+7 495 249-49-00
8 800 100-18-16
Главная Статьи Практика работы с командой, используем правило Парето.

Практика работы с командой, используем правило Парето.

Данная статья отражает взгляд одного из экспертов нашей команды (компании "Baksht Consulting Group") — Александра Шульгина. Мои комментарии показывают, как рассматриваемые вопросы взаимосвязаны с системным подходом к построению отдела продаж — К.Б

Скажу сразу, что более подробно об этом я рассказываю на своем тренинге по построению отделов продаж "Система продаж". На тренинге вы не только получите обширные знания, но и отработаете навыки на практических занятиях, которые наглядно показывают, как теорию статьи наложить на практику вашего бизнеса.

Почему в одних компаниях работают прекрасные команды, которые нацелены на успех? А другим компаниям остается лишь с завистью наблюдать за их успехами, постоянно набивая шишки в попытках создать такую же команду? Испытывая все «прелести» от работы отдела: постоянную текучку, нежелание и неумение работать, конфликты с руководством и внутри команды... И это далеко еще не полный перечень.

Этот вопрос я кратко рассматриваю в этой статье.

Есть широко известное «правило Парето» — соотношение 20/80. Например, 20% дел занимают 80% времени, в товарной группе — 20% наименований товара дает 80% объема продаж и т.д. Если это правило применить к сотрудникам компании, работающим на одной должности в одном отделе (например, к торговым представителям или менеджерам по продажам), станет понятна истинная причина многих процессов, происходящих в команде, и то, как мы можем этими процессами управлять.

Итак, 20% команды - те, кто работает очень и очень хорошо.

(По моему опыту, коммерсантов, которые могут эффективно вести активные продажи сами, делают большое количество звонков и встреч без постоянного надзора со стороны руководства — не более 5-10%. Тяжелая это работа - активные продажи. Нервная — К.Б,)

Это люди, придерживающиеся внутренних стандартов. Им главное не мешать. Их внутренние стандарты могут быть жестче принятых в компании. И работать спустя рукава им просто «западло». Таким людям можно делегировать часть полномочий непосредственного руководителя (в данном примере, супервайзера или руководителя отдела продаж), из них, как правило, получаются хорошие наставники для новых сотрудников, их можно продвигать в кадровый резерв в расчете на дальнейшее повышение. Только убедитесь в том, что имеете дело с человеком, работающим именно по внутренним стандартам, и что он действительно заинтересован во всем этом, а не воспринимает как дополнительную нагрузку.

(Опять же — по моему опыту, даже лучшие из рядовых менеджеров по продажам не заинтересованы в том, чтобы много времени и сил тратить на обучение новичков. Раз в неделю что-то посоветовать они могут. Но тратить на воспитание молодого поколения значительное время и силы каждый рабочий день... Ну уж нет! В целом, эти функции реально могут выполнять только руководители продаж. И это — одна из причин, почему руководителей продаж в компании требуется НЕСКОЛЬКО — К.Б. )

Хорошо, с этими «суперменами» все понятно, но остаются еще 80%. Кто это и почему же у них успехи от средних и ниже?

Причина в том, что они не умеют или не хотят работать или не знают, каких критериев необходимо придерживаться, чтобы стать успешным в компании.

Начнем с тех, кто живет по принципу «что бы сделать, чтобы ничего не делать». Таких «работничков» также около 20% и переделать их практически невозможно. Иначе, по тому же правилу Парето, эти 20% начнут занимать 80% Вашего времени и усилий, которые можно потратить более продуктивно. Это - балласт и его надо сливать.

Остается 60% сотрудников. Это — зона Вашего повышенного внимания. Большая часть этих сотрудников руководствуется внешними стандартами - то есть тем, как их оценивают другие и что им говорят. Главная задача руководителя и состоит в том, чтобы эти 60% примкнули к первой группе, и ни в коем случае, не ко второй.

Как это сделать?

Необходимо выработать такие стандарты поведения, которых придерживается первая группа (т.е., успешный менеджер по продажам или торговый представитель - какой он, что и как должен делать и т.п.) и настойчиво прививать в качестве стандартов компании оставшимся сотрудникам, используя первых в качестве примера и поддержки.

(А лучшее место, где можно хвалить передовиков и использовать их в качестве примера для остальных сотрудников — это ежедневные утренние оперативки и еженедельные планерки. Одна из причин, по которым так важно регулярно проводить эти совещания — К.Б.)

Так мы добьемся лояльности от этой группы. При этом руководству необходимо постоянно поддерживать соблюдение этих стандартов на практике, чтобы работать по ним было и прибыльно, и почетно.

Кроме того, в этих же 60% остаются и те, которые не успели или не смогли научиться необходимым для работы навыкам (недавно работают или в начале работы ими никто толком не занимался и они были предоставлены сами себе — так называемые «ошибки адаптации»). Грамотно проведенная адаптация и последующее обучение выведут этих сотрудников на новый уровень, что позволит Вам получить так необходимых всем грамотных и профессиональных сотрудников, лояльных компании.

(Напоминаю, что в рамках нашей системы продаж внутрикорпоративные тренинги должны проводиться минимум раз в месяц. А лучше — еженедельно, хотя бы по 2-4 часа после обеда по пятницам - К.Б.)

Итак, подведем итог. Как с этим работать на практике.

  1. Обозначить критерии успешности, закрепить их в виде стандарта, объяснить его Вашим сотрудникам и со стороны непосредственных руководителей и руководства компании постоянно поддерживать рост и развитие в этом направлении, используя материальную и нематериальную стимуляцию.
  2. Система адаптации и обучения обязательно должна работать на практике, а не формально. Каждый новый сотрудник должен полностью пройти весь курс адаптации и по результатам ее получить обратную связь - как и в каком направлении ему дальше развиваться. (Абсолютно поддерживаю! Это очень важно - К.Б.) Обучение должно проходить постоянно и основываться на отработке необходимых навыков на практике. Принцип: на аудиторном тренинге теоретическая часть дает цельный взгляд, отработка практических навыков происходит в виде ролевых игр, после тренинга эти же практические навыки шлифуются в «полях» и на мини-тренингах, где большая часть времени посвящена ролевым играм и практическим заданиям. По результатам ведущему (тренеру или руководителю) обязательно необходимо дать обратную связь каждому участнику, на основе которой можно оформить план развития.

И последнее, все эти действия вводятся последовательно и постоянной основе, они должны реально работать на практике, а не просто декларироваться.

Только в таком случае и возможно создать действительно Команду с большой буквы, которая выведет Ваш бизнес на новый уровень и станет источником зависти других компаний.

P.S. Команда создана. Проходит время — год, полтора и люди начинают покидать команду, причем уходят одни из самых успешных. Хотя условия отличные. Почему это происходит и как с этим работать? Об этом в следующих статьях.

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".


Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Получите комплект бесплатных материалов для проведения конкурса по набору кадров

  • Персональная анкета соискателя;
  • Анкета "Мотивация";
  • Тест "Белбина";
  • Тест «Проф. пригодность менеджера по продажам»;
  • Тест "Жизненная позиция".


Поделиться
Отправить

Пока не было ни одного комментария

Оставить комментарий

Авторизоваться через соцсети