Мотивация и оплата труда в бизнесе услуг. Зарплата клиентского отдела.
Клиентский отдел отвечает за работу с имеющимися Клиентами: прием и обработка заявок и заказов, оформление документов, сбор платежей.
Основная задача клиентского отдела — сбор всех основных платежей со всех имеющихся у компании клиентов.
Все сотрудники клиентского отдела в строю, или кто-то заболел; все сотрудники выкладываются полностью, или кто-то расслабился - неважно. Главная цель должна быть достигнута. А начальник клиентского отдела должен обеспечить это вне зависимости от привходящих обстоятельств.
А раз главное — общий результат работы клиентского отдела, то и систему оплаты лучше всего делать командной. То есть вместо того, чтобы оценивать индивидуальные результаты работы сотрудников отдела и начислять за них проценты, мы вводим командный бонус клиентского отдела (далее Бонус К.О.). Этот бонус рассчитывается от достижения главной Цели работы отдела и выплачивается на всю команду целиком. После начисления Бонус К.О. делится между сотрудниками отдела. Таким образом, принципиальная схема оплаты сотрудника клиентского отдела выглядит так:
З/П = ОКЛАД + доля от Бонуса К.О.
Следующий вопрос: как строить систему оплаты для начальника клиентского отдела? Предположим, мы максимально адекватно и эффективно завязываем Бонус К.О. на достижение клиентским отделом главной Цели - прежде всего, на сбор всех основных платежей со всех имеющихся клиентов. Тогда почему бы не завязать сдельную оплату начальника клиентского отдела на тот же Бонус К.О.? Точнее: давайте заранее определим ту долю, которую начальник клиентского отдела получит от Бонуса К.О. Львиную долю. Например, если в клиентском отделе работают 4 человека - начальник и 3 сотрудника, доля начальника клиентского отдела в Бонусе К.О. может составлять 40%. В среднем в два раза больше, чем у сотрудника. При таких условиях начальник имеет фиксированную долю в общем пироге бонуса, выплачиваемого отделу. Он не может увеличить или уменьшить процент той доли, которую он получает от общего пирога. Всё, что он может - направить свои усилия на то, чтобы весь пирог был больше. Тогда больше станет и его кусок. А для этого нужно в наибольшей степени обеспечить достижение главных целей клиентского отдела. Что нам и требуется.
Следующий вопрос: от чего и как мы будем рассчитывать и выплачивать Бонус К.О.?
Возьмем для примера, что план по сбору текущих платежей клиентского отдела составляет 50 миллионов рублей в месяц. При этом точка безубыточности (уровень ватерлинии) достигается при обороте 40 миллионов рублей в месяц. Предположим, что в клиентском отделе 4 сотрудника: начальник отдела и 3 его подчиненных. Их совокупный доход при выполнении плана должен составлять 150 тыс. в месяц, из которых 100 тыс. гарантированно выплачивается окладами. Значит, Бонус К.О. при выполнении плана должен составлять 150 тыс. - 100 тыс. = 50 тыс. рублей. Как мы в этом случае можем установить зависимость начисления Бонуса К.О. от сбора денег сотрудниками клиентского отдела?
Напрашивается очевидное решение: простая пропорция. 50 тыс. рублей составляет 0,1% от 50 миллионов рублей. Тогда формула расчета Бонуса К.О может выглядеть так:
Бонус К.О. = [ ОБОРОТ собранных платежей ] x 0,1 %
Проверяем: при обороте собранных платежей 50 млн. руб. Бонус К.О. составит (50000000 x 0,1%) = 50 000 руб. Всё верно! Беда только в одном: если мы введем такую систему оплаты клиентского отдела, 50 миллионов рублей в месяц вряд ли когда-либо будут собраны.
Почему? Давайте спросим себя: что легче собрать - 40 миллионов или 10 миллионов? Конечно, 10 миллионов собрать легче. Поставим вопрос по-другому: что легче собрать - 40 миллионов или 10 миллионов СВЕРХ этих 40-ка? Конечно, последние 10 миллионов собрать значительно сложнее, чем предыдущие 40. И возникает закономерный вопрос: при той системе начисления Бонуса К. О., которую мы используем, зачем вообще напрягаться и собирать эти последние 10 миллионов? Придется серьезно вкалывать, напрягать все силы, а Бонус К.О. в случае успеха увеличится всего на 10 тысяч. Не проще ли собрать 40 миллионов, ограничиться Бонусом К.О. в размере 40-ка тысяч рублей и спокойно отдыхать до конца месяца? Заметим, что при обороте 40 миллионов компания только-только выходит на уровень безубыточности: прибыль бизнеса за месяц равна нулю. А сотрудники клиентского отдела ещё должны получить ЗА ЭТО бонус!
Я привел Вам этот пример специально для того, чтобы показать, как простые и понятные системы начисления заработной платы могут наносить серьезнейший ущерб бизнесу. Если бы Вы внедрили у себя в компании такую систему начисления Бонуса К.О., Вы бы далеко не сразу поняли, что происходит что-то неладное. В лучшем случае Вы поняли бы, в чем дело, через полгода. А в худшем - только на второй год работы такой системы оплаты. И, разумеется, прибыль, недополученную в результате использования неэффективной системы оплаты, уже никак нельзя было бы вернуть.
Как же все-таки выплачивать Бонус К. О., чтобы он правильно и эффективно мотивировал сотрудников клиентского отдела? Давайте немножко скорректируем логику принятия решений при начислении Бонуса К.О. Наша основная цель - по-прежнему сбор платежей с имеющихся Клиентов в размере 50 миллионов рублей в месяц. Поскольку мы уже понимаем, что первые 40 миллионов собрать значительно легче, а сбор последних 10 миллионов требует основных усилий сотрудников отдела, мы отразим это в логике начисления Бонуса К.О. Раз основной объём платежей в 40 миллионов в месяц собрать достаточно просто - считаем, что за это бонус не положен. За это сотрудники клиентского отдела получают свои оклады. Бонус же клиентского отдела мы будем начислять за сбор денег сверх 40 миллионов в месяц. Таким образом, формула начисления Бонуса К.О. будет выглядеть так:
Бонус К.О. = [ОБОРОТ собранных платежей - 40000000 ] x 0,5 %
Обратите внимание на этот прием: он может быть эффективно применен во многих случаях при разработке систем сдельной оплаты труда. Этот принцип можно назвать использованием вычета, или «порога». В нашем случае 40 миллионов - это и есть тот самый вычет, или «порог». В данной ситуации он позволяет нам обеспечить концентрацию внимания сотрудников на достижении нужной нам части результата. Сотрудники клиентского отдела будут воспринимать сбор первых 40-ка миллионов текущих платежей, как нечто само собой разумеющиеся. Это будет для них необходимый подготовительный этап перед тем, как они смогут зарабатывать свой Бонус К.О. Напротив, всё их внимание и все силы будут направлены на то, чтобы выжать каждые следующие 10 тысяч рублей сверх 40-ка миллионов. Давайте посмотрим, как работает Бонус К.О., начисляемый по этой формуле:
| Оборот собранных платежей | 40000000 | 45000000 |
50000000 |
55000000 |
| Бонус К.О. | 0 | 25000 | 50000 | 75000 |
При обороте в 40 миллионов бизнес только-только выходит на уровень безубыточности, прибыль за месяц равна нулю. И Бонус К.О. тоже равен нулю. Сотрудники клиентского отдела ничего не получают за месяц, кроме оклада. Компания не заработала прибыль - сотрудники не получили бонус, это справедливо.
СИСТЕМА ОПЛАТЫ СЧИТАЕТСЯ ТЕМ ЛУЧШЕ, ЧЕМ ОНА АДЕКВАТНЕЕ И ЧЕМ ТОЧНЕЕ ОНА СВЯЗЫВАЕТ ИНТЕРЕСЫ СОТРУДНИКОВ С ЦЕЛЯМИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СОБСТВЕННИКОВ КОМПАНИИ.
При обороте 45 миллионов в месяц Компания заработала половину той прибыли, которую могла бы заработать. А сотрудники клиентского отдела получили половину того бонуса, который могли бы получить: 25 тысяч вместо 50-ти тысяч. Как видим, интересы сотрудников прямо связаны с достижением целей Компании по прибыли, всё справедливо.
При обороте собранных платежей 50 миллионов в месяц Бонус К.О. составит 50 тысяч рублей. Компания получила запланированную прибыль - сотрудники получили запланированный бонус. Опять всё справедливо.
Наконец, при обороте собранных денег 55 миллионов в месяц чистая прибыль Компании, как можно предположить, будет в 1,5 раза выше, чем при обороте 50 миллионов рублей. И Бонус К.О. составит 75 тысяч рублей - он тоже будет в полтора раза больше, чем при обороте в 50 миллионов. Очевидно, что сотрудники клиентского отдела мотивированы на перевыполнение плана по сбору платежей с Клиентов, чтобы увеличить свой личный доход. Именно такую мотивацию и должна обеспечивать эффективная система оплаты труда.
Таким образом, предложенная система начисления Бонуса К.О. позволяет эффективно связать личные интересы сотрудников клиентского отдела с достижением целей Компании. Система мотивирует сотрудников прилагать максимум усилий не только для выполнения, но и для перевыполнения плана.
Правило: если вводить стимулирование от процента с оборота или валовой прибыли (например, при сборе текущих платежей), при большом обороте сотрудник будет недостаточно заинтересован в том, чтобы «выжать» последние (и самые тяжелые) сотни тысяч и миллионы рублей. Поэтому процент выгодно считать не от оборота в целом, а от разницы с «гарантированной суммой», составляющей не менее 70-80% среднего оборота. В этом случае процент от разницы может быть значительно выше, а сотрудник максимально заинтересован в каждой тысяче рублей, собранной сверх «гарантированной суммы».
Однако и у этой системы есть свои уязвимые места. Ахиллесова пята этой системы оплаты, как и многих других подобных систем, заключается в том, что учет результатов для расчета зарплаты осуществляется раз в месяц, по итогам прошедшего календарного месяца. Поскольку люди слабы и несовершенны, им свойственно задумываться о необходимости обеспечить результат тем чаще, чем ближе конец месяца и момент начисления зарплаты. Пока же месяц только начинается, зарплата за предыдущий месяц только что получена и до конца месяца и расчета следующей зарплаты далеко - зачем напрягаться? Наверное, нужно работать - но чисто по-человечески очень хочется расслабиться. В результате сотрудники клиентского отдела не сильно напрягаются на работе всю первую половину месяца, несколько активизируются после 15-го числа, а между 20-м и 25-м числом начинается аврал. Сотрудники напрягают все усилия, чтобы срочно собрать все платежи, какие можно, и обеспечить хороший Бонус К.О. по результатам месяца. Героические усилия - это, конечно, хорошо. Только время в начале месяца, когда сотрудники расслаблялись и бездельничали, уже не вернешь. Нельзя за последние 5-7 дней месяца выполнить всю ту работу, которую можно было бы сделать за весь месяц - как не вылезай из шкуры.
А уж как приятно быть директором или финансистом Компании, в которой так работает клиентский отдел! Представьте, что при обороте - в удачный месяц - 50 миллионов рублей, ежемесячно требуется 40 миллионов рублей, чтобы исполнить обязательства перед контрагентами. Если клиентский отдел начинает вкалывать только в последнюю декаду месяца, не сложно догадаться, что основная масса платежей поступает в последние рабочие дни месяца. А обязательства перед контрагентами, скорее всего, распределяются в течение месяца более-менее равномерно. В результате каждый месяц в последний день месяца бизнес в плюсе. Зато в середине каждого месяца нехватка средств для своевременных платежей контрагентам и партнерам достигает 20-25 миллионов. Это называется «кассовый разрыв». Эх, и мерзкая же штука! Если Вы - директор этого бизнеса, Вашему положению не позавидуешь. Бизнес вроде бы доходный, а на самом деле каждый месяц до 25-го числа Вы в долгу, как в шелку. Ищете деньги, задерживаете платежи, срываете выполнение обязательств. Переживаете, нервничаете, находитесь в состоянии постоянного стресса. Ситуация, когда всего несколько дней в месяц Вы в плюсе, а оставшееся время в глубоких операционных минусах, вырабатывает в Вас психологию нищего человека, который постоянно всем должен. Как видите, недостаточно собрать с Клиентов необходимую сумму денег: не менее важно собирать эти деньги во-время.
Что можно предпринять, чтобы избежать возникновения этой проблемы и обеспечить более эффективную работу сотрудников Клиентского отдела?
В одном из своих бизнесов я доработал предложенную выше схему начисления Бонуса К.О. следующим образом:
- Первая треть Бонуса К.О. начислялась по итогам месяца только в том случае, если к 15-му числу месяца было выполнено не менее 50% Плана по сбору средств с имеющихся Клиентов. Например, если план сбора на месяц - 50 миллионов рублей, к 15-му числу должно быть собрано не менее 25 миллионов рублей. Если к 15-му числу собрано менее 25 миллионов рублей, первая треть Бонуса К.О. не начисляется.
- Вторая треть Бонуса К.О. начислялась по итогам месяца только в том случае, если к 25-му числу месяца было выполнено не менее 90% Плана по сбору средств. Например, при плане 50 миллионов рублей в месяц к 25-му числу должно быть собрано не менее 45-ти миллионов рублей. Если сотрудники клиентского отдела не успели их собрать к 25-му числу, вторую треть Бонуса К.О. они не получат.
- И, наконец, последняя треть Бонуса К. О. выплачивается в любом случае.
Такая схема начисления Бонуса К.О. в корне изменила стиль работы клиентского отдела. До этого клиентский отдел расслаблялся всю первую половину месяца. А в конце месяца каждый раз был аврал. После изменения схемы начисления Бонуса К.О. все стало по-другому. В последний рабочий день месяца начинался ажиотаж - но не из-за выжимания последних платежей текущего месяца, а из-за подготовки к началу следующего месяца. Аврал ежемесячно начинался в первый день месяца, как только предыдущий месяц заканчивался, и сервер статистики выдавал полную стоимость услуг, оказанных Клиентам за прошедший месяц. В первые три календарных дня месяца все сотрудники клиентского отдела вкалывали по 12-14 часов в день. Если на эти дни попадали выходные - это никого не волновало. Какие выходные, когда до 3-го числа включительно нужно - кровь из носу - выставить все счета всем Клиентам, оформить другие необходимые документы и уже отослать первую половину подготовленных документов с курьерами? Если Вы думаете, что это я заставлял сотрудников клиентского отдела так вкалывать без выходных и проходных - Вы ошибаетесь. Это полностью была инициатива самих сотрудников. Уже на третий-четвертый день месяца, когда основная масса счетов была подготовлена и передана курьерской службе, сотрудники клиентского отдела начинали выжимать платежи. Их цель была - собрать к 15-му числу не 50%, а как минимум 70% Плана. А лучше всего - 90%, чтобы 25-го точно все было в порядке.
Отлично зная своих Клиентов, они уже ожидали, кто из крупных плательщиков имеет обыкновение тянуть с платежами. Их-то сотрудники клиентского отдела и начинали прессовать в первую очередь. Тем временем под плотный контроль берется поступление платежей от всех средних и крупных Клиентов компании. Если от Клиента не поступили деньги к утру 7-го числа, ему начинают звонить сотрудники клиентского отдела. Выяснять, где деньги и когда ждать оплаты. И - можно ли оплатить как можно скорее. Расчет на то, что к 15-му числу основная масса крупных платежей будет собрана, и первая треть Бонуса К.О. будет начислена. Дальше работа строится так, чтобы собрать все плановые платежи уже к 25-му числу. Даже если в последний момент со сбором некоторых платежей возникнут сложности - как раз с расчетом на это и оставляется 10% запас прочности. Последние рабочие дни месяца остаются на то, чтобы спокойно подчистить хвосты. И подготовиться к началу следующего месяца.
Понятно, что при такой системе начисления Бонуса К.О. темп сбора платежей в течение месяца существенно увеличился. Кассовые разрывы исчезли, и теперь директору не приходится большую часть месяца жить в стрессе из-за нехватки денег. Более того: ощутимо увеличился процент выполнения плана по сбору платежей, рассчитываемый по итогам месяца. Регулярно стала возникать ситуация, когда за счет ударной работы сотрудники клиентского отдела ощутимо перевыполняют план по сбору платежей. Вот что значит эффективная система мотивации и оплаты труда!
Остался последний вопрос: как правильно поделить Бонус К. О. между сотрудниками клиентского отдела?
Напрашивается простое решение: давайте делить Бонус К.О. поровну между сотрудниками отдела! Как все вместе поработают - так все вместе и получат. Уязвимое место этой простой схемы знакомо нам всем ещё со времен Советского Союза. Неплохо, когда все вкалывают, и вкалывают одинаково хорошо. А что, если кто-то из сотрудников расслабился и сработал откровенно слабо? Что, все равно давать ему такую же долю Бонуса К.О., как и остальным? В этом случае немного времени пройдет до того, как сотрудники начнут соревноваться: кто больше расслабится и сильнее забьет на работу. Последствия для результатов работы клиентского отдела будут ужасающие. Так что уравниловка - не наш путь.
Противоположный принцип распределения Бонуса К.О. - 100%-ный волюнтаризм. Пусть начальник Клиентского отдела решает, как делить Бонус К.О. между сотрудниками отдела. Мы уже договорились о том, что начальник К.О. всегда получает фиксированную, определенную заранее в процентах долю Бонуса К.О. Значит, начальник не может поделить бонус так, чтобы забрать себе больше за счет долей сотрудников. С другой стороны, начальник должен быть заинтересован в том, чтобы отдел работал лучше, результаты были выше и Бонус К.О. становился больше. Больше будет Бонус К.О. - больше будет и фиксированная доля начальника отдела. Поэтому, казалось бы, начальник отдела должен быть заинтересован в том, чтобы правильно поделить Бонус К.О., поощрить передовиков и наказать отстающих.
Действительно, такая схема раздела Бонуса К.О. значительно более эффективна, чем «уравниловка». Прямым следствием использования такой схемы будет усиление личной власти и авторитета начальника клиентского отдела среди сотрудников отдела. Однако и у этой схемы есть свои уязвимые места. Во-первых, непрозрачность деления Бонуса К.О. приводит к тому, что обратная связь действие-вознаграждение-действие ослабевает. Сотрудники отдела не совсем понимают, какие конкретно действия приводят к поощрению, а какие действия или бездействия - к поражению в правах. Из-за этого возникают и растут обиды. Фактически, как бы начальник отдела не поделил Бонус К.О - он всегда окажется виноват. Кроме того, все мы люди. И начальник отдела может в большей степени поощрить вовсе не того сотрудника, который обеспечил самый лучший результат. А того, кто больше всех подлизывался к начальнику. Наоборот, более результативный сотрудник может быть обойден при разделе Бонуса К.О. Например, потому, что у него не лучшие личные отношения с начальником отдела. Или просто потому, что он работает слишком хорошо, и начальник отдела подсознательно видит в нем конкурента.
Поэтому, если уж Вы решили использовать волюнтаристскую схему раздела Бонуса К.О. - двойной волюнтаризм будет лучше одинарного. Пусть предложения по разделу Бонуса К.О. готовит начальник отдела, а утверждаются они совместно с коммерческим директором. Если предложения по разделу Бонуса К.О. будут разумными - коммерческий директор может утвердить их без изменений. Если же в предложениях по разделу Бонуса К.О. имеются непонятные перекосы - коммерческий директор может сам проверить, что за этим стоит. Он лично знает всех сотрудников отдела, а также может проанализировать объективные результаты их работы. Если окажется, что при разделе Бонуса К.О. начальник отдела слишком увлекся личными симпатиями и антипатиями - коммерческий директор может изменить предложенное разделение Бонуса К.О. в нужную сторону. А заодно вмазать начальнику отдела по голове, чтобы тот в будущем лучше чувствовал политику партии и правительства. Таким образом, при разделе Бонуса К.О. двойной волюнтаризм значительно лучше и адекватнее, чем одинарный.
