+7 495 249-49-00
8 800 100-18-16
Главная Статьи Погибшие и выжившие среди тренинговых и консалтинговых компаний: как работают компании, упавшие сильнее всех.

Погибшие и выжившие среди тренинговых и консалтинговых компаний: как работают компании, упавшие сильнее всех.

Осенью 2008 года, когда до России докатился общемировой спад в экономике, большинство компаний в той или иной мере ощутили этот спад на своей шкуре. К примеру, строителей и девелоперов задело сильно, а многие производители продуктов питания практически не почувствовали снижение оборотов.

Кстати, а насколько Ваш отдел продаж эффективен? Предлагаю Вам проверить, для этого оставлю здесь чек-лист диагностики отдела продаж. Пользуйтесь!

Чрезвычайно интересная ситуация, которая начиная с осени 2008 года развивается на рынке тренинговых и консалтинговых компаний. Сильно ли такие компании должны были быть задеты из-за спада в экономике? Это — как посмотреть: 

  • С одной стороны, в кризис большинство бизнесов перестает думать о развитии и вкладывать в это силы и средства. Что может привести к серьезному спаду в продаже тренинговых и консалтинговых услуг.
  • С другой стороны, если благодаря услугам тренинговой или консалтинговой компании можно серьезно повысить эффективность бизнеса, снизить издержки и повысить продажи, востребованность таких услуг в кризис существенно возрастет.
  • Наконец, клиентами большинства консалтинговых и тренинговых компаний могут быть предприятия совершенно разных направлений деятельности. Если бы они были вынуждены продавать свои услуги только строителям или банкам — серьезное снижение продаж было неизбежным. Но в реальности они могут, напротив, сосредоточить свои усилия на тех предприятиях, которые были мало задеты спадом в экономике. А значит, есть все возможности поддерживать продажи на вполне не плохом уровне.

А что произошло на самом деле? Упадок, гибель и крах. Большинство компаний, которые до кризиса считались лидерами рынка, в течении пары месяцев снизили оборот в 2,5 - 3 раза. Их дальнейшая судьба - отличная иллюстрация того, что происходит, когда компания достигает в результате кризиса не 20-30%, а 70-80% оборота. Многие более мелкие компании прекратили существование уже к зиме 2008-2009 года. Или "перешли в виртуальность". От таких "виртуальных компаний" остается только сайт в Интернет, который изображает, что компания в полном порядке и продолжает свою работу. На самом деле у этой компании уже нет ни офиса, ни сотрудников. Контакты сайта замкнуты на единственного ключевого сотрудника - владельца компании, по совместительству главного тренера. Он может сидеть дома или даже может пойти работать по найму. При этом он продолжает ждать - вдруг через сайт поступит какой-то заказ и обломится контрактик?

Почему последствие кризиса на рынке тренинговых и консалтинговых услуг были такими ужасающими? Фактически, рынок расплачивается за свои давние грехи. Где ещё Вы найдете рынок, где более 90% товара — подделка? А ведь на рынке тренингов и консалтинга ситуация именно такова — практически с момента возникновения этого рынка. До сих пор большинство тренингов пытаются проводить теоретики, не имеющие почти что никакого практического опыта в том, чему учат людей! А ведь большинство участников тренингов — ключевые люди из реально действующих предприятий, каждый день на практике сталкивающиеся с задачами и проблемами, о которых ведущий тренинга не знает даже в теории. Представьте себе, что тренинг по тантрическому сексу проводит... девственник. Причем проводит его для полка гусар-ветеранов. Жалкое зрелище, не находите? К сожалению, до сих пор большинство услуг тренингов и консалтинга были именно таковы.

Понятно, что в кризис не много найдется людей, которые будут нести последние деньги подобным шарлатанам. Замечательно, что значительная часть этой бледной немочи уже отдала Богу душу. И будет ещё лучше, если оставшиеся часть окончательно прикроет свои мелкие бизнесы до того, как закончится спад в экономике.

Но почему тогда серьезный удар был нанесен и лидерам рынка, достойным и сильным профессионалам? Ведь они действительно приносят пользу своим клиентам, являются ведущими экспертами в своей области и имеют отличную репутацию. Почему же их обороты практически мгновенно упали в 2,5 - 3 раза? И как они выживают в этой ситуации?

Рассмотрим это на примере хорошо знакомой мне компании, которая оказывает тренинговых и консалтинговые услуги и на протяжении последних пяти лет стабильно входит в тройку ведущих компаний в своем сегменте рынка. Прекрасные профессионалы, отличная репутация на рынке. А уж перечню компаний, которые являются их ключевыми клиентами, можно только завидовать!

И тем не менее в октябре-ноябре 2008 года обороты этой компании, которые до этого стабильно находились на уровне 6-8 млн. в месяц, практически мгновенно провалились до 2-х млн. в месяц. Почему? Беда в том, что до этого момента основными клиентами компании являлись крупные, "белые" корпоративные заказчики. Во многих случаях - российские представительства транснациональных компаний. Финансирование проведения тренингов (а проведение корпоративных тренингов на тот момент было основным источником доходов бизнеса) осуществлялось за счет соответствующих бюджетов. Как говорит генеральный директор этой компании: "Не то, чтобы бюджеты на бизнес обучение уменьшились. Создается впечатление, что эти бюджеты - как система труб по которыми поступает вода. И где-то далеко находится большой вентиль на трубе, через который вода поступает во всю эту систему. Так вот, этот вентиль взяли - и полностью завернули".

Таким образом, все те, кто многие годы делал ставку на большие "белые" компании, ежегодно планирующие значительный бюджет на услуги бизнес-обучения, оказались на мели.

Вторая же причина серьезнейшего спада, который возник в большинстве компаний - лидеров рынка тренинговых и консалтинговых услуг, заключается в том, что эти компании слишком прониклись ощущением собственного величия. Они считали себя такими великими, что вести активную работу по привлечению клиентов было для них совершенно неприемлемо. Холодные звонки? Встречи на выезде к клиентам? Это - не круто, не статусно, это - не для нас! Мы можем публиковать экспертные статьи, размещать информацию о себе в Интернет, учувствовать в форумах и конференциях... А клиенты, если заинтересуются, пусть сами к нам обращаются!

И для лидеров рынка такой подход до последнего времени работал вполне неплохо. Учитывая, что достойных профессионалов на рынке очень мало, эти профессионалы до последнего времени не испытывали проблем с клиентами. Пока... не грянул гром, и не начался экономический кризис.

Тут-то и оказалось, что количество звонков клиентов и запросов приходящих от них по е-mail, практически мгновенно снизилось в 3-5 раз . А кушать-то хочется по прежнему! Да ещё и целая команда экспертов, тренеров и офисных работников - им тоже нужно платить зарплату. А с каких контрактов? Попытки направить последние деньги на рекламу в большинстве случаев тоже не увенчались успехом. Поскольку в ситуации экономического спада эффективность средств рекламы и PR резко снижается. А отделы активных продаж? Их не было и в помине. Вот и получилось, что достойные профессионалы и лидеры рынка, потеряв 70-80% оборотов, оказались перед лицом целого клубка тяжелейших проблем. В результате - необходимость резать "по живому", тотальные сокращения сотрудников, и от процветающего бизнеса остаются рожки да ножки.

Было ли это неизбежным? Конечно нет! Например, моя компания "Капитал-Консалтинг", работающая на том же рынке тренинговых и консалтинговых услуг, в 2008 году перевыполнила План продаж на 2008 год. Разница в том, что к осени 2008 года, кроме масированого использования средств рекламы и PR, привлечением клиентов в мою компанию занималось ТРИНАДЦАТЬ (!) отделов активных продаж. Мы потеряли часть контрактов в октябре и ноябре, но зато новых контрактов к декабрю 2008 года мы заключили ещё больше, чем потеряли старых. В результате вся команда компании поехала в декабре 2008 года в Париж - за перевыполнение годового плана продаж. А в 2009 году каждый месяц оборот с начала года стабильно выше, чем за аналогичный месяц 2008 года. Подробнее о том, как выстроить свою систему продаж, чтобы НЕ ПРОИЗОШЛО снижение оборота на 70-80% и процветать там, где даже лучшие конкуренты пухнут и дохнут, Вы можете прочитать в моей книге «Усиление продаж» (ИД «Питер», 2009 год).

Вернемся к той ситуации в которой оказалась знакомая мне компания — сильные профессионалы, у которых обороты в октябре-ноябре 2008 года снизились с 6-8 до 2-х млн. ежемесячно. По словам генерального директора и собственника бизнеса, первые месяцы были кошмаром. Пока он пытался хоть как-то спасти ситуацию многие сотрудники показали себя весьма с непривлекательной стороны. Многие из тех, кто до этого входил в число ключевых сотрудников компании, в критической ситуации не проявили никакого желания реально помогать собственнику. Ни грамма лояльности! Как крысы, они побежали с тонущего корабля. В дополнение к финансовым трудностям, сразу же возникло множество организационных и управленческих проблем.

К началу нового, 2009 года генеральный директор понял: так дальше продолжаться не может. Даже с оборотом в 2-2,5 млн. в месяц мог бы сводить концы с концами. Вопрос в том, как для этого нужно сократить расходы. Если же каждый месяц выбиваться из сил сжигать нервы, укорачивать себе жизнь и в результате ещё довкладывать в бизнес личные средства на компенсацию убытков — зачем такой бизнес нужен? Уж лучше прекратить это безобразие! Получается в такой ситуации собственник может выбирать из трех вариантов: 

  • Если обороты резко упали, а текущие затраты сильно не уменьшились, бизнес каждый месяц будет приносить убытки, которые должны компенсироваться из личных средств собственника. В этом случае лучше вообще не иметь бизнеса чем иметь такой бизнес. То есть, разумным решением может быть закрытие бизнеса.
  • Если реальна перспектива закрытия бизнеса, почему бы не оставить от бизнеса что-то, что ещё может быть полезно и приносить доход? Например, радикально сократить инфраструктуру и команду бизнеса. Оставить только то минимально необходимое ядро, которое требуется, чтобы отрабатывать нынешний, резко уменьшившийся оборот. Если в результате затраты на содержание этого «ядра» окажутся ниже, чем сохранившиеся оборот - бизнес вновь станет доходным и из разницы доходов и расходов сможет формироваться прибыть учредителя. В будущем, когда экономика вновь пойдет на подъем, бизнес вновь можно будет развить на основе сохранившегося «ядра». Такой бизнес может приносить пользу и доход владельцу. И значит, закрывать его нет необходимости.
  • Если есть вариант, при котором после тотального сокращения инфраструктуры и затрат бизнес при падении оборотов на 70-80% все же остается доходным, такой бизнес однозначно имеет право на жизнь. Понятно, что резать затраты и рубить по живому придется в любом случае. Вопрос — до какой степени? Возможно, инфраструктуру можно сократить не до абсолютного минимума, а чуть мягче. С тем, чтобы, когда обороты вновь пойдут вверх, пришлось меньше восстанавливать. Однако, результатом сокращения затрат в любом случае, должно быть то, чтобы при уменьшившихся оборотах бизнес вновь стал доходным. Пока расходы превышают доходы, останавливать снижение затрат нельзя.

Наш герой понял, что раз уж оборот снизился до 2-х млн. в месяц, такой объем услуг он может отработать и сам. Может быть, с помощью одного-двух тренеров или бизнес экспертов. А значит, при необходимости компанию можно сократить до абсолютного минимума. А в этом случае при обороте 2 млн. в месяц бизнес будет вполне доходным! Значит, закрывать компанию не требуется. Вопрос лишь в том, как правильно сократить инфраструктуру.

Кроме того, генеральный директор принял важное решение: при таких перспективах бизнес имеет для него смысл только в том случае, если он доходен. А значит, как бы тяжело не складывались обстоятельства, бизнес должен приносить ему дивиденды. И приносить их ежемесячно.

В этот момент генеральный директор пришел к классическому принципу описанный ещё Робертом Кийосаки: «Собственник бизнеса в первую очередь должен платить себе».

Генеральный директор придумал такую схему начисления дивидендов: Первого числа каждого месяца ему начислялось 100 тыс. за то, что он ведет административное управление бизнесом. То есть совмещает функции собственника и исполнительного директора. Далее, со всех платежей клиентов, поступивших в компанию, 20% так же прибавляется к дивидендам собственника. Например, при обороте в 2 млн. в месяц дивиденды собственника составят 500 тыс. в месяц, а при 3-х млн. 600 тыс. При этом финансовые операции в течении месяца строятся таким образом, чтобы выплатить дивиденды собственнику в первую очередь. То есть дивиденды выплачиваются не один раз по результатам месяца, а кусками в течении месяца. По 50, 100, 150 тыс. за раз — как только позволяют приходы.

При этом общее финансовое положение бизнеса контролируется по размеру просроченной задолженности. Понятно, что, когда обороты бизнеса резко упали, а затраты ещё не сократились в должной степени, собственник должен постоянно и всем. Вопрос — что происходит дальше с размером этой задолженности: растет она из месяца в месяц или уменьшается? Если просроченная задолженность растет, значит нужно продолжить жесткое сокращение затрат. Если же просроченная задолженность уменьшается — бизнес на правильном пути!

Наш герой — генеральный директор — ввел новую систему жесткого управления финансами с января 2009 года. Понадобилось три месяца, чтобы освоиться с этой системой и войти в колею. С марта 2009 года генеральный директор стабильно забирает из бизнеса те дивиденды, которые должен забрать в соответствии с разработанными принципами и реальным оборотом. Численность сотрудников, которая к октябрю 2008 года составляла 27 человек, к январю 2009 сократилась до 7 человек, а к июлю 2009 года увеличилась до 9 человек. Размер просроченной задолженности весной 2009 года стал сокращаться и к июню 2009 не превышал 500 тыс. Что вполне приемлемо даже при уменьшившихся оборотах.

Единственное о чем жалеет генеральный директор, что он не ввел подобной системы выплаты дивидендов за год и два до кризиса, когда бизнес был больше, а обороты значительно выше. Из-за значительно более высоких накладных расходов у него в 2009 году бывали случаи, когда при обороте 6 млн. в месяц финансовый результат собственника в этом месяце был... отрицательным.

Зато как говорит генеральный директор: «Я наконец-то почувствовал, что такое животная радость собственника! Это — когда я должен тому, должен этому... у сотрудницы на платеж по кредиту денег не хватает, она бегает, ищет, где занять. А я очередную соточку себе отделил!»

Остается вспомнить два классических жизненных принципа, которые как нельзя более применимы в подобной ситуации:

Не важно, сколько раз Вы упали, главное - подняться на один раз больше.
Все, что не убивает нас, делает сильнее.

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".


Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Получите бесплатный чек-лист для диагностики отдела продаж:

Поделиться
Отправить
Получить подарок