+7 495 249-49-00
8 800 100-18-16
Главная Статьи Отсутствие элементарных знаний о корпоративных финансах.

Отсутствие элементарных знаний о корпоративных финансах.

Дальнейшее развитие от первобытного уровня начинается, когда предприниматель понимает: управление деньгами — серьезный вопрос. И без него — никуда.


Кстати, а насколько Ваш отдел продаж эффективен? Предлагаю Вам проверить, для этого оставлю здесь анкеты самодиагностики отдела продаж. Пользуйтесь!

Беда в том, что многие предприниматели не знают, как с этим вопросом совладать. Ведь они все делают правильно. Ни одну копейку зря не тратят. Бизнес приносит деньги. Вот и в этом месяце клиенты заплатили два миллиона. Поставщикам отдали миллион восемьсот. А к концу месяца бизнес опять в долгах, как в шелках. Денег не хватает. Куда же делись деньги? Или — кто их украл?

На самом деле не обязательно воровать деньги, чтобы каждый месяц залезать в долги. Достаточно того, чтобы собственник не понимал, как управлять финансами собственного бизнеса. И что с этими финансами происходит. Это — тот случай, когда некомпетентность может приносить больше ущерба, чем прямое вредительство. А вредительство может приносить больше ущерба, чем воровство.

В данном случае оборот бизнеса составил два миллиона. А себестоимость закупки у поставщиков — миллион восемьсот. С какого перепоя директор вообще решил, что бизнес доходен? Сколько денег ушло на транспортные расходы? Сколько с этого оборота придется отстегнуть на налоги и коммерческие проценты? А как все это соотносится с постоянными затратами? Сколько ежемесячно придется отдать на офис, склад и оклады сотрудников — независимо от доходов? Кто вообще считал «точку безубыточности» и допустимый уровень рентабельности продаж?

Может, при обороте два миллиона прямая наценка должна быть не меньше 20%, чтобы бизнес просто вышел на окупаемость? Тогда то, что бизнес в этом месяце заработал два миллиона — это полный бред. Это оборот бизнеса за месяц составил два миллиона. А чистая прибыль — минус двести тысяч. То есть двести тысяч убытков. Которые придется закрывать собственнику. Из личного кармана. Ну и как долго собственник может содержать такой бизнес?

Что делать: Как правильно посчитать «ватерлинию» бизнеса (точку безубыточности).

Вам нужно знать, при каком обороте ваш бизнес прибылен. А при каком — убыточен. Для этого нужно рассчитать тот оборот, при котором бизнес выходит «на ноль». Его называют «ватерлинией» бизнеса. Или «точкой безубыточности».

Общая финансовая схема вашего бизнеса выглядит так:

  • Деньги, поступающие от клиентов, формируют оборот вашего бизнеса.
  • Эти деньги поступают в оплату за товары и услуги, которые вы предоставляете клиентам. Основная часть этих средств идет на компенсацию себестоимости предоставляемых клиентам товаров и услуг. А также затрат на доставку. Коммерческих процентов, которые вы платите вашим менеджерам по продажам или торговым представителям. Налогов, связанных с оборотом. И других затрат.
  • Все эти затраты относятся к переменным затратам бизнеса. Эти затраты формируются пропорционально обороту. То есть, когда у вас есть поступления от клиентов — вместе с ними возникают и переменные затраты. А когда платежей клиентов нет — нет и переменных затрат.
  • ОБОРОТ — ПЕРЕМЕННЫЕ ЗАТРАТЫ = МАРЖИНАЛЬНАЯ (ВАЛОВАЯ) ПРИБЫЛЬ. Если вы торгуете не в убыток себе, ПЕРЕМЕННЫЕ ЗАТРАТЫ по каждой сделке меньше, чем оплата клиента. А значит, каждый платеж клиента увеличивает маржинальную прибыль. Но то, что у вашего бизнеса есть маржинальная прибыль, еще не означает, что бизнес доходен.
  • Дело в том, что у бизнеса также имеются ПОСТОЯННЫЕ ЗАТРАТЫ. Сюда относятся аренда помещений. Оклады сотрудников. И другие платежи, которые вам нужно делать в заранее установленном размере, каждый месяц. Их приходится делать независимо от того, заплатили вам клиенты — или нет. Поэтому, если в бизнесе в данном месяце нет никаких поступлений от клиентов, бизнес не сработает «в ноль». Поступлений — нет, а постоянные затраты есть. А значит, при отсутствии платежей клиентов в отчетном месяце бизнес будет убыточным. И размер убытков будет равен сумме постоянных затрат.
  • Вот полная формула определения доходности (убыточности) бизнеса:
    — ОБОРОТ — ПЕРЕМЕННЫЕ ЗАТРАТЫ = МАРЖИНАЛЬНАЯ (ВАЛОВАЯ) ПРИБЫЛЬ.
    — МАРЖИНАЛЬНАЯ ПРИБЫЛЬ — ПОСТОЯННЫЕ ЗАТРАТЫ = ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ.
    — А если при расчете чистая прибыль получилась отрицательной? Тогда это, понятное дело, ЧИСТЫЙ УБЫТОК.

Теперь мы можем рассчитать тот оборот, при котором наш бизнес выходит «на ноль». В этом случае чистая прибыль равна нулю. А значит,

При достижении безубытночности бизнеса маржинальная прибыль равна постоянным затратам.

Прежде всего, нам необходимо разделить все затраты бизнеса на переменные и постоянные. Нам нужно рассчитать абсолютную величину постоянных затрат за месяц. А переменные затраты нам нужно рассчитать в процентах к обороту поступивших от клиентов платежей.

Предположим, постоянные затраты нашего бизнеса составляют 600 тысяч в месяц. А переменные затраты составляют 85% от платежей клиентов. Это значит, что на каждый миллион платежей, поступивших от клиентов, мы отдаем 850 тысяч на переменные затраты. А 150 тысяч остается нам в виде маржинальной прибыли. Нетрудно рассчитать, что нам потребуется оборот в четыре миллиона, чтобы «выйти на ноль». В общем случае формула выглядит так:

Оборот «ватерлинии» («точка безубыточности») = постоянные затраты /
[100% — процент переменных затрат (от оборота)]

Из этого следует важный практический вывод. Пока оборот данного бизнеса не превысит 4 миллиона в месяц, собственники бизнеса ничего не заработали. Более того — бизнес убыточен. И только та часть оборота, которая превышает 4 миллиона в месяц, формирует реальную прибыль.

Иметь каждый месяц оборот на уровне «ватерлинии» ненадежно. Первый же форс-мажор — и бизнес уходит в минус. Необходим запас прочности. Поэтому уровнем «гарантированного сбыта» мы называем оборот «ватерлинии» плюс 15-20% сверху. Если уровень «ватерлинии» — 4 миллиона, то уровень «гарантированного сбыта» — от 4 миллионов 600 тысяч до 5 миллионов.

Зная оборот «ватерлинии» и уровень «гарантированного сбыта», вы можете рассчитать дневную норму оборота. Предположим, в текущем месяце 20 рабочих дней. Дневной оборот, необходимый для выхода «на ноль», равен 4000000 / 20 = 200000. Дневной оборот, необходимый для достижения уровня «гарантированного сбыта», равен 5000000 / 20 = 250000.

Предположим, с начала месяца прошло пять рабочих дней. Оборот «ватерлинии» за пять дней составит 200000 х 5 = 1000000. Оборот «гарантированного сбыта» составит 1250000. Следовательно, если реальный оборот бизнеса за эти пять дней меньше миллиона - бизнес убыточен. Если реальный оборот находится в интервале от 1000000 до 1250000, бизнес более-менее сводит концы с концами. Если же реальный оборот за пять дней превысил 1250000 — бизнес доходен.

© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".


Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Получите комплект бесплатных материалов по самодиагностике отдела продаж:

  • Анкета "Аудит отдела продаж";
  • Статья "Как понять, что с бизнесом не всё в порядке";
  • Статья "10 причин почему отделы продаж не продают";
  • Тест "Нужна ли Вам система продаж?".

Поделиться
Отправить