+7 495 249-49-00
8 800 100-18-16
Главная О Константине Бакште Интервью Мой первый бизнес: Часть 5

... И чем все это закончилось

В один не самый удачный для нашего бизнеса день Валера привел к нам очередного своего знакомого — Алексея. У Алексея был определенный управленческий опыт. А еще у него была жена — значительно более опытный предприниматель, чем Алексей, да и чем мы с Валерой. У нее в собственности было несколько бизнесов, включая сеть оружейных магазинов.

Мы с Валерой обсудили, чем нам может быть полезен Алексей. И решили, что как-то неправильно, что мы — владельцы бизнеса — до сих пор сами осуществляем все оперативное управление бизнесом. Если мы хотим быть профессиональными собственниками, необходимо, чтобы мы постепенно исключили себя из оперативного управления. И заменили себя руководителями, работающими по найму. Так было принято решение принять Алексея на работу в нашу компанию в качестве исполнительного директора.

На самом деле, загрузить исполнительного директора нам на тот момент было особо нечем. Текущая деятельность Компании была отстроена как часы, а орг.структура уже и до этого была скорее избыточной. У каждого подразделения был свой выделенный руководитель, даже если сотрудники в этом подразделении без всякого надзора справлялись со своими обязанностями. Да что там! Бизнес был не так уж велик, и все функции, необходимые для успешного зарабатывания денег, могли с успехом исполнять от силы 60% сотрудников Компании. Штат был изрядно раздут.

В общем, производительной загрузки для Алексея на тот момент особо не нашлось. Сам же он достаточно быстро расставил для себя приоритеты. Он сразу понял, что в бизнесе крутятся достаточно существенные деньги. И захотел поближе пролезть к управлению этими деньгами. Основной преградой на этом пути был я. Я плотно контролировал финансовые потоки Компании и никого не подпускал к распоряжению этими средствами. При этом все деньги, которые удавалось заработать за месяц в виде разницы поступлений и необходимых текущих платежей, я пускал на развитие бизнеса. Я, как директор, получал зарплату, причем — не очень большую. Валера, как технический директор, тоже получал зарплату, причем меньше, чем у меня. Дивиденды не выплачивались (позже я понял, что это было ошибкой). Все остальное шло на приобретение оборудования, новых телефонных линий. Особенно много уходило на ремонт и обстановку нового офиса.

Алексей достаточно быстро понял, что единственный способ получить доступ к финансовым потокам Компании — избавиться от меня. Свободного времени у него было много. Значительную часть этого времени он вел разговоры с Валерой. Исподволь — а то и явно — подводя того к мысли, что я плохой директор и торможу развитие бизнеса.

Надо отдать должное Валере. Много месяцев он сопротивлялся этому вредоносному влиянию. Но потом произошло событие, которое оказало неожиданно сильное влияние на эту, и без того взрывоопасную ситуацию. Отец Валеры решил, что Валере неплохо было бы отдохнуть. И отправил того в отпуск в Объединенные Арабские Эмираты. Валера впервые в жизни оказался за границей. Эмираты произвели на него неизгладимое впечатление. Он увидел, как живут богатые люди, и сам захотел стать богатым. Причем — немедленно и сразу. По принципу: «Я — такой умный и талантливый, так неужели я этого не заслужил?»

После возвращения Валеры из ОАЭ очередные наветы Алексея упали на подготовленную почту. Нетрудно было убедить Валеру, что, конечно же, он давно заработал право стать богатым. И единственное препятствие этому — я. Поскольку я крайне неэффективно развиваю бизнес, посредственно управляю финансами. Да еще и, скорее всего, просто ворую.

Не прошло и месяца после возвращения Валеры с Эмиратов, как по его пожеланию было собрано совещание совета директоров нашей Компании. На этом совещании Валера заявил, что наш бизнес развивается далеко не так успешно, как мог бы. Вдобавок документооборот в Компании должным образом не налажен, с финансами — бардак. Он считает, что настало время воплотить в жизнь то решение, которое обсуждалось нами на протяжении последних месяцев. А именно — снять с меня оперативное управление бизнесом, лишить меня права подписи. И передать все это профессиональному управленцу, специально нанятому для этой цели — Алексею.

Это было только первым шагом. Сначала меня «подвинули» с директоров. А еще через три недели Валера заявил, что считает доказанным факт финансовых злоупотреблений с моей стороны. И что он не сможет работать со мной в одном бизнесе. А значит, остается единственно возможный выход из ситуации — развод с выкупом у меня моей доли в бизнесе.

Конечно, в этой ситуации я мог бы бороться, приложить все усилия для того, чтобы сохранить за собой контроль над бизнесом. Однако я понимал, что шумный развод с битьем посуды гарантированно прикончит нашу Компанию. Валера пользовался поддержкой руководителей подразделений. Да и само наше предприятие на 2/3 принадлежала ему и его отцу. В то же время большинство остальных сотрудников Компании в случае конфликта, скорее всего, приняли бы мою сторону. Положение, занимаемое нами на рынке, все еще полностью зависело от нескольких ключевых партнерских отношений. Если бы скандал и разборки затронули эти отношения, бизнес посыпался бы, как карточный домик.

К тому времени бизнес был для меня кровным делом. Я относился к нему, как к своему ребенку — первому и любимому. Как в библейской притче о Соломоне и двух женщинах, которые не могли поделить ребенка, я скорее готов был отдать своего ребенка, чем убить его при разводе. Поэтому я решил отказаться от борьбы и уйти тихо.

Наверное, Вы подумали: как все несправедливо получается! Я несколько лет строил и развивал бизнес, многого достиг. И тут приходит наемный менеджер, проводит интригу и выкидывает ни в чем не повинного собственника из бизнеса! Как же так?

Плохая это привычка — обвинять других в своих бедах. Как замечательно сказал по этому поводу Бодо Шефер: «Кого мы обвиняем — тому мы даем власть». Давайте посмотрим, так ли уж я ни в чем не виноват?

  • Бизнес, в котором три соучредителя, у двоих из которых этот бизнес — первый в жизни, изначально был обречен на колоссальную внутреннюю нестабильность. Дело должно было закончиться разводом — чем, собственно, и закончилось. Думаю, что отец Валеры с самого начала отлично понимал возможные последствия этой ситуации. Впрочем, с его точки зрения ситуация выглядела более привлекательно, чем с моей. Пока мы успешно сотрудничали, жили и работали душа в душу — в бизнесе было три компаньона. А в случае конфликта интересов бизнес можно было в два счета превратить в семейный. Выкинуть меня из бизнеса технически было несложно: в ООО любая доля в предприятии, меньшая чем 50% плюс право первой подписи, практически ничем не отличается от нуля. Зато, пока бизнес был совместным, можно было в полной мере задействовать мои силы и таланты для развития своего семейного предприятия. Я-то думал, что это мой бизнес (точнее, что моя доля в бизнесе реально что-то значит). И выкладывался для развития бизнеса, который считал своим, так, как вряд ли вкалывал бы, работая по найму.
  • В какой-то степени я расплачивался за ошибки, допущенные в кадровой политике. Плохо было уже то, что мы принимали на работу сотрудников, которые не были впоследствии загружены работой, жизненно необходимой для зарабатывания денег нашим предприятием. И все же это было не так уж страшно и опасно, пока речь шла о программистах и водителях. Но принять на работу руководителя с опытом работы в других компаниях — совсем не то же, что нанять очередного водителя. Управленец, который приходит на работу в Вашу Компанию, далеко не всегда начинает действовать в интересах Вашего бизнеса. Напротив, он может воспользоваться своим управленческим опытом, чтобы начать вести свою игру. И в личных целях он может дойти до нарушения Ваших интересов и интересов Вашего бизнеса. Вплоть до нанесения прямого ущерба Вашему предприятию. Поэтому каждый раз, когда Вы принимаете управленца с рынка труда для работы в своей Компании, Вы подвергаете себя и свой бизнес значительному риску. Поэтому при решении кадровых вопросов подобного рода нужно быть чрезвычайно осторожными. Тщательно изучать и анализировать кандидатов до приема к Вам на работу. Собирать и изучать информацию с предыдущих мест работы, чтобы не наступить на те грабли, которых легко можно было бы избежать. Да и «пробить» кандидатов по милицейским базам было бы не вредно. А главное — нужно внимательно следить за тем, как ведет себя новый руководитель в первые дни и недели своей работы в Вашем бизнесе. Если Вы заметите какие-то опасные признаки или — тем более — явные проблемы, лучше отделаться от такого кандидата как можно скорее. Ничего этого я тогда не понимал, за что и поплатился.
  • И главное — я не понимал, что виновен (и всегда буду виновен) только на основании того, что распоряжаюсь деньгами предприятия. Вообще любого, кто управляет финансами Компании, можно обвинить в злоупотреблениях и воровстве. Хорошо, если Вы - единственный собственник, и сами распоряжаетесь деньгами Компании. Тогда Вам просто не нужно ни перед кем отчитываться. Хотя в этом случае Вы уже не можете считаться профессиональным собственником бизнеса. Поскольку не смогли исключить себя из оперативного управления бизнесом. Если же в бизнесе несколько соучредителей, управление финансами — это та грязь, от которой Вы никогда не отмоетесь.

Кто управляет финансами бизнеса — тот всегда виноват.

Вас всегда будут подозревать в злоупотреблениях, и регулярно будут обвинять. вопрос только в том, сможете ли вы раз за разом опровергать эти обвинения и доказывать свою честность с цифрами в руках.

Так что я действительно был виноват — в том, что не выстроил достаточно четкого и прозрачного финансового учета. Я даже не разделял должным образом наши с Валерой зарплаты от других доходов и расходов бизнеса. Моя большая ошибка заключалась и в том, что я направлял на развитие все доходы, которые нам удавалось извлечь из бизнеса. Было бы значительно разумнее собрать совещание учредителей и решить, какую часть доходов бизнеса мы будем изымать в виде дивидендов.

При этом наш с Валерой доход складывался бы из двух компонентов: зарплаты, которую мы получали бы как действующие руководители бизнеса, и дивидендов. Пусть эти дивиденды были бы небольшими - но сам факт их выплаты показывал бы, что бизнес уже начал приносить учредителям доход. И что в будущем, когда бизнес разовьется, можно будет ожидать увеличения этого дохода. Тогда у того же отца Валеры было бы значительно больше интереса, чтобы самому присматривать за тем, что происходит в нашем бизнесе. Его опыта нам очень недоставало, а обращаться к нему за советом мы слишком часто стеснялись. А зря! Возможно, под его присмотром мы не наделали бы многих ошибок, которые совершили в период завоевания нашей Компанией лидирующих позиций на рынке. Кстати, наш развод оказался для него неприятным сюрпризом. Но я в той ситуации даже не подумал о том, чтобы обратиться к нему за поддержкой. Опять же, сглупил. Вполне вероятно, что он вовремя понял бы, что я виновен скорее в мелких ошибках, чем в серьезных грехах. А интригу против меня ведет наемный менеджер, который еще ничего не сделал для реального увеличения доходов бизнеса. И хочет управлять финансами Компании, чтобы спокойно откусывать доляшку от финансовых потоков в свой карман.

Должен заметить, что отец Валеры предпринял усилия для того, чтобы помирить нас с Валерой. Но из этого ничего не получилось. Тогда он пообещал мне, что развод пройдет цивилизованно. Мою долю бизнеса оценят по справедливости и выплатят мне в разумные сроки.

Зато Валера, который к тому моменту был настроен крайне негативно, сделал все, чтобы уменьшить стоимость моей доли при оценке. В эти дни я узнал много интересного про то, как оценивается бизнес. Например, оказалось, что стоимость ремонта в арендованном помещении при оценке стоимости бизнеса приравнивается к нулю (!) Получается, если бы я не затеивал дорогостоящего ремонта нового офиса, я бы в результате развода стал весьма обеспеченным по тем временам человеком. А так из оценочной стоимости моей доли вычли все, что возможно было вычесть. Итоговая цифра оказалось одновременно и смешной, и грустной. Вот, что я должен получить за два с половиной года колоссальных усилий! Вот сколько, оказывается, стоит бизнес, который на тот момент занимал лидирующие позиции на рынке!

Должен отметить, что эту — смешную и грустную - сумму мне выплатили в точном соответствии с теми гарантиями, которые предоставил мне отец Валеры. Самыми ужасными стали для меня последние дни, когда я приходил в офис, который до этого был мне родным и любимым. Каждый раз, когда я поднимался по лестнице, у меня было такое чувство, как будто я поднимаюсь на эшафот.

И все же я ушел максимально тихо и келейно. Чтобы никоим образом не причинить вреда тому бизнесу, который все еще был для меня любимым. Я знал: бизнес выстроен крепко и надежно. Нужно просто не нарушать отстроенный механизм - и Компания будет успешно работать дальше, качественно обслуживая Клиентов и ежемесячно принося доход.

Только через полтора-два месяца до меня стали доходить слухи о том, что произошло с моей бывшей Компанией вскоре после моего ухода. Говорят, кого боги хотят наказать — того они прежде лишают разума. Успех нашего бизнеса зависел от нескольких ключевых партнерств. И в наибольшей степени — от отлаженных за много лет взаимоотношений с банком «Харальд», выстроенных чуть позже аналогичных отношений с банком «Слияние». И стратегического партнерства с той самой Компанией, с которой так неудачно поссорились наши конкуренты с узла А.В. Понятно, что эти три наших стратегических партнера обслуживались у нас на весьма льготных условиях.

К ним-то и отправился на переговоры недавно назначенный директором Алексей, который хотел быстро и просто увеличить доходы бизнеса. И предложил им перезаключить договора на обслуживание и в будущем пользоваться услугами Интернет на стандартных коммерческих условиях. Результат нетрудно было предугадать. Все три контракта были разорваны, а наш узел Интернет в течении трех месяцев после моего ухода потерял 70% своего оборудования, линий связи и других технических мощностей.

Кроме того, оказалось, что в глазах сотрудника я и был бизнесом. Когда я ушел, они решили, что компания вскоре закроется (и, к сожалению, почти не ошиблись в этом). Поэтому они один за другим стали увольняться. Поодиночке, самостоятельно принимая решения, не ставя в известность ни меня, ни других. Я вообще узнал о происходящем одним из последних — в августе 1997 года, когда от нескольких десятков сотрудников, работавших в Компании в период моего директорства (до мая 1997 включительно), в штате осталось восемь (!) человек. При этом Компания испытывала такие проблемы с предоставлением услуг, что было принято решение: за сентябрь 1997 оплаты за услуги с Клиентов не брать.

Когда я узнал о том, что сделали с моим бывшим бизнесом — моей плотью и кровью — мне показалось, что на меня обрушилось небо. Я оторвал от сердца своего ребенка и отдал его чужим людям, потому что это была единственная возможность его спасти. А они его искалечили до полусмерти - практически убили! Сильнейший стресс привел к тому, что у меня на нервной почте одновременно развилась гипертония и тяжелейшая аллергия. После этого я долго и тяжело лечился...

После продолжительных попыток восстановить бизнес Валера понял, что у него ничего не получается. И уехал на заработки в Германию. Больше я с ним не общался.

Через несколько лет, когда я развивал свой четвертый — и самый успешный — Интернет-проект, я скупил останки своего первого бизнеса у Валериного отца. В качестве трофея я взял себе кресло директора, на котором когда-то сидел я, а потом — Алексей. Так закончилась эта история.

 

Эта статья войдет в книгу К. Бакшта «Построение бизнеса услуг: «с нуля» до доминирования на рынке», появление которой в книжных магазинах ожидается в конце 2011 года.
Константин Бакшт, генеральный директор компании «Капитал-Консалтинг» (www.salesystem.ru, www.fif.ru), автор книг «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов», «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям».
«Боевые команды продаж», «Усиление продаж», «Большие контракты» и «Вкус жизни»


Получить подарок