Мотивация и оплата труда в бизнесе услуг: Сдельная оплата продавцов-консультантов в Интернет-Центрах. Сдельная оплата руководителей производства.
Сдельная оплата продавцов-консультантов в Интернет-Центрах
Интернет-Центры (далее ИЦ) — это пункты коллективного доступа: залы, оборудованные компьютерами, подключенными к Интернет. Любой человек может прийти в Интернет-Центр, заплатить деньги, поработать в Интернет и воспользоваться дополнительными услугами (от распечатки до обучения работе в Интернет). У одной из Интернет-Компаний, в которых я работал, имелось несколько Интернет-Центров, расположенных в разных районах города. Географическая распределенность Интернет-Центров и их удаленность от центрального офиса порождала классические проблемы метрополии и колоний. Управление удаленными подразделениями было ослаблено. Тем важнее была правильная организация работы и мотивация сотрудников ИЦ.
В начале, конечно же, был оклад. Говорили, что сотрудники ИЦ никак не могут повлиять на то, сколько Клиентов приходит в Интернет-Центры, и поэтому связывать их доходы с доходами ИЦ несправедливо. Анализ, однако, показал, что качество работы с приходящими Клиентами в половине случаев (!) определяет, будет ли Клиент пользоваться услугами ИЦ дальше. Или пропадет навсегда после первого визита. А сотрудники, сидящие на фиксированных окладах, не очень-то выкладывались при работе с Клиентами.
На первом этапе были назначены старшие операторы ИЦ, которым дополнительно к окладу было выделено 5% от бюджетной прибыли их ИЦ за отчетный месяц. Еще 5% от суммарной прибыли сети ИЦ было выделено начальнику сети ИЦ. Эта система дала определенные результаты, однако показала и свои слабые места:
- Рядовые операторы ИЦ по-прежнему не были заинтересованы в работе с максимальной отдачей.
- Старшие операторы периферийных (и, соответственно, менее доходных ИЦ) были по определению поставлены в неравные условия со старшими операторами центральных ИЦ. Которые могли получать достаточно существенную прибыль в своих ИЦ, даже не прилагая серьезных усилий.
- Система не могла нормально работать в новых ИЦ, планово-убыточных в первые месяцы своей работы. При том, что на этапе раскрутки особенно важна работа сотрудников с максимальной отдачей.
- Поскольку прибыль считалась по данным реальных бюджетов, источником постоянных трений с сотрудниками стали многочисленные затраты, не находящиеся в сфере их влияния.
В результате система была изменена, после чего З/П всех сотрудников ИЦ стала рассчитываться по формуле:
З/П = оклад + оклад х [ (Валовая прибыль ИЦ) / (План по валовой прибыли ИЦ) — 0,8 ]
Валовая прибыль = Касса за услуги ИЦ — Объем трафика за месяц x Себестоимость Мегабайта
Плановые значения кассы за услуги ИЦ, а также потребляемого объема трафика (по каждому из Центров) утверждаются ежемесячно, себестоимость трафика берется из бюджета прошлого месяца. В те годы именно оплата объема трафика (информации, полученной из Интернет) была наравне с зарплатой сотрудников основной затратной частью в работе ИЦ. Таким образом, все сотрудники ИЦ заинтересованы в достижении плановых показателей (которые, разумеется, устанавливаются достаточно высокими). Сотрудники любого ИЦ получают равный процент премии, а размер премии и разница доходов определяется разницей окладов. Большое значение приобретает учет трафика: важнее не сами затраты на трафик, а соотношение трафика и кассы за услуги. Например, в двух ИЦ касса за месяц примерно одинаковая, но в первом ИЦ потребление трафика на 30% ниже, чем втором. Вывод прост: либо во втором ИЦ очень плохо настроены сервер и рабочие места (что проверяется и исправляется сотрудниками технического отдела), либо активно идет воровство.
Правило: система зарплаты должна действовать в интересах Компании, а не Компания - любой ценой следовать раз установленной системе зарплаты. В случае обнаружения «дыр» и сбоев в работе системы зарплаты ее нужно незамедлительно корректировать. В случае пересмотра системы зарплаты «на ходу» ситуацию нужно обговорить с сотрудниками. Постарайтесь не оставлять ничего на откуп недомолвкам и догадкам и не ущемлять без нужды финансовые интересы сотрудников!
Сдельная оплата руководителей производства
Системы сдельных оплат труда для сотрудников производственных подразделений Компании могут внедряться так же широко, как и для сотрудников коммерческих подразделений. Но главное - внедрить эффективную систему сдельной оплаты труда руководителям производства. Если их система сдельной оплаты труда будет должным образом мотивировать их на достижение нужных Компании результатов, и сами руководители достаточно опытные - результаты будут достигаться. Даже если все их подчиненные сидят на «чистом» окладе, руководители производства их построят. С помощью кнута, пряника, дубины и такой-то матери.
Как может быть построено такое премирование, можно рассмотреть на примере одной производственной Компании, с которой мы сотрудничали несколько лет назад. Компания специализируется на изготовлении полиграфической продукции: в основном — этикетки и упаковки. На момент начала нашего сотрудничества у Компании были сложности как с продажами, так и с производством. Необходимость повторного изготовления заказов из-за несоответствия требованиям заказчика, регулярные выходы из строя оборудования, другие проблемы с качеством продукции...
В конечном счете, нам удалось добиться положительных сдвигов в продажах. Однако значительно более весомые положительные результаты Компания получила за счет приведения в порядок производственного процесса. Кто навел порядок на производстве? Производственные боссы. Откуда они взялись? Кое-кто уже находился на руководящих позициях. Плюс, еще нескольких руководителей различных производственных подразделений мы выдвинули - подняли с рядовых позиций. Таким образом, количество руководителей производства (но не количество сотрудников Компании!) увеличилось вдвое. А главное — генеральный директор Компании разработал для своих производственных боссов сдельную систему оплаты труда.
Принцип, положенный в основу этой сдельной системы оплаты, был прост и крайне эффективен. Как основной результат производственной деятельности за месяц, рассчитывалась разница:
[Оборот по всем заказам, выполненным в отчетном месяце и оплаченным Клиентами] — [Все прямые затраты по всем работам, выполненным на производстве в отчетном месяце].
От этой-то разницы и высчитывался некоторый процент, который добавлялся в качестве бонуса к окладу производственных боссов.
Таким образом, чтобы заработать бонус побольше, производственные боссы должны были следовать следующей логике:
- Отработать как можно больше оплаченных заказов. Для этого ввели более жесткий и четкий график выполнения заказов, отладили процесс подготовки заказа для передачи на производство.
- Минимизировать перепечатку из-за некачественного исполнения заказов. Каждая такая перепечатка увеличивает затраты вдвое. В результате заказ как минимум оказывается неприбыльным. Для устранения этой проблемы был предпринят целый ряд мер, включая значительно более строгое согласование всех технических параметров заказа, равно как и дизайна, с Клиентом.
- Минимизировать аварийный выход оборудования из строя. До этого оборудование эксплуатировалось на износ — и выходило из строя достаточно часто. Разумеется, обычно сбой происходил прямо в процессе исполнения очередного заказа. В результате все останавливалось, оборудование ремонтировали. После завершения ремонта заказ приходилось отправлять на печать заново. Что, конечно же, резко увеличивало затраты. Не говоря уж о серьезной задержке всех следующих в очереди заказов, нарушении обязательств перед Клиентами, возвратах денег и других малоприятных вещах. Тщательно обдумав эту ситуацию, производственные боссы решили: не стоит ждать, пока оборудование в очередной раз выйдет из строя в самый неподходящий момент! Почему бы не пригласить специалистов-наладчиков? Они посмотрят оборудование, обнаружат, какие детали и компоненты уже отработали свой ресурс и в любой момент выйдут из строя. После чего их можно заменить, не дожидаясь остановки всей печатной машины. Эта работа была проделана, в результате чего количество инцидентов с выходом из строя оборудования в процессе работы сократилось кардинально. А знаете, сколько средств пришлось на это потратить? На все про все — около $6000.
- Не допускать, чтобы на производстве изготавливались заказы, которые не будут оплачены. Для этого производственники, с одной стороны, жестко отказывались от исполнения некоторых заказов, которые пытались разместить без предоплаты. Разумеется, не всегда, а только в тех случаях, когда оплата заказа по факту также была маловероятной. Иногда случалось и такое, что к моменту изготовления заказа вопрос с его оплатой все же не был решен. Тогда производственники по своим связям начинали давить на Клиента, настаивая на оплате заказа.
- Оптимизировать закупку бумаги, краски и других материалов для изготовления заказов. Достаточно быстро удалось существенно улучшить процесс закупки — как с точки зрения выбора качественных поставщиков, так и в плане выгодных договоренностей по ценам. Каждый месяц по закупкам тщательно продумывали, к примеру — больше закупить данных расходных материалов, чтобы получить более выгодную цену? Тогда в текущем месяце затратная часть повысится, зато реальные затраты будут ниже. Или все же дисконт за более крупный объем не такой привлекательный? Тогда выгоднее закупать материал по потребности.
В результате всех этих усилий производственных боссов потери на производстве снизились настолько, что за счет сокращения затрат чистая прибыль Компании увеличилась на 15% от оборота. Что, разумеется, весьма позитивно сказалось на финансовом положении Компании, темпах развития бизнеса и доходах собственников.
