе втащил его наверх. Все выпили еще, и директор позвонил другим девчонкам. Когда они приехали, я опять взвалил его на себя (я единственный оставался к тому времени относительно трезвым) и потащил вниз, к проходной. Как видно, дополнительная доза алкоголя помогла: на этот раз вопрос с ВОХРой решился полюбовно, и мы с девчонками потащили тело директора наверх. Сам он к тому моменту мог только пить, разговаривать и заниматься сексом — а вот ходить уже не мог. После нескольких часов разгула и разврата все отправились по домам, а я задержался, чтобы хоть чуть-чуть прибраться в своей комнате. Из-под стола с нашим узлом Релком я вымел чьи-то кружевные черные трусики.
В тот вечер, когда мы уже подвыпили, соседский директор сказал мне, что видит во мне большую перспективу. У него верный взгляд на людей. Пройдет не так уж много времени, и я буду зарабатывать $1000 в месяц. В те времена это было более чем ощутимым доходом. Я на тот момент с трудом мог ежемесячно зарабатывать $100. Слова директора казались мне какой-то фантастикой. Позже оказалось, что он был прав.
К тому моменту, как завершился раздел клиентской базы двух Рашидовских узлов Релком — «старого» и «нового» - я непрерывно лихорадочно думал о том, как развить наш бизнес. Единственному конкуренту — узлу А.В. — принадлежало 7/8 рынка, нам — 1/8. Они каждый месяц зарабатывали серьезные деньги и могли развивать инфраструктуру узла. Мы же не зарабатывали даже на то, чтобы толком сводить концы с концами. При этом услуги и цены у нас были абсолютно идентичными. Фактически, ценообразование на этом рынке задал Рашид: те цены на услуги, которые он назначил, несколько лет никто не менял. Конечно, ситуация могла измениться за счет привлечения новых Клиентов... Но за традиционными услугами сети Релком основная часть новых Клиентов опять же обращалась к нашим конкурентам, а не к нам. Этого следовало ожидать: и мы, и наши конкуренты работали на более-менее схожем уровне. Качество предоставляемых нами услуг было вполне приемлемым, Клиентов мы любили. Только Клиентов у наших конкурентов было значительно больше, чем у нас. А значит, было больше и довольных Клиентов, и рекомендаций.
Возможность изменить ситуацию в лучшую для нас сторону я увидел в альянсе с банком. Это было то немногое, что было у нас — и чего не было у наших конкурентов. Тем более, что владельцы банка одновременно являлись соучредителями нашего предприятия. Но что можно было придумать такого, что привлекло бы к нам много новых Клиентов и изменило бы ситуацию на рынке? То, что мы тесно связаны с банком, не давало никакого преимущества Клиентам, использовавшим услуги сети Релком. Напротив, я увидел возможность в том, чтобы с помощью сети Релком обслуживать Клиентов банка.
Такой возможностью стала система «Клиент-Банк». В те времена она еще не получила сколько-нибудь массового применения. Связано это было с тем, что большинство банков автоматизировали свою деятельность собственными силами. Банковские программисты еле справлялись с тем, чтобы обеспечивать автоматизацию основных банковских операций в условиях быстро растущей клиентской базы. Про какие-то там технологии удаленной передачи данных они даже не задумывались. В лучшем случае, «Клиент-Банк» был в их глазах удаленной перспективой, к воплощению которой в жизнь можно было приступить через несколько лет. Да и в профессиональных системах автоматизации банковской деятельности, вроде «RS-Bank», «Клиент-Банк» обычно отсутствовал. Либо присутствовал — за очень отдельные и очень серьезные деньги, с оплатой за каждое клиентское подключение. Такие деньги не готовы были платить ни банки, ни большинство их Клиентов. Не забывайте: на дворе был 1995-й год.
Вдобавок банковские АСУ-шники сильно нервничали: вдруг с «Клиент-Банком» случится что-то не то? Его взломают, и с его помощью дистанционно украдут деньги Клиентов? А компьютерщики банка окажутся крайними? В те времена при серьезной провинности подобного рода дело могло отнюдь не ограничиться увольнением. Повинную голову запросто могли снести с плеч. Или просто прострелить, чтобы другим неповадно было. Если хотите лучше понять, что происходило в те годы, в каких условиях мы работали и развивали свои бизнесы — смотрите фильм Балабанова «Жмурки».
В этой ситуации нам колоссально помогло то, что я не только увидел саму возможность, но и смог применить свой профессиональный опыт, накопленный за много лет. Удаленной передачей данных между различными базами данных с помощью модемов и телефонной сети я занимался с 1991-го года. Электронная почта сети Релком к тому времени представляла из себя одну из наиболее совершенных подобных технологий. Собственно, она практически без изменений используется и в нынешнем Интернете. Оставался главный вопрос — вопрос защиты. Но и тут я знал, что делать. Уже на Железной дороге мы использовали для защищенной передачи данных PGP — самую совершенную на тот момент систему шифрования и защиты информации. PGP была абсолютно бесплатной программой и распространялась в виде исходных текстов (как и FreeBSD — одна из наиболее совершенных операционных систем, использовавшихся в те годы на персональных компьютерах).
Создатели PGP язвительно замечали, что их шифрование — в отличие от большинства коммерческих программ тех лет — еще никому не удалось взломать. Но пусть весь мир тестирует, действительно ли PGP так безопасна! Если кому-то удастся взломать ее защиту - программа немедленно будет изменена, ее новая версия будет доступна всем опять же в виде исходных текстов. И пусть весь мир опять тестирует, где у нее слабое место! В целом, я мог спокойно предположить, что шифрование PGP взломать невозможно. А значит, единственное место, через которое можно обойти защиту — тот самый человек, который пользуется системой «Клиент-Банк». Но он и так имеет все полномочия для управления расчетным счетом. Значит, ситуация не становится менее защищенной по сравнению с тем, что платежки отвозятся в банк на машине.
За банковских компьютерщиков я мог не беспокоиться: у них был доступ в программу «опердень». Для любых возможных злоупотреблений «Клиент-Банк» им был совершенно ни к чему. К тому же, при использовавшемся тогда в межбанковских платежах методе «опердня» все было не так уж страшно. Любой перевод со счета Клиента проходил контроль несколько раз, после чего передавался на исполнение в конце того дня, когда платежка поступила от Клиента. Деньги появлялись на счете получателя в лучшем случае на следующий день, а то и через день после того, как была проведена платежка. Чтобы увести их со счета получателя, мог потребоваться еще день. В общем, при таком темпе операций украсть деньги напрямую через банк было реально тяжело. Как минимум, потребовался бы сговор сотрудников банка-отправителя, банка-получателя плюс того человека, который делал платеж. Такая ситуация в любом случае выходила далеко за пределы моей ответственности: чтобы украсть деньги по этой схеме, «Клиент-Банк» был не нужен.
Конечно, все было непросто. Потребовалось долго убеждать и банковских АСУ-шников, и управляющего банком, у которого и без внедрения «Клиент-Банка» проблем хватало. Однако, для банка подобный сервис мог оказаться чрезвычайно сильным конкурентным преимуществом. Тогда ни у одного из конкурирующих банков не было ничего подобного. Один-два банка, предоставлявших услуги «Клиент-Банк», требовали с каждого из Клиентов весьма кругленькую сумму за подключение. Если у них и обслуживались какие-то Клиенты по этой системе, то явно не более 10-ти организаций.
В нашем же случае минимальным клиентским комплектом для «Клиент-Банка» был компьютер и модем. В качестве программного обеспечения на первых порах использовалась комбинация PGP и стандартной почтовой программы сети Релком — UUPC. Через пару месяцев один из банковских программистов написал к этим программам «цивильный» клиентский интерфейс. После этого наш «Клиент-Банк» стал практически неотличим от тех программ аналогичного класса, которые используются в наши дни.
Первые Клиенты подключились к нашей системе «Клиент-Банк» в мае 1995 года. Система произвела в их глазах фурор. Как они управляли своими банковскими счетами до этого? Каждое утро бухгалтер брал в фирме машину с шофером, ехал в банк и забирал там банковские выписки. Потом бухгалтер возвращался в офис. Директор с бухгалтером смотрели, сколько денег поступило на счет, совещались, какие платежи сделать. После этого бухгалтер готовил платежки, подписывал их у директора, опять брал машину с шофером и ехал в банк — отвозить платежки. Иногда такие поездки требовалось повторять 3-4 раза в день.
В этой ситуации «Клиент-Банк» был просто спасением. До 10-ти утра Клиенты получали банковские выписки, после чего могли отправить платежки. И все это — без машины, без водителя, не выходя из офиса! Директор, немного знакомый с компьютером, мог при необходимости отправить платежки сам, если бухгалтера не было на месте (про получение выписки и говорить нечего!) Наша система «Клиент-Банк» была так же проста в эксплуатации, как лом, и так же надежна. Вдобавок для Клиента эта система была абсолютно бесплатной. Подключение к сети Релком и абонентскую плату 10 у.е. в месяц за каждого Клиента нам оплачивал банк. За эти деньги Клиент еще и получал почтовый ящик с адресом в сети Релком, и мог пользоваться электронной почтой Релком по России без каких-либо ограничений. Если же Клиент пользовался другими услугами нашей сети, мы требовали с него заключения прямого договора с нами и внесения нам на счет обычной предоплаты.
Я сделал выводы из тех финансовых проблем, которыми годами испытывал Рашид. Наши Клиенты при заключении договора с нами должны были вносить нам предоплату (чего Рашид не практиковал). По результатам предоставления услуг за месяц мы выставляли Клиенту счет в размере, соответствующем стоимости этих услуг. Когда Клиент оплачивал этот счет, на его счету опять оказывалась сумма, равная первоначальной предоплате. И так — каждый месяц. Если Клиент потреблял за месяц значительно больше услуг, чем составлял размер его предоплаты, я мог потребовать с него досрочного внесения дополнительной оплаты, а на будущее — увеличение размера предоплаты по его контракту. Если же Клиент не шел навстречу моим пожеланиям, я в мгновение ока отрубал его от услуг сети (конечно, только когда остаток на его счете уже был отрицательным). Финансовый коллапс во взаиморасчетах с «Демосом» нас постигнуть просто не мог!
Итак, «Клиент-Банк» был для Клиентов манной небесной, да еще и бесплатной (как и положено манне). Было только одно мааааленькое условие: чтобы пользоваться нашим «Клиент-Банком», Клиент должен был перевести свои банковские счета на обслуживание в наш банк. Кроме того, если Клиент уже был подключен к сети Релком, он должен был перевести это подключение к нам.
С мая месяца включительно каждый месяц десятки Клиентов подключались к нашему «Клиент-Банку». Потом счет пошел на сотни. Вначале к «Клиент-Банку» подключались в основном те Клиенты, которые уже работали с банком. Позже на обслуживание к нам стали массово переходить те Клиенты, которые ради удобств переводили в наш банк свои счета. Помимо удобств они получали существенную экономию: не нужно было каждый день несколько раз направлять в банк машину с водителем. Да и бухгалтер, который раньше тратил на проведение платежей несколько часов, теперь справлялся с этим за 20-30 минут.
К концу лета наш банк серьезно расширил свою долю рынка — в основном за счет Клиентов других банков, перешедших на обслуживание к нам из-за «Клиент-Банка». На волне этой эйфории мне удалось договориться с управляющим банка о том, что нам приобрели немало дополнительного оборудования. И, что важнее, несколько дополнительных телефонных линий, чтобы обслуживать резко возросшее число Клиентов. В результате нашему узлу Релком удалось увеличить контролируемую нами долю рынка до 30%. В основном за счет новых Клиентов, которые начали использовать «Клиент-Банк», а потом освоили и другие возможности сети.
Много лет спустя, когда я читал блестящую книгу Траута и Райса «Маркетинговые войны», я понял, что в те дни мы провели на рынке классическую фланговую атаку. В точном соответствии с теми принципами, которые описаны в книге.
В те дни я в полной мере ощутил, что ощущаешь, когда Клиенты не только платят тебе деньги, но и выказывают настоящую человеческую благодарность. С тех пор во всех своих бизнесах я всегда в первую очередь думал о том, как сделать Клиентов по-настоящему довольными, а уж затем — как извлечь из этого прибыль. Так родился ключевой принцип моих взаимоотношений с Клиентами: