Мотивация на основе KPI
+7 495 249-49-00
8 800 100-18-16
Главная Статьи Мотивация персонала на основе KPI

Мотивация на основе KPI - способ достижения целей коммерческого отдела. Без кнута и пряника мало кто будет выполнять обязанности в полную силу. Работа без инициативы - неподходящий для компании вариант, поскольку показатели прибыли будут стоять на месте.

Суть мотивации персонала на основе KPI

мотивация

Ключевой показатель эффективности - звено цепи, соединяющее установленные цели компании с инструментами для их реализации. Реализация плана подразумевает создание системы измерения уровня достижения цели. Сценарий развития организации обретает конкретику с помощью KPI. Создание совокупности стимулов подразумевает ответы на вопросы о желаемом месте компании на рынке, предполагаемом объеме продаж и клиентах. Нельзя просто взять показатели из работы аналогичной компании. KPI определяется из планов, специфичных для конкретной организации, будь это привлечение ключевых клиентов, или выход на новый рынок.

После разработки положения о премировании, следует определение инструментов, которые помогут достичь желаемого. Оставить менеджеров “на произвол судьбы” - неверный шаг, поскольку никто из рядовых сотрудников не может взглянуть на ситуацию глазами управленца. Помощь в достижении цели также является способом мотивации.

Мотивация на основе KPI - зачем это нужно

мотивация персонала

KPI - система показателей эффективности работы коммерсантов. Она подразумевает анализ деятельности компании, расчет нормативных значений и их фиксацию в документах организации.

Стимулировать активность сотрудников с помощью нормативов нужно по нескольким причинам:

  • Привыкая к работе, менеджеры перестают стараться и работают “по накатанной”;
  • Ранее привлеченные клиенты обеспечивают зарплату коммерсанта за счет процента от заключенных сделок, поэтому сотрудник не стремиться найти новых клиентов;
  • Менеджер по продажам не ощущает своего вклада в достижения компании;
  • Нет прямой зависимости между доходом специалиста и результатом работы, либо она есть, но не доступна для понимания рядовым сотрудником.

KPI помогает конкретизировать модель поощрения и представить ее в понятном и доступном виде. Когда каждый знает, как именно рассчитать ежемесячный доход с учетом принятых коэффициентов, недовольства в компании становится меньше.

Система нормативов заставляет повышать уровень знаний о продукте и совершенствовать навыки в области продаж. Специалист, который видит зависимость дохода от профессиональных достижений, готов работать над собой. Осознание того, что выполнение личного плана по показателям влияет на результат компании в целом, и этот вклад щедро вознаграждается, мотивирует на активный поиск клиентов и выполнение других обязанностей.

Кстати, а насколько Ваш отдел продаж эффективен?

Проверьте с помощью единственного на рынке бесплатного онлайн аудита и получите практические рекомендации по его развитию в автоматическом режиме!

Мотивация на основе KPI помогает “разложить по полочкам” причины успехов в работе и неудач каждого менеджера. Больше не возникает непонимания “Почему Иванов получил 50 000 премии, а я только 10 000?”. Порядок в системе мотивации предотвращает проблемы как на уровне коллектива, так и на уровне руководства.

Мотивация персонала на основе KPI: с чего начать

мотивация персонала на основе kpi

Показатели эффективности коллектива устанавливаются ведущим коммерсантом, то есть главой отдела продаж. Человек, не обладающий специальной подготовкой, подготовит искаженные цифры, которые не будут соответствовать целям компании по количеству клиентов и заключаемым сделкам.

Выбор системы мотивации зависит от структуры подразделений организации.В крупных компаниях создается несколько внутренних структур, отвечающих за реализацию плана продаж. Каждая группа менеджеров следит за своей зоной ответственности. Одним с блеском удаются холодные звонки, другие мастерски “дожимают” серьезных клиентов. Каждый должен заниматься своим делом. В противном случае ни одна схема поощрения не сработает.

KPI устанавливается для каждого подразделения отдельно. 

Пример используемых нормативов:

  • Для группы менеджеров, работающих с “холодной” базой, нормируется количество звонков за смену, продолжительность разговора, количество согласованных встреч. Эффективным считается диалог, продолжительность которого варьируется от 3 до 6 минут. Дольше разговаривать часто бессмысленно, а за меньшее время не удается достичь необходимого эффекта. Количество запланированных встреч - реальный показатель эффективности, поскольку целевое действие звонка обычно именно назначение личной встречи. Холодные звонки не нацелены на продажу как таковую, тем более в b2b. Важно “продать” себя и добиться личного приема лицом, принимающим решения.
  • Для менеджеров, выезжающих на реальные переговоры, имеет значение количество проведенных встреч, число заполненных анкет с данными потенциальных партнеров, договоренность о новой встрече, количество подготовленных коммерческих предложений и т.д. Переговоры в сфере b2b затягиваются на месяцы, что нужно учитывать при подготовке системы показателей.
  • Сотрудники, занимающиеся развитием отношений с VIP-клиентами, получают зависимость заработной платы от повторных продаж клиентам, подготовки специальных коммерческих предложений с расширенным перечнем услуг и продуктов, увеличение числа VIPов.
  • Для менеджеров, работающих с входящими звонками,коэффициент может определяться количеством контактов, перешедших в сделки. Нужно учитывать, что самостоятельно идут на контакт с бизнесом те клиенты, которые уже лояльно настроены по отношению к компании. Таких звонков будет немного, но конверсия по ним обязана быть высокой.

Подход к разработке показателей

мотивация персонала на основе kpi

Разработка системы KPI для отдела продаж подразумевает учет специфики работы компании. Если вы продаете самолеты, нет смысла требовать с менеджеров холодных звонков успеха контакта в 90% случаев. Чем специфичнее схема продажи, тем внимательнее стоит отнестись к системе мотивации.

Обратите внимание на временные рамки. Например, в одном месяце коммерсант заключает одну сделку, а в следующем - 10. Причиной может быть не низкий профессионализм коммерсанта, а сложность в принятии решения партнером. Человек, которому нужен самолет и есть соответствующий бюджет, может позволить себе покупку в день появления желания. А другой будет полгода думать, прежде чем решится подписать контракт. Результаты труда менеджера проявляются со временем, что нужно учитывать при подготовке коэффициентов для мотивации.

Пример расчета заработной платы с KPI

Доход сотрудника, который рассчитывается на основе коэффициента эффективности, представляет собой сумму фиксированной части (оклада) и премий за достижение конкретного уровня показателя. Оклад не должен превышать 30% от общей суммы дохода, чтобы поддерживался высокий уровень мотивации. Когда человек понимает, что без приложения усилий получит “копейки”, работа идет активнее.

Премия может состоять из:

  • Процента от объема финансирования, полученного от сделки с новым клиентом;
  • Процента от договоров, подписанных ранее;
  • Доплаты при достижении запланированного результата командой.

Основная часть зарплаты - именно процент от личного результата.Прямая зависимость обеспечивает гарантированный результат от внедрения системы мотивации.

Связь дохода отдельного менеджера с результатом команды также обязательна, поскольку личный успех - только часть успеха команды. Сотрудник понимает, что собственный промах будет стоить и денег, и отношений с коллегами (которые могут не получить свои деньги из-за низких показателей работы одного представителя коллектива). Всеобщая зависимость не оставляет возможности работать без инициативы.

Нужно ли изменять систему мотивации коллектива?

Однозначно - да! Изменение вектора развития организации, появление новых направлений деятельности ведут к модернизации перечня нормативов. Увеличение аппетитов управленца также обязывает работать над системой мотивации.

Период для изменения коэффициентов выбирается индивидуально. Динамика развития может подразумевать ежемесячный пересмотр нормативов, а для некоторых компаний достаточно регулировки раз в год с учетом результатов за период. При этом чем больше количество подчиненных, тем сложнее подразделение переносит изменения.

Коллектив сотрудников должен видеть прямую взаимосвязь между результатом работы и полученными деньгами. Критерии оценки деятельности должны быть понятны каждому специалисту. Для разработки нормативов эффективности необходимо учесть особенности организации и проходящих бизнес-процессов.

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".


Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Проверьте Ваш отдел продаж с помощью нашего бесплатного онлайн аудита и получите практические рекомендации по его развитию в автоматическом режиме:

Поделиться
Отправить
Получить подарок