Личный порог и его раскачка
У каждого коммерсанта — свой «личный порог». Личный порог — это максимальный размер сделки, заключенной данным коммерсантом в той компании, где он сейчас работает.
Учитывается размер сделки, заключенной в рамках одного раунда переговоров, и потом оплаченной. Разумеется, большинство переговоров на крупные суммы требуют многих звонков и встреч. Но все равно в результате этого процесса происходит та встреча, когда стороны обсуждают финансовые условия сотрудничества и ударяют по рукам.
Сумма, на которую заключено это соглашение, либо та ее часть, которая потом была реально оплачена, и учитывается как личный порог.
Пример: Если максимально заключенный Вами договор на поставку стройматериалов - пять миллионов рублей, и Заказчик полностью оплатил эту сумму – Ваш личный порог равен пяти миллионам. При этом не важно, оплатил Заказчик эту сумму сразу – или платил частями на протяжении полугода. Если же Вы договорились на пять миллионов, а потом Заказчик оплатил только часть контракта, на сумму три с половиной миллиона – Ваш личный порог будет составлять три с половиной миллиона.
Если же Вы в соответствии со спецификой Вашего бизнеса обсуждаете на переговорах суммы ежемесячных поставок – так и учитывается Ваш личный порог. Например, Вы провели переговоры о поставках в сеть гипермаркетов эксклюзивной детской одежды на сумму $300000 в месяц. И это – максимальный заключенный Вами контракт такого рода. Если в результате поставки на эту сумму идут, и гипермаркеты за них платят – Ваш личный порог составит $300000 в месяц. Если же в результате усадки и утруски ежемесячные поставки сократились до $150000 в месяц – то Ваш личный порог составит $150000 в месяц. При условии, конечно, что гипермаркеты выплачивают Вам эти деньги.
Когда вы принимаете сотрудника на работу, полезно поинтересоваться максимальным размером сделки, которую он когда-либо заключал в своей жизни. Также уточните, что именно он продал на эту сумму. Эта информация будет Вам полезна, чтобы понимать, к каким суммам переговоров этот коммерсант уже привычен. Но то, что на прошлом рабочем месте он заключал контракты на миллионы долларов или рублей, еще не означает, что такие же контракты он сможет заключать у Вас.
Пример: Один знакомый мне коммерсант, занимаясь оптовой продажей пива, заключал контракты на суммы до 60 миллионов рублей. Потом он перешел на работу в компанию, где продавал Интернет-рекламу. Эти контракты на суммы от $300 до $500 у него продавались неплохо. Но уже на сумму $800-$1000 у него не было не одной продажи. Что поделать – ограничения личного порога! Контракты на сумму в $500 казались ему привычными. А контракт на сумму $1000 – это СЛИШКОМ МНОГО, это ДОРОГО!
Именно так и работает ограничение личного порога. Предположим, у Вас есть опыт продаж на максимальную сумму в 500 тысяч рублей. Переговоры на суммы в 200 тысяч – 300 тысяч рублей вы будете вести без особых сложностей. Переговоры на 500 тысяч тоже проведете нормально – такой опыт у Вас уже был. С переговорами на 550-600 тысяч (плюс 10-20% к достигнутому ранее личному порогу) Вы, скорее всего, тоже справитесь достойно. А вот в переговорах на сумму один-два миллиона Вы будете чувствовать себя неуютно. Будете волноваться, вести себя не вполне адекватно. Ваш мандраж будет виден невооруженным взглядом. Почувствовав Ваше волнение, Клиент сделает соответствующие выводы. И ваши переговоры вряд ли завершатся успехом.
Но то, что переговоры на настолько крупные суммы, к которым Вы еще не привыкли, будут значительно менее успешными – это еще полбеды. Настоящая беда – то, что из-за ограничения личного порога вы даже не делаете Клиенту предложений на эти большие суммы. Более того – Вы просто НЕ ВИДЕТЕ, что такого вы могли бы предложить Клиенту на один-два миллиона. Подчиняясь диктату привычных для Вас размеров сделок, Вы ищите возможность сделать Клиенту предложение на 100-200 тысяч рублей, в лучшем случае на 500 тысяч рублей. При этом другой переговорщик, который уже имеет опыт сделок на три-пять миллионов рублей, может сделать тому же самому Клиенту предложение на четыре с половиной миллиона. Предложений на 100 тысяч рублей этот переговорщик не будет делать потому, что ему разговаривать на такие суммы просто скучно. И уж будьте уверенны: если Клиенту действительно нужно что-то закупить на четыре с половиной миллиона, в результате он примет либо это предложение, либо одно из аналогичных. Предложения на 100-300 тысяч он серьезно рассматривать не будет.
При этом в Вашей команде могут работать сотрудники, для которых привычный размер сделки 10-20 тысяч рублей. Такой вот у них личный порог! Хотя продают они те же самые товары и услуги, что и Вы. Они смотрят на Клиента и думают: чтобы ему такого предложить тысяч на 20, в крайнем случае – на 5. А уж если они сделают предложение на 40 тысяч, они будут считать это подвигом. Если переговоры с тем же самым Клиентом будете вести ВЫ, Вы можете сделать этому Клиенту предложение на 400 тысяч. И Клиент легче заплатит Вам эти 400 тысяч, чем заплатит 40 тысяч вашему сотруднику.
Пример: В одной из региональных газет по трудоустройству, с которой мы работали, я познакомился с очень активной пожилой агентессой по рекламе. Эта рекламная агентесса, не жалея сил, делала в среднем 70 продаж ежемесячно. Сумма каждой ее сделки составляла от 140 до 600 рублей, в среднем – 300 рублей. Легко подсчитать, что средний оборот всех ее продаж за месяц составлял 21000 рублей. Притом. Что в той же команде работали рекламные агенты, которые могли взять сумму от 20 до 100 тысяч рублей одним контрактом.
Деньги она брала за размещение объявлений о вакансиях. Разумеется, за такие суммы можно было разместить только маленькие строчные объявления. Объявление за 600 рублей эта дама считала дорогим, а рекламные блоки стоимостью от одной-двух тысяч рублей продавать просто не решалась. Как говорила эта дама: «Реклама у нас и так очень дорогая! Клиенты мне 300 рублей еле-еле платят, у них денег нет. А если я им предложу рекламный модуль за 1000 – они развернутся и уйдут. К тому же Клиенты жалуются, что реклама у нас плохо работает. Объявления у нас они размещают, а звонков от соискателей поступает мало».
На счет того, что для ее Клиентов 1000 рублей – слишком большие деньги, эта дама просто вводила себя в заблуждение. Некоторые из ее Клиентов платили от ста до трехсот тысяч рублей в месяц за рекламу на телевидении.
Правдой было то, что многие Клиенты этой агентессы были недовольны отдачей от рекламных объявлений в ее газете. Почему? Виновата была явно не газета – в том городе это была лучшая газета по трудоустройству. И разумеется, большинство серьезных компаний размещали в этой газете свои объявления о вакансиях. Причем размещали не куцые текстовые объявления, а рекламные блоки хорошего размера.
Теперь представьте себя на месте соискателя. Он ищет работу, покупает газету по трудоустройству и ищет все объявления по интересующим его вакансиям. Найдя объявление, он обводит их кружочком. Или как-то еще отмечает. По результатам просмотра газеты отмечены 15 достойных блоков объявлений и 17 – мелких плюгавых текстовых объявлений. Как Вы думаете, в трудоустройстве в какую компанию соискатели будут больше заинтересованы? В ту, которая оформила свою вакансию в виде большого и красивого рекламного модуля? Или в компанию, у которой нет денег даже для того, чтобы разместить нормальное объявление о вакансии?
Если бы компании, которые размещали текстовые объявления о вакансиях за 300 рублей, вместо этого использовали бы нормальные рекламные блоки стоимостью две-три тысячи рублей, результаты были бы совершенно другими. По нашему опыту и опыту наших партнеров, которые в тот период размещали в этой газете подобные рекламные блоки, отдача от них была просто колоссальной. Звонки от соискателей шли десятками и сотнями. Когда получаешь от объявлений по трудоустройству такую отдачу, то потом ты опять размещаешь объявления в этой газете – и платишь за них с удовольствием!
Беда рекламной агентессы была в том, что она брала со своих Клиентов СЛИШКОМ МАЛО. Они бы с удовольствием платили за объявления две-три тысячи и получали бы от объявлений хороший результат. А когда они размещали объявления за 300 рублей, результат был паршивый, и Клиенты говорили, что реклама в этой газете никуда не годится. И платили за следующее объявление 300 рублей, просто чтобы отвязаться от рекламщицы.
Причиной всему было, конечно, ОГРАНИЧЕНИЕ ЛИЧНОГО ПОРОГА. И посмотрите, какую высокую цену платили за это все участвующие стороны! Сама рекламная агентесса зарабатывала в несколько раз меньше того, что могла бы спокойно зарабатывать на тех же самых Клиентах. Клиенты несли колоссальные потери из-за того, что их объявления о вакансиях не срабатывали. Экономия на размещении объявления одной-двух тысяч рублей – ничто по сравнению с потерями из-за того, что месяц за месяцем не удается найти нужных сотрудников. Наконец, сама газета по трудоустройству теряла не только деньги, но и репутацию. Оборот, который газета могла бы получать с тех же самых Клиентов, мог бы быть выше в несколько раз. Но еще хуже то, что многие из этих Клиентов считали рекламу в этой газете бесполезной. И некоторые из них наверняка рассказывали об этом своим знакомым. И так укреплялась дурная репутация газеты – а ведь эта газета действительно была самой эффективной газетой по трудоустройству в городе!
Вся эта история – иллюстрацию того, что происходит, когда нарушается один из ключевых принципов переговоров и продаж:
Никогда не экономьте деньги Клиента за Клиента!
Как же бороться с ограничением личного порога? Для начала нужно определить, каковы личные пороги у Вас и у Ваших сотрудников. На очередном совещании отдела продаж попросите каждого сотрудника назвать сумму самой крупной его сделки, за которую деньги уже поступили. Рекомендую на всякий случай уточнять, о каком Клиенте идет речь, и за что он платил. У коммерсантов есть склонность приукрашивать действительность – например, назвать Вам сумму сделки, по которой проплата пришла лишь частично или вообще еще не поступила.
Когда Вы составите список из максимальных сумм сделок всей Вашей команды, картина с личными порогами станет более ясной. Например, у Вас максимальная сделка – миллион четыреста тридцать тысяч долларов. У двух Ваших сотрудников – Абрамовича и Рабиновича - $540000 и $620000 соответственно. И еще у четырех сотрудников команды от нескольких тысяч до нескольких десятков тысяч долларов.
Понятно, что если молодняк будет ходить на переговоры сам по себе, на крупные сделки они не выйдут никогда. Поэтому, когда сотрудник, еще не привыкший к крупным сделкам, ведет переговоры со средним или крупным Клиентом – в финальных переговорах совместно с ним должен принять участие опытный дожимщик. В Вашем случае это – либо Абрамович, либо Рабинович, либо Вы сами. С другой стороны, если Абрамович либо Рабинович выходят на особо крупную ДЛЯ НИХ сделку (от миллиона долларов и выше), им имеет смысл проводить финальные переговоры по таким сделкам совместно с Вами. После нескольких успешных совместных сделок, когда они уже привыкнут к новому порядку контрактов, они смогут успешно проводить переговоры по миллионным контрактам самостоятельно.
Почему ограничения личного порога имеет такое большое значение? Все дело в том, что переговорный ресурс коммерсанта ограничен. И ограничение это возникает прежде всего из-за того, что переговоры требуют времени, а время – ограниченный ресурс. К примеру, коммерсант может провести в среднем за день две-три часовые встречи в разных районах города. Это дает нам 10-15 встреч в неделю. Большинство переговоров – многоэтапные, и далеко не все приводят к успешному результату. Получается, что количество сделок, которые коммерсант может заключить в течение месяца, строго ограничено. Это количество можно постепенно выявить опытным путем. Например, в одном из моих бизнесов коммерсанты могли сделать за месяц от 20 до 40 простых типовых продаж. Если же коммерсанты вели переговоры по более серьезным контрактам, они могли заключить от двух до пяти таких крупных сделок за месяц – не больше.
Количество сделок, которые коммерсант Вашей команды может заключить в течение месяца, нельзя каким-то чудом увеличить в несколько раз. Чтобы с помощью коммерческого отдела зарабатывать больше денег, у Вас остается два пути. Один путь экстенсивный – увеличение количества коммерсантов. Первый минус этого пути – в том, что в этом случае управленческие проблемы разрастаются сразу, затраты компании на оклады сотрудников тоже увеличиваются, а вот доходы растут далеко не так быстро. Когда еще новые сотрудники смогут приносить Вам столько, сколько опытные бойцы команды!
Другой путь – интенсивный – связан с «раскачкой» личного порога всех сотрудников команды. Оборот, который сотрудники отдела продаж приносят в компанию, равен количеству сделок, умноженному на среднюю сумму сделки. Таким образом, увеличивая среднюю сумму сделки, мы можем увеличить суммарный оборот, приносимый в компанию отделом продаж.
Можем ли мы это сделать? Да, конечно! Если Вы можете заключать контракты на миллион долларов и больше, велика вероятность того, что и Абрамович с Рабиновичем скоро научатся заключать контракты на такие суммы. И уж совершенно точно остальные сотрудники отдела продаж могут выйти на тот уровень сделок, который уже освоили Абрамович с Рабиновичем. Предположим, у Абрамовича и Рабиновича средняя сумма сделки около $200000. А у других сотрудников отдела продаж – примерно $30000 на каждого. Если в результате направленных усилий увеличить среднюю сумму сделки для этих четырех сотрудников хотя бы до $150000, то это будет приносить компании дополнительный оборот в $120000 в среднем на каждой продаже. Если каждый сотрудник заключает в среднем три таких сделки в месяц, дополнительный оборот от каждого из них составит $360000, а от четверых таких сотрудников - $1440000. При этом сами сотрудники кровно заинтересованы в успехе этого плана – ведь их проценты возрастут пропорционально росту продаж! Со стороны компании ситуация тоже выглядит привлекательно – оборот увеличивается, растут личные доходы сотрудников и их мотивация, при этом управленческие сложности даже уменьшаются.
«Раскачать» личный порог для всей Вашей команды можно по следующей схеме:
1. Провести совещание отдела продаж. На совещании выяснить, каковы максимальные суммы сделок у каждого сотрудника команды. Рассказать о личных порогах, почему так важно целенаправленно их «раскачивать», в чем здесь выгода компании и каждого сотрудника отдела продаж лично. После чего определить, кого из сотрудников команды можно будет задействовать как «дожимщиков». Это – наиболее сильные коммерсанты, которые уже имеют опыт более крупных сделок. Следовательно, именно их стиль ведения переговоров наиболее эффективен. И именно их опыт следует передавать другим сотрудникам команды. В нашем примере это – Абрамович, Рабинович и Вы сами.
2. Для каждого «дожимщика» нужно подготовить и вывесить на стену график дожимов на ближайшие две недели. Делается этот график так: к примеру, Вы – один из «дожимщиков». Вы решаете, какой ресурс Вашего времени Вы можете выделить сотрудникам для совместных переговоров с Клиентами. Предположим, Вы можете еженедельно выделять половину дня во вторник (с 14-00) и полный день в четверг (с 10-00 после утренней оперативки). Такой ресурс времени Вы можете выделить без нанесения непоправимого ущерба другим своим обязанностям. На графике жирной рамкой выделяется это время, а остальную часть недели можно заполнить какой-нибудь темной заливкой. Показывающей, что на другое время Ваши сотрудники претендовать не вправе. Нужно сразу распечатать и вывесить на стену два графика – на ближайшую и на следующую неделю.
Вы можете прислать мне письмо по электронной почте, чтобы получить нашу форму «Графика дожимов». Для этого прошу составить письмо В ТОЧНОСТИ так, как описано ниже: - Посылайте письмо на адрес info@fif.ru — В поле «Тема:» (“Subject:”) письма укажите: “*** Константину Бакшту – запрос «Графика дожимов»”- Напишите, что хотели бы от нас форму «График дожимов».- В тексте письма ОБЯЗАТЕЛЬНО укажите Ваши ФИО, должность, компанию, адрес компании и контактные телефоны с кодом города.Если письмо будет оформлено правильно, я обязательно отправлю Вам «График дожимов» в электронном виде. Если в письме не будет всей нужной информации, ответ не гарантируется. Мои сотрудники могут связаться с Вами и уточнить, какие дополнительные материалы Вам направить.
3. После этого Вы договариваетесь с сотрудниками о правилах резервирования времени в графике дожимов. Исходя из своего опыта, Вы говорите, сколько времени надо планировать на один раунд переговоров – включая дожим и дорогу. К примеру, если на переговоры Вам нужно в среднем 45 минут, и еще 45 минут – на переезд к следующему Клиенту, на один раунд переговоров в графике нужно отводить полтора час. Если же на переговоры требуется в среднем полтора часа, а на дорогу – час, на один раунд переговоров в графике нужно отводить два с половиной часа.
4. Когда сотрудник планирует финальные переговоры с Клиентом, он смотрит в Вашем графике, где есть ближайшее не занятое «окно» для дожимов. И старается назначить встречу с Клиентом на одно из этих окон. Когда встреча назначена, он обводит в графике прямоугольником планируемое время встречи. И вписывает туда название Клиента и свою фамилию. Чтобы было ясно, кто назначил встречу и забронировал Ваше время.
5. Если все время в вашем графике на ближайшие две недели уже заняты, а Клиент очень серьезный и ваше участие в переговорах жизненно важно, сотрудник может подойти к Вам и обрисовать ситуацию. Вы можете поддаться на его уговоры и выделить ему дополнительный интервал своего времени для организации встречи. Или Вы можете провести ревизию графика и посмотреть, насколько перспективны те встречи, которые уже назначили. Если выяснится, что какая-то из уже назначенных встреч явно слабая, Вы можете разрешить сотруднику назначить встречу с серьезным Клиентом ВМЕСТО той слабой встречи, которая уже вписана в график. Поскольку ресурс Вашего времени ограничен, Вы стремитесь оптимизировать его использование так, чтобы за имеющееся время провести переговоры на максимально возможные суммы, с наивысшей вероятностью успеха.
6. В нашем примере «дожимщиков» несколько. В этом случае имеет смысл проговорить правила, по которым лучше назначать переговоры на дожим с тем или другим «дожимщиком» команды. Например, при ожидаемой сумме сделки $100000-$200000 лучше приглашать на дожим Абрамовича либо Рабиновича, а вас – только в крайнем случае. На сделки от $1000000 и выше нужно приглашать в качестве «дожимщика» Вас. А если будет возможность – то еще и Абрамовича либо Рабиновича, чтобы они, участвуя вместе с Вами в переговорах на такие суммы, тоже потренировались и почерпнули Ваш опыт. Кроме этого, можно учитывать личный стиль «дожимщиков» и то, на каких Клиентов они воздействуют более эффективно. Например, Вы по опыту можете знать, что женщины руководители становятся практически беззащитными, когда переговоры с ними ведет Абрамович. А против статусных руководителей-мужчин наиболее эффективен Рабинович.
7. Остается еще один важный вопрос: достаточен ли уровень сделок, которые умеют заключать лучшие переговорщики Вашей команды? То есть – достаточно ли высок САМЫЙ высокий в Вашей команде личный порог, например – Ваш? Возможно, многие Ваши успешные конкуренты работают с контрактами на значительно более высокие суммы. Или Вы сами знаете, что те сделки, которые Вы заключаете сейчас это – мелочевка. А значит, Вам нужно тренироваться в переговорах на значительно более высокие суммы, чем те, к которым Вы привыкли. Но как это сделать, если исторически наиболее крупные контракты в компании заключали именно Вы? И ни у кого из сотрудников нет опыта успешных переговоров на более высокие суммы?
8. В этом случае прежде всего нужно определить тот следующий уровень контракта, на который Вы хотите выйти. К примеру, если до сих пор максимальный заключенный Вами контракт был 500000 рублей, то выход на следующий уровень для Вас обеспечит заключение контракта на сумму от 1000000 до 3000000 рублей. Если же исторически Ваш максимальный контракт - $1430000, то выходом на следующий уровень для Вас станет контракт на сумму $3000000 до $10000000. Заключение и оплата первого же контракта из этого интервала выводит Вас как переговорщика на новый уровень – раз и навсегда.
9. Когда Вы определите интервал сумм контрактов, необходимых Вам для выхода на новый уровень, пора тренироваться в заключении этих контрактов. Здесь действует простое правило: если Вы можете сделать Клиенту предложение на сумму из интересующего Вас интервала, Вы ДОЛЖНЫ его сделать. Разумеется, далеко не первое такое предложение будет принято. Но Вы должны раз за разом тренироваться в переговорах по контрактам более высокого уровня, чтобы раз за разом проводить их все лучше и лучше. Полезно, чтобы вместе с Вами в таких переговорах участвовали другие сильные переговорщики Вашей команды. Это позволит лучше понимать, как проходят переговоры, и эффективнее придумывать, что и как Вы должны изменить в проведении переговоров и самом Вашем предложении, чтобы достичь успеха.
Пример: Несколько лет назад в развитии моего консалтингового бизнеса наметился тупик. С одной стороны, услуги, которые мы тогда предоставляли Клиентам, больше напоминали наборчик «сделай сам». И далеко не все контракты приводили к успешным для Клиентов результатам. Сами Клиенты запрашивали значительно более высокий уровень сопровождения проектов. Чтобы мы не говорили им, что делать, а делали вместе с ними все от начала до конца – каждую мелочь. С другой стороны мы не могли увеличить во много раз объем сопровождения на каждом контракте за те же деньги. При ограниченном ресурсе экспертов компания бы просто разорилась. В-третьих, продавая контракты той же стоимости, мы еле-еле сводили концы с концами. На выживание денег еще хватало, но ни о каком развитии речь не шла.
Проанализировав эту ситуацию, мы поняли, что работа с контрактами привычного уровня ведет нас в тупик. Чтобы обеспечить высокий уровень гарантий для Клиентов и вместе с тем зарабатывать не только на выживание, но и на развитие, НУЖНО УВЕЛИЧИТЬ ОБЪЕМ И СТОИМОСТЬ КОНТРАКТОВ В СЕМЬ-ДЕСЯТЬ РАЗ. В наших услугах стоимость увеличивается пропорционально объему: чем больше дней работы экспертов требуется для проведения работ по контракту, тем дороже контракт. При этом стоимость одного дня работы эксперта остается неизменной.
Определив нужный нам интервал стоимости контрактов нового уровня, я распорядился: для переговоров с любым Клиентом, с которым есть хоть какой-то шанс заключить контракт на интересующую нас сумму, ОБЯЗАТЕЛЬНО ПРИГЛАШАТЬ МЕНЯ. После этого я начал тренироваться в проведении переговоров на контракты нового уровня.
За первые пять месяцев тренировок я запорол переговоры с тридцатью пятью серьезными корпоративными Заказчиками. Мои сотрудники проводили с каждым из них предварительные переговоры в течении одного-двух месяцев до того, как назначить первую встречу со мной. Продолжительность переговоров с моим участием обычно была от двух до трех часов. С каждым из потенциальных Заказчиков у меня состоялось от одного до трех раундов таких переговоров. И все – впустую! Ни с одним из этих Клиентов не удалось заключить контракт даже на самую маленькую сумму. При этом в те же самые месяцы я провел немало успешных переговоров на привычные для нас суммы контрактов.
Но все-таки эти тридцать пять Клиентов были запороты не зря. Мы совершенствовали свою работу после каждых неудачных переговоров. За эти пять месяцев мы полностью поменяли стратегию и тактику проведения подобных переговоров. Коренным образом изменилось само наше предложение, а также его оформление. Например, в первых вариантах предложений планируемый срок сотрудничества составлял восемь месяцев. Позже график сотрудничества и план работ были пересмотрены, и все сотрудничество удалось сжать в три месячных этапа. Хотя общая стоимость контракта практически не изменилась, Клиенты со значительно большей заинтересованностью рассматривали предложение о трехмесячном сотрудничестве. Интересный практический опыт: Клиентам легче принять решение о трех месячном сотрудничестве со значительно более высокими ежемесячными платежами, чем о восьмимесячном сотрудничестве на ту же общую сумму с ежемесячными выплатами равными долями!
Наконец, тридцать шестые по счету переговоры оказались успешными: контракт был заключен и оплачен. Сразу же после этого было заключено еще несколько контрактов нового уровня. Весь бизнес целиком поднялся на новый уровень и получил мощный толчок к развитию. Вскоре после этого мы начали экспансию нашего бизнеса по России.
10. Одна из важнейших причин, из-за которых Вам сложно заключать сделки на непривычно высокие для Вас суммы – мандраж на переговорах. Ведя переговоры на непривычно высокую для Вас сумму, Вы чувствуете понятное волнение, неуверенность в себе. Опытный Клиент сразу почувствует это волнение и поймет чем оно вызвано. И Ваши шансы на успешное заключение контракта стремительно упадут. Поэтому очень неэффективно вести переговоры на большую сумму только с одним Клиентом. Значительно эффективнее вести переговоры на большие суммы с несколькими Клиентами параллельно.
Когда Вы называете Клиентам на переговорах большие суммы по нескольку раз в неделю – Вы волей неволей начинаете привыкать к этому порядку цифр. И Клиент уже не чувствует в Вас волнения и мандража, когда Вы в очередной раз озвучиваете сумму контракта в несколько миллионов или в десятки миллионов долларов. К тому же Ваше обучение проведению переговоров нового уровня проходит значительно быстрее, когда Вы ведете несколько таких переговоров параллельно. Если в процессе переговоров Вы сделали предложение Клиенту на большую сумму, озвучили эту сумму и Клиент обещал обдумать Ваше предложение – это самое золотое время для того, чтобы попробовать дожать другие контракты того же уровня! Если же Клиент не только ударил с Вами по рукам, но и сделал первый платеж по контрактам достаточно существенного размера – поздравьте себя! Вы – «в дамках»! Вы вышли на контракты нового уровня. И в этот момент самое лучшее, что Вы можете сделать – дожать всех Клиентов на контракты этого нового уровня, которые только есть у Вас в проработке.
Пример: Когда я сам выходил на контракты нового уровня, я вел переговоры со многими Клиентами параллельно. В один прекрасный день я проводил финальные переговоры с Клиентом «А». Это был первый Клиент, с которым мы предварительно ударили по рукам по контракту нового уровня. Дело было за пару дней до майских праздников. Мы договорились, что встречаемся в середине мая, согласуем план работ, окончательно уточним сумму и запустим сотрудничество.
Воодушевленные, мы поехали на переговоры к Клиенту «Б». Поскольку теперь мы были уверенны, что можем успешно продавать на такие суммы, переговоры прошли легко. С этим Клиентом мы договорились более конкретно. Восемнадцатого мая в 16-00 к нему должны были приехать наши эксперты, он должен был оплатить нам первый транш, после чего запускалось сотрудничество.
Майские праздники еще не закончились, когда нам позвонил Клиент «А». Директор сказал, что они погорячились и к сотрудничеству не готовы. Жаль. Но все же у нас остается Клиент «Б», который должен платить нам восемнадцатого мая.
Ожидая платеж от Клиента «Б», мы не сидим, сложа руки. Семнадцатого мая с утра мы проводим переговоры с Клиентом «В». Делаем ему предложение, и он берет два дня на обдумывание.
В обед встречаемся с Клиентом «Г». Переговоры проходят успешно, мы ударяем по рукам и заключаем контракт нового уровня. Клиент сразу же делает первый платеж по контракту. Yessssss! Мы сделали это! Возвращаемся в офис и отмечаем выход на новый уровень контрактов шампанским. Отмечаем слегка, потому что на вечер запланированы еще одни переговоры.
Вечером встречаемся с Клиентом «Д». Я в состоянии куража, а кураж – лучшее состояние для переговоров. Мы ударяем по рукам и заключаем еще один контракт нового уровня. Договорились, что первый платеж будет сделан завтра с утра.
Восемнадцатого с утра мы получаем копию платежки: «Д» исполнил свое обещание. Теперь у нас уже два контракта нового уровня, по которым пошли платежи. В состоянии эйфории едем к Клиенту «Б» на встречу, которая была назначена еще в конце апреля. У Клиента – форс-мажор, бедствия, и к контракту он не готов. Но мы к этому времени настолько уверены в себе и в пользе нашего сотрудничества, что немедленно договариваемся с ним о частичном сотрудничестве за меньшую сумму.
На следующий день Клиент «В» дает нам согласие на сотрудничество. И сразу делает первый платеж. После чего нам делает платеж Клиент «Б».
В следующие три месяца у нас было больше проблем не с тем, как заработать денег, а с тем, как отработать уже заключенные контракты. Эксперты разрывались между Клиентами, чтобы все успеть.
Несмотря на перегрузку экспертов, нам удалось обеспечить Клиентам достойные результаты. В целом, Клиенты остались довольны сотрудничеством. О результатах двух контрактов из числа тех, которые были заключены в том мае, Вы можете прочитать в моей книге «Боевые команды продаж» (ИД «Питер»).
