Для того, чтобы создать новый успешный бизнес, необходима хорошая бизнес-идея. В частности, Вы должны создать (придумать, произвести, закупить) тот продукт — товары или услуги — который Вы будете продавать своим Клиентам. Однако, никто не говорит о том, что в дальнейшем этот продукт останется неизменным. Напротив, Вы должны его развивать, чтобы все более усиливать свои позиции в ожесточающейся конкурентной борьбе. Более того: зная закономерности этого развития, Вы можете сформировать саму исходную бизнес-идею для Вашего нового бизнеса. Для этого нужно понимать, на каком этапе развития находятся конкурентные предложения на данном рынке сейчас, и в каком направлении они должны развиваться.
Предвосхитив развитие, Вы можете сразу подготовить продукт, оптимальный для следующего этапа развития рынка. И, если Вы все предвидели и рассчитали правильно, через некоторое время рынок сам сдвинется в Вашу сторону и ляжет под Вас.
Есть определенные закономерности в том, как развиваются предложения Компаний на одном и том же конкурентном рынке. Я наблюдал на многих рынках, как все начинается с продажи типовых ходовых товаров и идет в сторону усложнения. Типовой сценарий развития предложений на конкурентном рынке может проходить через следующие стадии:
1-я стадия — продажа типовых ходовых товаров.
2-я стадия — расширение ассортимента; продажа как основных, так и сопутствующих товаров; полная комплектация объектов.
3-я стадия — продажа товаров с полной комплектацией плюс оказание сопутствующих услуг, необходимых, чтобы использовать эти товары.
4-я стадия — реализация проектов «под ключ».
5-я стадия — экспертная специализация в определенном виде решаемых задач с постепенным достижением уникальной компетенции в решении подобных задач.
Например, одна знакомая мне Компания из Поволжья начинала свой бизнес около 15 лет назад с того, что торговала электрогенераторами. Они были одной из первых Компаний в своем регионе, которые стали на этом специализироваться. По тем временам электрогенераторы пользовались спросом, на их продаже можно было делать неплохую маржу.
Прошло не так уж много времени, и количество Компаний, торгующих электрогенераторами в данном регионе, резко увеличилось. А поскольку число Клиентов на рынке ограничено, и на всех их уже не хватало, наценка начала неизбежно снижаться. Чтобы по-прежнему обеспечивать себе приемлемую прибыль, необходимо было существенно увеличить количество сделок. Возник вопрос: за счет чего это можно было бы сделать?
Проанализировав статистику продаж, руководители увидели, как можно было увеличить количество сделок. Генератор нельзя установить в безвоздушном пространстве. Часто требуется проложить или заменить электропроводку, заодно нужна куча всякой электротехнической мелочевки... Для некоторых типов генераторов отдельный вопрос - резервуары для топлива. Те Клиенты, которые могли решить все дополнительные вопросы самостоятельно, приходили и покупали генераторы. Но другая часть Клиентов, которая интересовалась возможностью приобрести генератор, сталкивалась с тем, что всю электротехническую мелочевку нужно было покупать где-то в другом месте. Они уходили искать соответствующих поставщиков и... пропадали навсегда. Поскольку те Компании, которые торговали электропроводкой, уговаривали Клиента купить генератор у них же. Так и оказалось: необходимо продавать в комплекте с генератором все, чтобы установить, подключить этот генератор и ввести его в эксплуатацию. Иначе значительная часть сделок неизбежно будет упущена. Чтобы иметь возможность продавать генераторы с полной комплектацией, пришлось усилить закуп и расширить склад.
Еще через некоторое время оказалось: многие сделки срываются из-за того, что у Клиента нет на примете специалистов, которые могут установить генератор и решить все вопросы с электропроводкой. Пока Клиент не знает, кто ему установит и запустит в эксплуатацию сложное и высокотехнологичное оборудование - разумеется, он это оборудование не купит. Сначала необходимо найти нужных специалистов! А когда эти специалисты будут найдены, они, скорее всего, порекомендуют обратиться для приобретения оборудования в какую-то «свою», прикормленную контору. В которой цены как на сами генераторы, так и на всю электротехническую продукцию уже заряжены с учетом интереса этих специалистов. Чтобы не упускать контракты по этой причине, пришлось организовать подразделение, проводящее все необходимые работы на объектах у Заказчиков.
Дальше — больше. Для того, чтобы работать с более крупными объектами - недостаточно поставить необходимое оборудование и установить его на объекте. Все начинается с проекта. Причем этот проект необходимо не только разработать, но и согласовать в соответствующих инстанциях. Переговоры с крупными Заказчиками стали упираться в то, что с соответствующими проектными организациями в том регионе дело обстояло весьма прискорбно. А, как Вы сами понимаете, когда контракты на миллионы и десятки миллионов подвисают из-за отсутствия толковых проектировщиков и перегруженности работой тех немногих, которые имеются - это не очень приятно. Чтобы обойти и эту проблему, пришлось сформировать в рамках Компании целое проектное подразделение. Что через некоторое время стало весомым конкурентным преимуществом при работе с крупными Заказчиками.
На следующем этапе руководители Компании обратили внимание на то, что все серьезные потенциальные Клиенты по-прежнему делятся на две разновидности. Одна часть Клиентов уже знает, какие у них задачи и проблемы. Эти Клиенты готовы обсуждать поставки оборудования или варианты сотрудничества «под ключ». Другие же Клиенты пока не знают, что у них не так с сетью электроснабжения предприятия, и что с этим делать. Причем, если выяснить, откуда следует ждать проблем и что необходимо переделать в сети энергоснабжения, они вполне заинтересованно могут рассмотреть Ваши предложения. Но сами они выявить свои проблемы не в состоянии - пока дело не дошло до серьезных аварий и крупных отказов. Значит, нужно им с этим помочь. Значит, необходимо профессиональное оборудование для тестирования и диагностики сетей электроснабжения. И специалисты, которые умеют с ним работать.
А знаете, к чему привело все это развитие? Компания стала специализироваться на построении абсолютно бесперебойной сети энергопитания предприятия. Они позиционировали себя как ведущих экспертов в этом вопросе. И, действительно, именно таковыми экспертами и являлись. Если какое-то предприятие начинало с ними сотрудничать - они оказывались практически вне конкуренции со стороны обычных поставщиков электрооборудования. Сотрудничество начиналось со всестороннего тестирования и анализа имеющейся сети энергоснабжения. Дальше планировалось, какие мощности необходимы предприятию уже сегодня. И какие потребуются с учетом перспектив развития предприятия на много лет вперед. После этого делался общий проект. В проекте учитывалось все: как должно быть организовано основное энергоснабжение, и как - резервное.
Как должна быть построена основная сеть энергоснабжения предприятия. И как должна быть организована резервная сеть энергоснабжения - с учетом того, насколько в ней имеется необходимость. Если речь идет о новом заводе, строящемся в пригороде, первая же задача - согласовать условия подключения с городскими энергосетями. Решение этой задачи Компания также может взять на себя. А что, если городские электросети выставили такие условия, как будто подключают не завод средних размеров, а большой городской микрорайон? И договориться на разумных условиях с ними не удается? Здесь нужно все тщательно рассчитать и спланировать. Возможно, выгоднее будет поставить собственную ТЭЦ. Потом в соответствии с утвержденным техническим решением оформляется проект, который и проводится через согласования в соответствующих инстанциях. Компания зарабатывает и на проведении работ, и на поставке оборудования. При этом все оборудование, поставка которого осуществляется в рамках проекта - достойного качества и далеко не самое дешевое. Если цель - построить абсолютно бесперебойную сеть энергопитания предприятия, никто не будет экономить не только на генераторах, но даже на проводах и розетках. А значит, сумма контракта может быть весьма значительной, и норма прибыли - неплохой.
Аналогичным образом может видоизменяться и деятельность Компании, оказывающей услуги. Возьмем, к примеру, услуги бизнес-обучения:
Самый простой, недорогой и массовый вид услуг в этой сфере - открытые семинары и тренинги.
Дальнейшее развитие рынка предполагает расширение услуг, дополнение основных услуг сопутствующими товарами и услугами. Например, дополнительно к обычным семинарам и тренингами могут продаваться книги или видео-курсы. Также могут быть организованы различные варианты подписок и рассылок - как на коммерческой, так и на некоммерческой основе.
Для Компаний, специализирующихся на работе с корпоративными Заказчиками, следующая стадия развития продукта - проведение корпоративных семинаров и тренингов. В отличие от открытых семинаров и тренингов, на подобных корпоративных мероприятиях обучение могут пройти сразу десятки ключевых сотрудников Компании. Что значительно увеличивает вероятность внедрения в деятельность Компании Заказчика новых технологий и методов работы, которые отрабатывались на семинаре или тренинге. Вдобавок в процессе мероприятия можно обсудить, как приспособить эти технологии и методы работы к данному конкретному бизнесу. Что вряд ли можно сделать на открытом тренинге, в котором принимают участи сотрудники десятков Компаний, бизнес которых существенно отличается друг от друга.
Однако ни открытый, ни корпоративный семинар или тренинг не дают абсолютно никаких гарантий, что в бизнесе Заказчика что-то изменится. Тренинг завершается, и тренер уходит. Изменится что-то в бизнесе или нет - зависит только от участников тренинга. Но люди слабы, ленивы и несовершенны. Никому особо не хочется напрягаться, тратить время и силы, чтобы развивать тот бизнес, в котором данный человек работает. Именно поэтому многие семинары и тренинги заканчиваются ничем. А значит, и серьезных денег за них платить никогда не будут. Чтобы платить существенные деньги, Клиенту нужно нечто большее.
Следующей стадией развития услуг на данном рынке является консалтинг. Но консалтинг - консалтингу рознь. Самой классической моделью управленческого консалтинга является диагностика бизнеса Заказчика. И выдача рекомендаций по результатам этой диагностики. Причем воплощение этих рекомендаций в жизнь должен обеспечить сам Заказчик. На Западе до 70% консалтинговых компаний работают именно по этой модели. Сразу видно, что их Заказчиками являются крупные транснациональные корпорации. И заказывают они консалтинговые услуги скорее потому, что это модно. А в том, чтобы вносить в свой бизнес какие-то реальные изменения, они просто не заинтересованы.
Скажу Вам по секрету как владелец одной из самых крупных и успешных российских консалтинговых Компаний: если хотите навсегда испортить отношения с крупным и перспективным Клиентом, проведите ему аудит бизнеса за деньги. Возможно, Клиент будет доволен результатами Вашего отчета. Возможно, не доволен. Но дальнейшего сотрудничества, скорее всего, не будет ни в том, ни в другом случае. Почему? Поставьте себя на место Клиента. Он заплатил Вам деньги. Какие-никакие, но деньги. Потом к нему приехали Ваши эксперты. На протяжении нескольких дней, или даже недель, Заказчику приходилось тратить на общение с Вашими экспертами свое время и силы. Возможно, еще и склонять к сотрудничеству с Вами своих ключевых сотрудников. Для чего расходовалось не только время, но и нервы. И вот наконец Ваши эксперты предоставляют Клиенту письменный отчет и делают по нему доклад. И что же слышит Клиент? Частично - то, что он уже и так знает. Частично - то, что он знает, и что портит ему настроение. Частично - то, что он еще не знал, и что еще больше портит ему настроение. И примерно 5-10% - откровенного (по мнению Клиента) бреда. Итог: время, силы и деньги потрачены. Настроение испорчено. Никаких изменений в бизнесе Клиента не произошло. И Вы что, серьезно думаете, что после этого Клиент захочет продолжать с Вами сотрудничество?
Поэтому диагностика бизнеса в чистом виде - весьма популярный, но при этом крайне бестолковый вариант предоставления Клиенту консалтинговых услуг. Значительно больше толка может быть от такого варианта сотрудничества, когда Вы консультируете Клиента « на результат». Допустим, Клиент хочет выстроить у себя какой-то бизнес-процесс. А Вы владеете технологией того, как организовать этот бизнес-процесс. И готовы передать ее Клиенту. Для этого Вы организуете серию встреч с Клиентом. На каждой встрече Вы рассказываете Клиенту, как выстраивать очередной этап бизнес-процесса. Клиент задает Вам необходимые вопросы, согласует с Вами, как учесть специфику его бизнеса. После чего возвращается в свой бизнес и проводит там необходимые работы. На следующей встрече он рассказывает Вам, что получилось. Вы даете ему обратную связь: что получилось хорошо, и какие корректировки нужно внести. После чего передаете ему следующую порцию технологии.
Такая схема сотрудничества кажется более эффективной... Но только кажется. На самом деле результат большинства таких проектов будет близок к нулю. В оставшихся 20-30% случаев Клиент все же внедрит в свой бизнес некоторые новые технологии и методы работы. Но лишь малую часть того, что мог бы. Почему результаты будут такими слабыми? Ваша ошибка - в том, что Вы слишком сильно понадеялись на готовность и способность Клиента что-то делать. Конечно, он кровно заинтересован в том, чтобы развить свой бизнес и увеличить его доходы... Но лень-матушка вперед нас родилась. Уверяю Вас, большинство Клиентов найдут тысячу причин, чтобы не заниматься внедрением в свой бизнес всех тех изменений, которые Вы им рекомендовали. Сначала они откладывают их на время... А потом оказывается, что навсегда. Даже те Клиенты, которые все же пытаются что-то сделать, делают немного, избирательно - и малую часть того, что необходимо.
Результаты всей этой деятельности, близки к нулю. А кто виноват? Конечно же, консультанты! Вообще, если Вы строите консалтинговый бизнес, Вы должны быть привычны к тому, что хлеб консультанта не только тяжел, но и горек. Привыкайте и к тому, что во всем хорошем, что происходит в процессе сотрудничества в бизнесе Заказчика, заслуга - исключительно самого Клиента. Зато, если что-то идет не так - виноваты гады-консультанты, кто же еще? А если большинство проектов (за которые Клиенты, между прочим, платят вполне ощутимые деньги) заканчиваются ничем - Вы как раз и будете тем самым гадом в глазах абсолютного большинства Ваших Клиентов. А теперь догадайтесь, что произойдет в долгосрочной перспективе с Вашей репутацией на рынке. И насколько легко после этого будет привлекать новые заказы.
Большинство тренинговых Компаний никогда не становятся консалтинговыми. Ведь ответственность при проведении семинаров и тренингов совершенно другая. Самое страшное, что с Вами может случиться - Ваш тренинг может кому-то не понравиться. Но за результаты, полученные - или не полученные - в бизнесах участников тренинга Вы не отвечаете. Ответственность за это лежит исключительно на самих участниках тренинга. Большинство консалтинговых компаний так никогда и не решаются влезать непосредственно в бизнес Заказчика. Они просто-напросто боятся этого - и их можно понять. Они хотят зарабатывать деньги на своих консультациях. Но чтобы за результаты по-прежнему отвечал только сам Клиент.
Лишь немногие, наиболее сильные и профессиональные консалтинговые компании специализируются на том, чтобы проводить проекты «под ключ» в бизнесе Заказчика. Они понимают: серьезные деньги Клиенты готовы платить только за результат, который необходимо будет им обеспечить. Единственный надежный способ сделать это - работать непосредственно в бизнесе Заказчика, на территории Заказчика. Вместе с самим Заказчиком и его ключевыми сотрудниками. Если для того, чтобы решить поставленную задачу, необходимо провести 57 мероприятий и разработать 18 документов - значит, нужно провести 57 мероприятий и разработать 18 документов. Все время, необходимое для проведения этих работ, Ваши эксперты должны находиться на территории Заказчика. Что-то Ваши эксперты могут сделать сами, что-то - вместе с Заказчиком и его сотрудниками. Но в большинстве случаев ни в одной, самой небольшой работе, нельзя полагаться на то, что Заказчик сделает это сам. Более того: когда Вы заставляете Заказчика что-то сделать вместе с Вами, Вы чаще всего тратите больше времени и нервов на уговоры, чем на само дело.
Заказчик может занять и такую позицию: я плачу Вам деньги, Вы должны обеспечить мне результат, и на все остальное мне начхать. Вы не поверите... Вы должны уметь обеспечить результат и в этом случае! У нас в практике был случай, когда собственник бизнеса сделал нам заказ на построение системы продаж «под ключ». Кроме того, что собственник договорился с нами и платил нам деньги, его участие в проекте было минимальным. То он был в Таиланде, то в запое, то опять в Таиланде. Так что отдел продаж мы строили по большей части не с ним, а с его двумя ключевыми помощниками. Оба были воры - клейма негде ставить: по тем временам официально зарабатывали от 20 000 рублей в месяц, а воровали ежемесячно не менее, чем сотню тысяч каждый. В сотрудничестве с нами они видели угрозу - и вредили нам, чем могли. Что ж, даже в этих условиях мы ухитрились сформировать в этой Компании отдел продаж. А также отобрать на рынке труда и выдвинуть коммерческого директора. Хотя в итоге мы отлично понимали: лучше бы мы вообще не брались за этот проект! Учитывая то время, силы и нервы, которые нам пришлось на него потратить.
Да, решение задач на результат, «под ключ» в бизнесе Заказчика - это другой уровень ответственности и рисков. И совершенно иные затраты времени и нервов. Зато и опыт при реализации подобных проектов накапливается совершенно другими темпами. Если Вы успешно развиваете бизнес в этом направлении, в перспективе у Вас появляется возможность стать экспертами исключительной квалификации. Такой, что Ваши имена и название Вашей Компании сами по себе будут брендом, гарантией качества. Если же большинство специалистов на Вашем рынке знает, что для решения наиболее сложных и серьезных задач нужно обращаться именно к Вам - это обеспечивает Вам действительно уникальное положение на рынке. Так, многим известно, что ведущий специалист по тайм-менеджменту в России - Глеб Архангельский. Ведущий специалист по маркетингу в России - Игорь Манн. А самый успешный ресторатор Москвы - Аркадий Новиков. Подобная репутация обеспечивает колоссальные преимущества как этим профессионалам, так и бизнесам, которыми они владеют.
Данная статья войдет в новую книгу Константина Бакшта «Построение бизнеса услуг: «с нуля» до доминирования на рынке», которая появится в книжных магазинах осенью 2011 года.
