Текущий документооборот менеджеров по продажам

К личным рабочим документам менеджера по продажам относятся:

• длинные списки;
• рабочие журналы;
• анкеты клиентов.

Эти три вида документов являются личными рабочими и одновременно отчетно-контрольными формами для каждого менеджера по продажам. Кроме того, мы скажем пару слов о базе клиентов и коммерческом отчете (он же - отчет по результатам работы отдела продаж).

Длинные списки

Внешне это листы А4. На каждом листе или комплекте листов должно быть по 50-70 контактов организаций: названия и телефоны. Эти списки используются для массовых «холодных» звонков.
Есть несколько основных принципов, по которым формируются длинные списки.

• Отраслевой. Выбирается отрасль (направление деятельности), клиенты из которой вас интересуют. Это может быть, например, медицинские учреждения или дошкольные учреждения. Или еще точнее - районные больницы. Из организаций этой отрасли и составляется длинный список. Преимущества такого подхода в том, что менеджер по продажам при общении с клиентами глубоко погружается в специфику выбранной отрасли. Он начинает ориентироваться в ее проблемах, владеть специфическими словами из жаргона клиента - «профессиональным матом», разбираться в запросах клиентов. Неудивительно, что вскоре они начинают признавать менеджера за «своего». В перспективе вы можете сделать эту специализацию своим серьезным конкурентным преимуществом.

Небольшой совет

При использовании этого принципа, чтобы распределить сферы влияния сотрудников, рекомендуется выделять каждому не менее двух «подшефных» направлений. Заранее не известно, какая из отраслей «пойдет» нормально, а какая «подвиснет». Причем отрасль может оказаться бесперспективной как для данного сотрудника, так и для компании в целом. На время (например, из-за сезонности) или надолго. Если рабочие списки сотрудника составлены по двум-трем отраслям, это увеличивает его шансы в два-три раза и дает возможность маневрировать. С другой стороны, если отрасль перспективна и достаточно обширна (например, производственники всех видов), целесообразно разбить ее на подгруппы и раздать их разным сотрудникам отдела продаж. Это увеличивает шансы компании на успех, поскольку вы заранее не знаете, у кого работа с клиентами данной отрасли пойдет хорошо, а у кого - не очень

• Территориальный. Широко применяется у торговых представителей, но может быть использован и «обычными» менеджерами по продажам. В этом случае в список попадают только те потенциальные клиенты, которые находятся на ограниченной территории, выделенной для данного менеджера. Например, каждому сотруднику «достается» свой район города — одному Ясенево, другому — Беляево и т. д. Основной выигрыш при территориальном формировании длинных списков — потенциальные клиенты расположены недалеко друг от друга. Из-за этого время на разъезды сокращается и в течение рабочего дня можно провести больше встреч. Территориальный принцип можно комбинировать с отраслевым. Например, отрасль «Производственники» можно разбить на подгруппы по территориальному принципу: одному сотруднику достанутся производственники района Выхино, другому — района Капотня.
• Коммерческие муравейники». Один из вариантов территориального принципа. «Коммерческими муравейниками» называются офисные центры и другие здания или группы зданий, в которых расположены десятки или даже сотни офисов различных предприятий. Составлять списки по ним имеет смысл, если практически любая организация может стать нашим заказчиком. Это возможно, например, для продаж компьютерной техники или ПО, или разработку сайтов и т. д.
  
  Сотрудник, работающий с клиентами внутри одного «коммерческого муравейника», может проводить до 5-7 встреч в день при продолжительности встреч около часа. Ведь чтобы пройти от одного клиента до другого, ему достаточно зайти в соседний офис. Или перейти на другой этаж. Или - в крайнем случае - в соседний корпус. К тому же у клиентов вызывает доверие то, что ваша компания уже работает с их соседями. Это можно использовать и в случае, если на кого-то из клиентов не удается выйти через «холодные» звонки. Когда вы в очередной раз будете в здании, где находится клиент, вы можете просто зайти к нему в офис с такой легендой: «Иван Иванович, мы с вами общаемся все по телефону да по телефону. А я тут был на встрече с вашими соседями такими-то. Дай, думаю, загляну и наконец увижусь с вами лично!»
  
  При распределении «коммерческих муравейников» между сотрудниками полезно учитывать территориальный принцип. Например, менеджеру выделяется три «коммерческих муравейника», находящихся друг за другом на одной и той же транспортной магистрали. Даже если в течение дня придется переехать из одного «муравейника» в другой, много времени это не займет.

Часто результативность коммерческой работы существенно уменьшается именно из-за того, что длинные списки составляются неэффективно. Клиентская база формируется в значительной степени методом проб и ошибок. Поэтому необходимо использовать разные принципы составления длинных списков для разных сотрудников. Анализируйте, в каких случаях больше отсева, в каких - успешно назначенных встреч. И внедряйте удачный опыт одних сотрудников в работу других.

При обычной массовой проработке рынка вполне эффективно прозвонить клиентов вслепую. Отсеять при этом неработающие контакты (телефоны сменились, фирма закрылась и т. д.). И собирать дополнительную информацию только на более перспективные компании - те, в которых вам удалось выйти на ключевых лиц. Такой подход позволяет сэкономить время, приступить к «холодным» звонкам немедленно после составления длинного списка и уже к вечеру иметь назначенные встречи на ближайшие несколько дней. Если же вы сначала будете собирать информацию на клиентов из списка, а уж потом звонить, то подготовка к звонкам может занять несколько дней. При этом значительная часть этой работы уйдет впустую. Информацию о компаниях, которые уже закрылись или переехали, так что их невозможно найти, придется просто выкинуть. А эффективность «холодных» звонков может быть примерно той же, что и у форсированных «холодных» звонков (без предварительной подготовки). Таким образом, имеет смысл сначала делать первые звонки, а уж потом собирать информацию о клиентах. Если, конечно, результативность этих звонков в целом приемлемая.

Но что же делать, если эффективность «холодных» звонков невелика и в принципе вас не устраивает? Если речь идет о нескольких особо крупных потенциальных клиентах, можно потрудиться и подыскать рекомендателей. Но если вы проводите массовый анализ достаточно обширного и еще не очень знакомого вам рынка, этого недостаточно. Во-первых, нужно проработать несколько десятков или даже пару сотен клиентов. И, во-вторых, сделать это в короткий срок. Так что же делать?

Возьмем рынок Москвы. Здесь проблема «холодных» звонков стоит особенно остро. Многие секретари и привратники, уловив что-то похожее на «холодный» звонок, просто немедленно бросают трубку. То же самое они делают, если слышат что-то сложное и непонятное. Так что многие хитрые методы обхода привратников также неэффективны. Основной источник клиентов для большинства московских фирм - личные связи и/или рекомендации имеющихся клиентов. Но что делать, если вы находитесь в самом начале? И пока не можете опереться ни на то, ни на другое?

Здесь необходимо более серьезно подойти к формированию клиентской базы. Поставим задачу следующим образом: как составить такой длинный список, чтобы эффективность выхода на ключевых лиц компаний из этого списка была максимальной? Для этого необходимо:

• собрать достаточно информации о компаниях - потенциальных заказчиках, чтобы быть подготовленным и сойти за «своего»;
• любой ценой обойти привратника;
• выяснить ФИО и должности ключевых людей, с которыми можно общаться по интересующему вопросу;
• выйти на этих людей и вступить с ними в контакт.

Поскольку рынок Москвы обширен, можно для начала выбрать ту часть клиентов, которую удобнее всего обработать. А потом, когда будет сделана серия успешных продаж, начнут работать связи и рекомендации, которые откроют доступ к другим клиентам.

Для начала каждый из продавцов должен составить рабочий список всего из 30-40 организаций. Но эти организации должны быть выбраны тщательно, чтобы вероятность успешного сотрудничества с ними была максимальной.

Неплохой вариант — составить рабочий список только из тех компаний, у которых есть информативные сайты (представительства в Интернете). В Москве Сетью активно пользуется подавляющее большинство организаций и частных лиц. Поэтому, если у компании нет своего интернет-сайта или он устаревший и заброшенный, вряд ли эта компания входит в число лидеров своего рынка. Если же сайт хороший и информативный, вы сможете многое узнать о заказчике: чем он занимается, на чем специализируется, возможно - каков размах его деятельности и с какими клиентами он работает. Вы сможете заранее прикинуть, что именно предлагать данной компании, насколько ей будут интересны эти предложения и на какие свои выигрышные стороны вы сможете опереться.

Возможен вариант, что вы изучаете сайты в два-три раза большего количества компаний, чем нужно. А потом выбираете из них необходимое число более перспективных клиентов. Перспективными могут быть те компании, которым явно интересны ваши предложения и где вы будете иметь преимущество перед конкурентами. Или те компании, где наиболее полно представлена необходимая вам информация. Это облегчит вход в контакт с ключевыми лицами.

Дальше вам нужно пройти привратника. Есть два варианта. Если на сайте компании-заказчика приведены контакты конкретных людей, вы можете выйти на любого из них. Нужно на всякий случай иметь минимальную легенду, с чем вы обращаетесь. Если попросите соединить с начальником технической службы Олегом Викторовичем Ивановым по поводу эксплуатации поставляемого компанией-заказчиком оборудования, го секретарь, скорее всего, исполнит вашу просьбу. Разумеется, вы должны заранее знать, о чем будете говорить с Олегом Викторовичем и как по ходу этого разговора перейдете к интересующим вас вопросам. Причем возможно, что Олег Викторович - то самое ключевое лицо или же он направит к человеку, который занимается интересующими вас вопросами. В любом случае вы обойдете злобного привратника.

Подсказка

Часто можно установить неплохой личный контакт с техническими специалистами, которые по характеру своей работы мало общаются с людьми и испытывают дефицит общения. Или если с одним сотрудником фокус не пройдет, вы можете повторить его с другим. И так - до готовности.

Другой вариант прохода привратника - притвориться клиентом. Сайт компании наверняка даст вам всю необходимую информацию, что предлагает компания и какого клиента вам нужно из себя изображать. Если, например, компания торгует электрогенераторами, вы просите секретаря: «Соедините меня с кем-нибудь, кто может меня проконсультировать по поводу электрогенераторов». И с кем-нибудь вас соединят! При этом вам не нужно быть экспертом по электрогенераторам. Придумайте себе легенду, по которой вам в ближайшее время нужно купить электрогенератор, а вы в них совершенно не разбираетесь. Даже если вы - круглый идиот, но с деньгами, то задача их сотрудника в том и состоит, чтобы рассказать вам об электрогенераторе и уговорить купить его у них. При этом в процессе общения вы, как потенциальный клиент, можете запросить для изучения немало интересующей вас информации. Ведь вы серьезно подходите к вопросу выбора партнеров? И по ходу разговора с их сотрудником вы «как бы случайно» понимаете, что их компании тоже могут быть интересны ваши товары и услуги. Вежливо спрашиваете, с кем вам лучше поговорить по этому вопросу, и просите соединить.

И последнее. Если вы с таким трудом вышли на ключевое лицо, то не обязательно любой ценой назначать встречу при первом разговоре. И потерять клиента, если вам это не удастся Вы можете предоставить ему выбор: ваш визит к нему, его визит к вам (здоровая доля наглости укрепит ваш статус) или сброс материала по e-mail и созвон через пару дней.

Разумеется, в материалах коротко и четко должны быть показаны наиболее привлекательные стороны вашего предложения для данного клиента. Обычно используется один и тот же шаблон официального письма. В нем меняются только реквизиты клиента в заголовке - название компании, ФИО, должность - и иногда вписывается пара строк под специфику данного заказчика. Это позволяет придать шаблону вид личного обращения. Вместе с основным письмом можно послать дополнительные материалы, которые укрепят ваш статус и репутацию. Это могут быть списки ваших клиентов (с известными названиями компаний), отзывы и рекомендации, сертификаты и дипломы, статьи ваших экспертов из профессиональной прессы и т. д. Но не посылайте слишком много таких материалов - выберите один-два наиболее подходящих к случаю. И не посылайте в начальном пакете документов никаких цен! Если, конечно, цена не является вашим самым главным преимуществом.

Не факт, что клиент прочитает ваше письмо ко времени, когда вы позвоните вновь. Но теперь, когда вы выждали, проявили уважение и послали представляющие вашу компанию материалы, договориться о встрече будет намного легче.

Рабочий журнал

Рабочий журнал — основной документ коммерсанта, с помощью которого он работает со своей клиентской базой.

Он распечатывается в нескольких экземплярах, которые подшиваются в папку со скоросшивателем и верхним прозрачным листом. Новый рабочий журнал готов.

Первая стадия — заполнение журнала по результатам прозвонки длинных списков. Когда при «холодных» звонках вы выходите на ключевое лицо организации-заказчика и когда предполагается дальнейшее общение с этой организацией, вы переносите сведения о ней из длинного списка в рабочий журнал. Каждую компанию вы вписываете в одну укрупненную строку рабочего журнала (или же в несколько, если информации много).

• «ID/Дата». Здесь помечается короткое название организации заказчика - то, как вы сами называете этого клиента. Например, ЗАО «Богатырь Дистрибьютор» вы называете просто «Богатырь» - так и записываете. Так потом быстрее и проще найти данные заказчика. Под коротким названием клиента вы пишете дату, когда начали активно с ним взаимодействовать. Например, когда впервые вышли на личный контакт. По этой дате вы впоследствии будете смотреть, как давно вы начали работать с этим клиентом. И сколько времени и сил вы на него уже угробили.
• «Организация/Контактное лицо». Здесь записывается полное название организации, а также ФИО и должности тех людей, с которыми вы ведете переговоры. Личные сотовые, прямые рабочие или домашние телефонные номера и личные e-mail обычно записываются рядом.
• «Тел., факс». Здесь записываются рабочие телефоны организации, факс, адрес сайта и корпоративные e-mail.
• «Состояние». Сюда карандашом вписывается следующее действие, которое вы должны совершить по отношению к данному клиенту. Например: «Позвонить 23.05.06 - договориться о встрече». Или «Встреча 24.05.06 в 14:00 в офисе на Наметкина, 38». Или «Подготовить коммерческое предложение до 25.05.06 и отослать на bkgreen@mail.ru». Или «Оплата 150 тыс на р/с до 30.05.06». В эту же графу можно вписывать ключевые условия, обсужденные с клиентом. Например: «Скидка 5,5 % при ежемесячных поставках более 200 тонн».
• «R» — результат. См. ниже.

Цель на стадии заполнения рабочего журнала - чтобы в журнал было занесено не менее 30-40 клиентов, по которым можно будет вести дальнейшую работу. Это те самые клиенты, которые позже (с момента выдвижения первого предложения) станут «клиентами в плотной проработке».

Следующая стадия — проработка контактов по рабочему журналу. Он вместе с ежедневником - основа самоорганизации рабочего времени коммерсанта, которое строится определенным образом.

• С утра — оперативка (например, до 9:30).
• После этого либо нужно сразу ехать на встречу, либо время до следующей встречи еще есть, либо на сегодня встреч пока не назначено. В этом случае коммерсант открывает рабочий журнал. Коммерсант просматривает рабочий журнал строка за строкой. При этом его интересуют те строки, в которых пуст самый правый столбец — «R» (результат). Пару слов, как его заполнять.

= «OК» или «+» — клиент наш (сделали продажу, получили от клиента что хотели).
= « » — клиент потерян безвозвратно, случай сложный; возможно, в будущем этого клиента имеет смысл передать другому менеджеру (прием «замена менеджера на клиенте»).
= «W» (от wait — «ждать») или «?» — клиент в состоянии ожидания. Это означает, что коммерсант сделал с ним все, что мог. Но клиент пока не готов покупать. В сложившейся ситуации менеджеру больше не имеет смысла его тормошить. Либо клиент позвонит сам, либо пропадет навсегда. В некоторых случаях стоит специально позвонить клиенту, чтобы сказать: «Мы с вами общаемся долго, но результата не видно. Думаю, вы должны какое-то время подумать самостоятельно. Поэтому я не буду более вас беспокоить и сосредоточусь на решении других задач. Предлагаю еще раз проверить правильность контактов друг друга. Если вы созреете для сотрудничества, позвоните нам сами. Мы с удовольствием продолжим наше общение».

Если результат записан ручкой, он окончательный. Если карандашом, с этим клиентом можно продолжить общение.

= «ОК» карандашом означает, что продажа состоялась, но в будущем вы хотите продать этому клиенту что-то еще.
= «-» карандашом означает, что вы неудачно «зашли» на этого клиента и получили категоричный отказ. Но в будущем вы намерены сделать повторный заход с учетом допущенных ранее ошибок.
= «W» карандашом означает, что через месячишко-другой вы еще раз потормошите этого клиента.

Если колонка «R» не заполнена ничем, клиент активно прорабатывается.

• По всем таким клиентам коммерсант смотрит, не наступило ли время выполнять следующие действия. Прежде всего, не назначена ли кому-то из клиентов на сегодня встреча. Возможен случай, когда встреча не была своевременно занесена в ежедневник. В этом случае утренняя проверка рабочего журнала позволит избежать «прокола».
• После того как ситуация со встречами на сегодня определилась, начинается работа со звонками. Коммерсант идет по рабочему журналу и делает звонки клиентам во всех случаях, в которых для этою уже настало время. Разумеется, не все нужные люди находятся на месте. Коммерсант делает соответствующие пометки карандашом в графе «Состояние». Например, «Перезвонить после 14:15». Обычно приходится несколько раз возвращаться к тем клиентам, телефоны которых были заняты, или к тем, где не было на месте ключевых лиц.
• В результате прозвонки в одних случаях меняется запись в графе «Состояние», в других вы заполняете столбец «R». И каков бы ни был результат - оплата клиента или полный отказ, - это означает, что клиент ушел из активной проработки.
• Если все звонки уже сделаны, можно начинать готовить счета, договоры и коммерческие предложения. Что и кому нужно подготовить, также написано в графе «Состояние».
  Подготовка бумаг — единственная часть коммерческой работы, которую можно делать без личного контакта с клиентом. Поэтому имеет смысл делать все документы за один раз, в конце рабочего дня, когда клиенты либо уже разошлись с рабочих мест, либо уже устали и не склонны общаться. То есть когда звонить уже бесполезно - самое время сесть за документы. Тратить то время, когда можно работать с клиентами, на составление бумаг просто жалко. Кроме оформления договора и счета, по которым клиент немедленно оплатит кругленькую сумму.
• Вообще, все операции с клиентами лучше совершать в пакетном режиме. Назначать встречи удобнее одну за другой — когда от одного клиента коммерсант сразу едет к другому, не заезжая в свой офис. В офисе сначала лучше сделать все звонки, а уж потом готовить все документы. Можно, конечно, идти по рабочему списку строго последовательно: сначала звонить двум клиентам, потом делать коммерческое предложение, потом еще звонок, потом счет... Но времени на это уйдет значительно больше, чем если вы будете разделять работу по видам операций.
• Если бы видите, что все необходимое на сегодня уже выполнено, с клиентами уже больше ничего делать не надо, а свободное время еще осталось - пора снова осуществлять «холодные» звонки по длинному списку. А если он уже прозвонен - пора составлять новый!

Вот пример, как может выглядеть одна заполненная укрупненная строка из рабочего журнала:

Таким образом, работа коммерсанта по рабочему журналу напоминает игру, в которую менеджер играет сам с собой. Сначала цель игры - добавить в рабочий журнал новые строки (так, чтобы число «незакрытых» строк, то есть клиентов в активной проработке, было не менее 30-40). Потом цель игры — «закрыть» эти строки, то есть заполнить графу «R». А для этого нужно довести переговоры с каждым клиентом до логического завершения - будь то продажа или отказ. Когда работа со многими клиентами доведена до результата, «незакрытых» строк становится мало. И вновь появляется первоначальная цель игры - добавить новые строки. И так по кругу.

Напоследок — еще одна маленькая хитрость. Листы с новыми клиентами крепятся в рабочий журнал сверху. То есть чем ниже лист, тем раньше начиналась работа с клиентами. В самом низу скапливается архив: листы, все клиенты которых уже доведены до какого-то результата. Эти листы лучше помечать «Архив» в левом нижнем углу, чтобы сразу было видно, до какого листа просматривать активных клиентов. Однако часто бывает так, что на листе остаются всего одна-две «незакрытые» записи. В этом случае, чтобы рабочий журнал не разбухал слишком сильно, я рекомендую просто переносить этих оставшихся активных клиентов на самый верхний лист рабочего журнала, а на исходном листе в столбце «R» записать «Перенесен далее», после чего отправить лист в архив.

Анкеты клиентов

Анкета клиента — это специальная форма, которая содержит сведения о компании-заказчике, полученные при встрече с ключевым лицом. Она используется на первых встречах с клиентами, на этапах установления контакта и выявления потребностей. Анкета заполняется непосредственно на встрече или сразу после ее завершения.

Целей у таких анкет несколько:

• Выстроить беседу с клиентом по определенной схеме. Это позволит вначале более эффективно установить личный контакт. Потом - собрать необходимую информацию о компании-заказчике. Затем вскрыть возможные задачи и вопросы, в решении которых вы можете быть полезны. И наконец — выйти на начальное предложение клиенту.
• Обеспечить полноту необходимой информации. Это имеет очень существенное значение, поскольку при произвольно выстроенной беседе с клиентом коммерсант обычно забывает задать некоторые важные вопросы, ответы на которые могут существенно повлиять на дальнейшие переговоры.
• Эффективно организовать время руководителей продаж. В обычной ситуации коммерсант, рассказывая руководителю о своей встрече с клиентом, тратит на это почти столько же времени, сколько на саму встречу. А при просмотре заполненной анкеты клиента руководитель может составить впечатление о клиенте меньше чем за минуту.
• Определить, что именно предлагать клиенту. Руководитель может это сделать, изучив анкету клиента и задав несколько дополнительных вопросов коммерсанту. Анкета также помогает выяснить, какой у клиента потенциал и какие ближайшие действия нужно предпринять, чтобы продвинуться дальше в переговорах.
  
  Таким образом, с помощью анкеты клиента руководитель продаж или опытный коммерсант могут вскрыть потребности клиента. И сделать это значительно более эффективно, чем молодой коммерсант, встречавшийся с клиентом лично Это один из важнейших результатов использования таких анкет.
  
  Молодые или неопытные сотрудники, должным образом надрессированные на использование анкет клиентов в переговорах, проводят эти переговоры на приемлемом уровне. Более того — на некоторых заказчиков они производят позитивное впечатление из-за того, что уверенно работают по профессиональной, отлаженной схеме. Если они проводят переговоры самостоятельно, их неопытность и некомпетентность могут всплыть очень быстро и привести к тому, что клиент просто выгонит их из своего кабинета. В этом отношении анкета клиента напоминает костыли, без которых молодые менеджеры не могут толком держаться на ногах.
  
  Большинство заказчиков положительно воспринимают, что коммерсант на встрече записывает ключевые моменты разговора. Это подчеркивает внимание и уважение к их персоне и к организации, которую они представляют. Лишь небольшая часть клиентов воспринимает эту ситуацию с опаской. В таком случае более целесообразно заполнить анкету клиента после встречи с ним.
  
  
• Аккумулировать и хранить данные о потенциальных клиентах. Вместе с рабочими журналами и базой клиентов это три параллельных источника информации, что обеспечивает бизнесу дополнительную надежность.
• Подтвердить, что встреча с клиентом состоялась. Анкета клиента — документ строгой отчетности. Важно, чтобы менеджеры правильно пользовались анкетами на переговорах. Анкету можно заполнить за 10 минут - и от нее будет больше вреда, чем пользы. Или заполнить ее за час беседы с клиентом, в результате ощутимо продвинувшись к успешной продаже. Чтобы удачно использовать анкеты клиентов, необходимы тренинги по их применению.

В завершение - один важный момент, как правильнее использовать анкеты клиентов. Чтобы с их стороны не возникало сомнений и возражений, когда вы начнете заполнять анкету, этот момент нужно согласовать. Например, так.

• В начале встречи с клиентом представляетесь, знакомитесь. Должны быть названы имена и должности с обеих сторон!
• Потом кратко представляете свою компанию - буквально одно-два предложения.
• Потом говорите: «Иван Иванович, мне необходимо задать вам несколько вопросов, чтобы определить, чем именно могут быть полезны друг другу наши компании. С вашего разрешения, я буду заносить ключевую информацию в специальную форму, которая разработана в нашей компании для этих целей. Вы согласны? Мы можем начинать?»

База клиентов

• Название. Обычно заносится само название компании, без «ОАО» и «ЗАО» в начале.
• Дата. День занесения клиента в базу. Часто совпадает с датой начала проработки клиента.
• Ведущий менеджер. Имя сотрудника, которому принадлежит клиент.
• Контакты. ФИО, телефоны, e-mail.
• Примечания. Любая важная информация о клиенте и работе с ним.

Основная цель базы — чтобы один коммерсант не начал работать с тем клиентом, которого уже активно обрабатывает другой, то есть чтобы не допускать пересечения сотрудников на клиенте. Для этого каждый новый длинный список сначала выверяется по базе клиентов. И все клиенты, которые уже в ней есть, вычеркиваются из списка.

Другая, не менее важная цель базы клиентов — сводный контроль за всеми клиентами, с которыми взаимодействует коммерческий отдел. Руководитель отдела продаж устанавливает стандарты работы с базой клиентов, исходя из целей увеличения продаж компании. Например, может быть введен стандарт, что если клиенту нет продажи в течение трех месяцев, то он автоматически передается другому менеджеру. Или в определенный момент из базы клиентов, содержащей 3000 позиций, исключается из активной проработки 2500 позиций и усилия отдела продаж сосредотачиваются на наиболее перспективных 500 клиентах.

Практика показывает, что большинство менеджеров относится к заполнению базы клиентов спустя рукава. А если база не ведется, то начинаются пересечения на клиентах, разборки: работа отдела превращается в хаос. Здесь необходим постоянный и жесткий контроль со стороны руководителей продаж. Например, может быть введен стандарт, что если менеджер совершил продажи клиенту, который записан в базе за другим сотрудником, то коммерческий процент отдается этому сотруднику. Или, если менеджер совершил продажу клиенту, который при расчете вознаграждения этому менеджера все еще не был записан в базе, его коммерческий процент приравнивается к нулю. Правила должны быть жесткими, а руководитель может вести себя мягче. Но главное — порядок должен быть.

Коммерческий отчет, или отчет по результатам работы отдела продаж (он же прогноз продаж)

Коммерческий отчет — это расчет вознаграждений (коммерческих процентов) менеджеров по результатам продаж, сделанных с начала месяца. Каждый день в него заносятся итоги продаж, сделанных за предыдущий день, и автоматически рассчитываются проценты менеджеров, а также выполнение планов продаж — личных и по отделу.

В результате каждый менеджер в любой момент должен знать, сколько процентов он уже заработал и насколько выполнен его личный план продаж. А руководитель — насколько выполнен план продаж по отделу и какую часть внес в это каждый из сотрудников. И, что немаловажно, каждый сотрудник знает, сколько уже заработали его коллеги.

По результатам месяца именно коммерческий отчет используется для начисления зарплаты сотрудникам. В первую очередь каждый менеджер должен выверить в отчете данные своих продаж и расписаться за то, что сумма сделок и расчет коммерческого процента верны. За представление заведомо неверных сведений менеджер может лишиться дохода. Потом отчет выверяет и визирует руководитель отдела продаж. Наконец, отчет проходит встречную проверку со стороны отдела, контролирующего реальное поступление денег клиентов. Например, это может быть бухгалтерия или клиентский отдел. Ответственный сотрудник проверяет правильность расчета коммерческих процентов, а также реально ли поступили все указанные в коммерческом отчете деньги от клиентов и верен ли размер этих поступлений. Обычно именно на этом этапе всплывают спорные вопросы и раскрываются приписки. Зарплата руководителей продаж считается по тому же отчету и выверить правильность начисления их зарплаты может только встречная проверка сотрудника из другого отдела. Исправленный отчет вновь визируют все ответственные лица.

После этого выверенный и утвержденный отчет кладется на стол директора. И по этому отчету ясно видно, насколько выполнен план продаж и сколько заработала компания. А также кто из менеджеров и сколько за все это получит.

Вам будет интересно

Тренинги по продажам

Управленческие грабли 4: Третий этап неразвития бизнеса

Собственник не отдает текущее управление

8 ежемесячных мероприятий для регулярного управления отделом продаж

Приказ по оплате труда менеджеров по продажам: руководящая и направляющая сила нашей эпохи

Выбор руководителя отдела продаж