+7 495 249-49-00
8 800 100-18-16
Главная Статьи Мотивация и стимулирование персонала

Мотивация и стимулирование персонала

Исторический взгляд

Концепции мотивации и стимулирования были весьма популярны еще в древнем Китае. К примеру — советую прочитать прекрасный трактат по управленческому искусству «Искусство войны» Сунь Цзы. А сам термин «стимулирование» пришел к нам из Греции. Представьте себе ослика, который везет тяжело нагруженную тележку с поклажей. Чтобы ослик двигался быстрее, сооружали что-то на подобии удочки, закрепленной так, чтобы перед носом ослика болталась морковка. Ослик двигался за морковкой — это и есть мотивация. А что же такое стимуляция? Стимул — это заостренная деревянная палка, которой погонщик тыкал в круп осла, чтобы ослик двигался быстрее. Вот вам, пожалуйста, взаимодействие этих двух понятий. Морковка перед носом — это мотивация. А укол острой палкой в филейную часть тела — стимуляция. Для управления используется и то, и другое.

Кстати, а насколько Ваш отдел продаж эффективен? Предлагаю Вам проверить, для этого оставлю здесь анкеты самодиагностики отдела продаж. Пользуйтесь!

2. Сущность мотивации и стимуляции для сотрудников современных российских компаний удачно сформулировал Дмитрий Потапенко. На вопрос: «Мотивирует ли сотрудников зарплата?», Дмитрий ответил: «На 30% сотрудников стимулирует зарплата, а на 70% — страх ее потерять».

3. На что обратить особое внимание при мотивации и стимулировании персонала? Рассмотрим ту неблагополучную ситуацию с персоналом, которая существует в большинстве компаний, для подавляющего большинства сотрудников.

Во-первых, у большинства последствия неинтересной работысотрудников крайне мало самостоятельности и возможности проявить инициативу на рабочем месте. Часто они выполняют неприятные для себя функции, толком даже не понимая, как их работа отражается на общем результате компании. Человек, который работает без удовольствия и исполняет с утра до вечера обязанности, которые не приятны ему и не приносят ему ни малейшего удовольствия — тянет лямку ради пропитания. Вряд ли можно ожидать от такого человека высокой эффективности, результативности и заинтересованности в результатах для компании.

Во-вторых, подавляющее большинство работодателей обвиняют свои собственные кадры в том, что их сотрудники не умеют работать. Что их профессионализм очень низок. Понятно, что слабый профессионал, который почти что не умеет выполнять свои обязанности, вряд ли сможет приносить компании хороший результат. Но если при этом те же самые руководители и собственники бизнеса не прилагают усилий, чтобы обучать своих сотрудников и повышать их профессионализм, возникает вопрос: «А кто же на самом деле виноват в сложившейся ситуации?».

В-третьих, у большинства сотрудников компаний все еще нет прямой зависимости уровня их доходов от результатов их работы. Во многих случаях какое-то премирование предусмотрено. Но оно настолько кривое и непродуманное, что совершенно не мотивирует сотрудников прилагать больше усилий и обеспечивать лучшие результаты. Более того, многие системы оплаты просто демотивируют сотрудников. И отбивают у них всякое желание работать.

4. Таким образом, чтобы дать каждому сотруднику в полной мере проявить свои силы, способности, таланты на благо компании, мотивируем персоналзаинтересовать его прилагать больше усилий ради лучших результатов, необходимо определить — а в чем эти результаты? В чем главный результат работы данного сотрудника на его рабочем месте? Что главное получает компания от его усилий? Речь идет о ключевых результатах работы, или KPI, каждого сотрудника на каждом рабочем месте. А также — каждого из отделов компании и бизнеса в целом. По каждому из ключевых результатов или KPI нужно построить систему объективного контроля достижения этих результатов. И установить нормативы, к которым нужно стремиться. Ключевые результаты работы отделов должны обеспечивать достижение нужных ключевых результатов по бизнесу в целом. А достижение ключевых результатов сотрудниками должно обеспечивать выполнение необходимых плановых показателей по отделу.

5. Когда выстроена эта система ключевых результатов, контроля достижения целей и норм, к которым нужно стремиться — можно массово внедрить условия сдельной оплаты труда от ключевых результатов (KPI) для подавляющего большинства или всех сотрудников компании. Массовое внедрение систем сдельной оплаты труда от ключевых результатов вместе с оперативным контролем «План-факт» достижения этих результатов, который должен идти каждый рабочий день, в очень высокой степени способствует самомотивации сотрудников. Сотрудники видят, что их доход весьма ощутимо может быть увеличен за счет достижения нужных результатов в их собственной работе и/или в работе их отделов. С каждым месяцем у них все больше вырабатывается причинно-следственная связь: чем больше усилий они приложили в процессе работы и чем более эффективными были эти усилия, тем лучше полученные ими результаты. И выше их доходы по итогам месяца.

6. Большинство сотрудников в процессе работы ориентированы только на то, чтобы более-менее неплохо выполнять свои анкетирование сотрудниковповседневные обязанности. Однако в каждом бизнесе есть некоторая более ценная часть сотрудников, которая способна думать не только о текучке, но и о будущем. Более того, эти сотрудники, если дать им такую возможность, могут прилагать серьезные целенаправленные усилия по развитию подразделений, которыми они руководят. Или даже бизнеса компании в целом. Такие инициативные и заинтересованные в развитии компании сотрудники — очень ценный ресурс для каждого предприятия. Поэтому имеет смысл выявить их. И сформировать из них команду развития.


Простой и эффективный метод выявления таких перспективных сотрудников — анкетирование и интервьюирование вашей команды. Разница этих подходов в том, что при анкетировании вы разрабатываете анкету. Затем эта анкета высылается или раздается каждому сотруднику компании. Или, как минимум, интересующих вас подразделений. Далее сотрудники самостоятельно заполняют эти анкеты. После чего вы изучаете эти анкеты, и смотрите — с кем из сотрудников вам бы хотелось побеседовать более детально. В случае же с интервьюированием вы лично общаетесь с каждым сотрудником. Задаете ему вопросы по определенной, заранее разработанной схеме. Записываете ключевую часть полученной от него информации. Обычно — сразу в электронном виде. Это позволяет боле глубоко понять, что из себя представляет сотрудник, и оценить его предложение. Но это требует выделить время на каждого из тех, кого вы будете интервьюировать. Обычно — от 30 минут до 1 часа на интервью. Также имеется комплект анкет, который позволяет провести глубокий анализ личности сотрудника, его интересов, устремлений, сильных и слабых сторон. Плюс — точнее оценить его профессионализм. Такие анкеты могут быть использованы как с имеющимися сотрудниками команды, так и на конкурсах по набору новых сотрудников в вашу компанию.

7. Все эти действия направлены на повышение ответственности, активности, инициативности, спростимулированный пероналамомотивации и самоконтроля сотрудников вашей команды. Итоговой целью этой работы может быть построение бизнеса, которым успешно управляет команда руководителей и сотрудников, работающих по найму. Бизнеса, который не требует постоянного вмешательства собственника и его участия в текущем, оперативном управлении. Бизнеса, в котором собственник даже не имеет жесткой необходимости каждый день или каждую неделю появляться в офисе. Настоящего, полноценного бизнеса, а не «самостоятельно организованного рабочего места», как большинство нынешних российских компаний. Если вас интересует, как построить полноценный бизнес вместо «самостоятельно организованного рабочего места», приглашаем вас принять участие в тренинге Константина Бакшта «Принципы профессионального собственника».

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".


Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Получите комплект бесплатных материалов по самодиагностике отдела продаж:

  • Анкета "Аудит отдела продаж";
  • Статья "Как понять, что с бизнесом не всё в порядке";
  • Статья "10 причин почему отделы продаж не продают";
  • Тест "Нужна ли Вам система продаж?".

Поделиться
Отправить