+7 495 249-49-00
8 800 100-18-16
Главная Статьи Мотивация и оплата труда в бизнесе услуг. Технология ускорения.

Мотивация и оплата труда в бизнесе услуг. Технология ускорения.

Технология ускорения: зарплата монтажных бригад и службы поддержки Клиентов

В этом примере речь пойдет о сотрудниках технических подразделений Интернет-провайдеров. А точнее – монтажников и службы поддержки Клиентов. Мне пришлось разрабатывать сдельную систему оплаты труда для этих подразделений около десяти лет назад.

Специфика работы монтажных бригад и сотрудников службы поддержки Клиентов схожа: в обоих случаях речь идет о проведении технических работ на территории Клиента. При этом объем и сложность работ заранее определить не всегда возможно. Сами работы Клиентом впрямую не оплачиваются. Важное значение имеет качество и скорость выполнения работ.

Система сдельной оплаты была выстроена довольно просто: оклад плюс фиксированные выплаты за каждое выполненное подключение Клиента (закрытый вызов к Клиенту). Градация по степени сложности вызовов не вводилась. Так же и у коммерсантов одно и то же вознаграждение может выплачиваться за одинаковые контракты, один из которых был заключен сразу, а другой пробивался в течение полугода. И в том, и в другом случае важно то, что результат для Компании – одинаковый.

Зато было введено премирование/штрафование от сроков выполнения заявок. Премия вводилась от среднего срока выполнения подключений за месяц. А штраф - от каждого подключения, не выполненного в установленный срок. В нашей Компании мы ограничили этот максимально допустимый срок подключения 5-ю рабочими днями. После введения новой системы сдельной оплаты труда результаты постепенно стали меняться к лучшему, и весьма ощутимо. До введения сдельной З/П средний срок подключения составлял 7-12 дней. А уже через несколько месяцев работы новой системы средний срок подключения составил 1,37 дней. При максимальном сроке подключения – всего 4 дня (!!!) Показательна и сводная статистика по службе поддержки Клиентов (в течении всего указанного периода в ней работало 3 сотрудника):

• Февраль 2002 - 59 закрытых вызовов к Клиентам при ФЗП отдела 10,500 рублей: 178 руб./вызов
• Март 2002 – переходный период, вводится сдельная система оплаты
• Апрель 2002 – 112 закрытых вызовов к Клиентам при ФЗП отдела 8,624 рубля: 77 руб./вызов
• Май 2002 – 71 закрытый вызов к Клиентам при ФЗП отдела 5,373 рубля: 76 руб./вызов

При этом, как и в случае с монтажниками, среднее время выполнения вызова резко сократилось. А значительные задержки с обслуживанием Клиентов исчезли полностью. Таким образом, дополнительное стимулирование от скорости выполнения работ оказалось весьма эффективным.

Системный подход: премирование системных администраторов

Задача про сдельную оплату системных администраторов – одна из наиболее сложных и, казалось бы, трудно решаемых. Однако у Интернет-провайдера системные администраторы фактически являются основой производственной деятельности Компании, и при ближайшем рассмотрении данная задача вполне разрешима. Каждый Интернет-провайдер – фактически небольшой заводик по переработке Интернет-трафика. Трафик закупается оптом, поступает по магистральным каналам. Потом он обрабатывается на серверах провайдера и доставляется Клиентам по сети передачи данных - в розничной расфасовке. Как бы ни продавал провайдер услуги Интернет Клиентам, сам он наверняка платит за трафик. И в полную себестоимость трафика включается также стоимость каналов, по которым трафик доставляется провайдеру. Полные затраты провайдера на трафик (включая каналы) – одна из основных затратных статей его бюджета. Во всяком случае, именно таково было положение дел все 10 лет, когда я занимался Интернет-бизнесом. Именно тогда мне и пришлось решать задачу с разработкой системы сдельной оплаты труда для наших системных администраторов.

Кстати, а насколько Ваш отдел продаж эффективен?

Проверьте с помощью единственного на рынке бесплатного онлайн аудита и получите практические рекомендации по его развитию в автоматическом режиме!

На самом деле, в бюджете всегда фигурирует два самых важных объема трафика за месяц. Это объем, полученный по магистральным каналам (за него платит провайдер), и объем, проданный Клиентам и оплаченный ими. Эти объемы не равны друг другу! К примеру, хорошо настроенный proxy-сервер может сэкономить за счет кэширования до 30% магистрального трафика. Внутренний трафик сети (включая использование любых локальных сервисов) – вообще чистый выигрыш. Зато в минус идет бесплатное потребление трафика (включая собственное потребление офисом провайдера). А также сбои в работе сети (при которых запрос на получение информации отправляется заново) и расходование трафика на служебные нужды серверами сети. Все это ухудшает соотношение закупленного/проданного трафика. В общем случае, чем качественней настроены сервера и сервисы сети, чем меньше сбоев в работе сети, чем больше используются внутренние сервисы сети и сервисы, экономящие трафик (начиная с proxy) – тем лучше будет искомое соотношение. И все эти факторы полностью зависят от качества текущей работы системных администраторов. Итак, устанавливаем минимально допустимое соотношение проданного трафика к закупленному (например, 90%). Все, что удалось продать сверх этого, оцениваем в деньгах (по себестоимости трафика). И направляем установленный процент от полученной суммы на премирование системных администраторов. Dixi.

Маленькие финансовые хитрости: зарплата главбуха и финансиста

В чем результат работы бухгалтерии с финансовой точки зрения? Любая более-менее приличная бухгалтерия должна вовремя оформлять первичку, сдавать отчеты, платить налоги, вести операции с кассой и расчетным счетом. Но вклад бухгалтерии в доходность Компании, показатель уровня ее работы – это минимизация (в рамках закона, разумеется) суммарных налоговых отчислений. Включая, разумеется, возможные пени и штрафы. Сумма этих отчислений в любом случае напрямую связана с оборотом Компании. Отчислений должно быть как можно меньше не в абсолютном, а в относительном (от оборота) исчислении. И если в Компании за минимизацию суммарных налоговых отчислений отвечает главбух, то вот система его премирования:

• Устанавливается максимальная сумма налоговых отчислений за квартал (предположим, 8% оборота).
• Далее, берется разница между реальными и максимальными (8% оборота) налоговыми отчислениями. И установленный процент от этой разницы (к примеру, 5%) выплачивается по результатам квартала в качестве премии главбуху.
• Все цифры подбираются в соответствии со спецификой конкретной Компании. Средние премиальные выплаты можно посчитать от разницы между реальными налоговыми отчислениями за прошедший период и установленными максимальными налоговыми отчислениями.

При этом остальные сотрудники бухгалтерии могут оставаться на «чистом» окладе. Если Вы правильно замотивировали главбуха, и он/она – достаточно опытный и эффективный руководитель, главбух сможет построить сотрудников чисто административными методами.

В отличие от главбухов, финансовые менеджеры и финансовые директора контролируют реальные финансовые потоки Компании. Их задача – сделать так, чтобы разница между доходами и расходами была как можно больше. И чтобы оборотный капитал Компании совместно с привлеченными ресурсами максимально эффективно использовался для достижения финансовых целей Компании.

Каждый бизнес может быть сконцентрирован на достижении одной их двух стратегических финансовых целей. Либо цель бизнеса – рост капитализации (то есть стоимости Компании) с перспективной дальнейшей продажи бизнеса. Либо максимизация cashflow (денежного потока) – чистой разницы между доходами и расходами бизнеса, направляемой на выплату дивидендов собственникам.

Предположим, наша цель – максимизация cashflow: чем больше удается выплатить дивидендов собственникам, тем лучше. Тогда премия финансисту может составлять некоторый процент от дивидендов, выплачиваемых собственникам бизнеса.

Сложность с премированием финансиста всегда возникает из-за того, что финансист сам проводит анализ результатов финансовой деятельности Компании и рассчитывает бюджет. Если привязать его бонус к какой-то вычисляемой им самим величине, у него всегда будет большое искушение увеличить при расчете требуемый параметр. Ведь пересчитать что-то в свою пользу значительно легче, чем действительно повысить эффективность бизнеса! Но дивиденды, выплачиваемые собственникам – это вполне объективная величина. И собственник сам легко может рассчитать, какую долю от реально полученных им дивидендов составляет премия финансиста.

В одном знакомом мне холдинге доход ключевых топ-менеджеров, работающих по найму, формируется из двух составляющих: оклада и бонуса по итогам года. Оклад выплачивается каждый месяц. В начале года проводятся Советы директоров, на которых обсуждаются результаты бизнесов, входящих в холдинг. А также согласуются и утверждаются цели, планы и бюджеты на следующий год. В результате этих совещаний становится понятным размер прибыли, заработанной холдингом в предыдущем году. И принимается решение, какая часть этой прибыли будет выплачена в текущем году собственникам в виде дивидендов. Определенный процент от этих дивидендов направляется на премирование ключевых топ-менеджеров и делится между ними в фиксированном соотношении. Дальше в течение года время от времени формируются платежи, идущие одновременно на выплату дивидендов собственникам и бонусов топ-менеджерам. Фактически, выплата происходит из прибыли, формируемой уже в текущем году. Чем быстрее топ-менеджеры смогут без нанесения ущерба для бизнесов вывести средства на выплату дивидендов – тем быстрее они получат и свои бонусы.

В финансовом выражении оплата топ-менеджера холдинга может выглядеть следующим образом: оклад его составляет, к примеру, $8000 в месяц. А бонус по итогам года в пересчете на среднемесячный доход дает еще от $10000 до $25000 в месяц. Обратите внимание: при такой системе оплаты труда топ-менеджеру не так-то просто решиться на уход из Компании, пока он не получил весь свой бонус за предыдущий год. А поскольку выплата этого бонуса заканчивается где-то к середине текущего года, за это время может уже сформироваться немалая прибыль от деятельности бизнеса в текущем году. А значит, перед топ-менеджером опять висит неплохая «морковка». Таким образом, подобная система премирования неплохо укрепляет лояльность ключевых сотрудников.

Все приведенные здесь варианты построения сдельных систем оплаты труда, конечно же, не идеальны. Но они работают, приносят запланированные результаты, могут быть основой для дальнейшего развития. Для того, чтобы в свое время прийти к ним, мне пришлось заплатить немалую цену. Надеюсь, после ознакомления с моим опытом Вам при решении схожих задач придется платить чуть меньше.

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".


Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Проверьте Ваш отдел продаж с помощью нашего бесплатного онлайн аудита и получите практические рекомендации по его развитию в автоматическом режиме:

Поделиться
Отправить
Получить подарок