Бонусы за чудо (завод по производству металлочерепицы)
В 2006 году мы строили для одного из наших заказчиков сразу три отдела продаж. В трех различных регионах. Компания занимается производством металлочерепицы. Изначально производство базировалось в Пензе, где компания была признанным лидером рынка.
Цели развития у этой компании были простыми. Компания планировала увеличение оборотов. На 100% в год. Каждый год. При сохранении (или увеличении) нормы прибыли.
Через несколько лет пензенский рынок стал для компании узок и тесен. Тогда было принято решение о создании торговых представительств в соседних регионах. Начали с Саранска и Саратова. Создали торговые представительства, работающие по той же схеме, что и в Пензе. И скоро поняли, что так дело не пойдет.
В Пензе продажи шли по пассивной схеме. В основном на входящем потоке. Определенный процент от оборота отдавался на рекламу. Объем рекламы ежемесячно был весьма значительным. Поток звонков и визитов Клиентов в компанию не иссякал. Продажи шли хорошо.
В Саратове и Саранске попытались работать так же. Отгрохали роскошные салоны в центре. Не пожалели сил и денег на то, чтобы хорошо оборудовать и обставить эти салоны. Выделили средний бюджет на рекламу. Запустили ее. В результате звонков потенциальных Клиентов было мало. А визитов – еще меньше.
Почему? Дело в том, что в Пензе компания с самого начала была лидером рынка. Большинство Клиентов на рынке привыкли к тому, что за металлочерепицей нужно обращаться именно туда. А в Саранске и Саратове имя этой компании было новым на рынке. До ее прихода рынок уже успел сформироваться. Объем рекламы был сравним с объемом рекламы конкурентов. Которые размещали свою рекламу много лет. И все эти годы нарабатывали свою репутацию. Что же касается роскошных салонов, то эта роскошь бесполезна, пока Клиент не пришел в салон.
В этой ситуации владельцы бизнеса поняли, что нужно строить продажи по-другому. По технологии активных корпоративных продаж. Опыта построения таких отделов продаж у них не было. Тут в руки одному из собственников попалась моя книга «Построение отдела продаж: с «нуля» до максимальных результатов». Через нее они на нас и вышли.
Условия сотрудничества были оговорены следующие: продолжительность – год. Из них активная фаза построения отделов продаж – пять месяцев. Отделы должны были быть укомплектованы первым составом к марту. И выведены на полную интенсивность работы к апрелю-маю. Оставшиеся семь месяцев планировалось текущее сопровождение отделов продаж. Регулярное обучение их сотрудников. Текущий аудит их работы с последующей корректировкой.
График оплаты по контракту был расписан в виде ежемесячных платежей. Более высоких на этапе активного строительства отделов продаж. И понижающихся на этапе текущего сопровождения. Дополнительно был предусмотрен бонус. От достижения уровня продаж сверх заранее установленных планов. Соответственно, в приложении к договору были прописаны эти самые планы продаж на год. В разбивке по месяцам.
Когда мы согласовывали это приложение, у меня от этих планов глаза вылезли на лоб. Кажется, на тот момент (а дело было зимой) никто не верил в реалистичность этих планов. В том числе собственники бизнеса, которые эти планы устанавливали. По тому, как они всю дорогу уговаривали себя в достижимости этих планов, сразу было видно: планы нереальные.
В этом убеждении мы все пребывали до апреля включительно. В мае у нас зародились первые подозрения, что планы все-таки могут быть выполнены. В июне накопительный план продаж с начала года впервые был перевыполнен. А мы получили первый бонус. К концу года суммарное перевыполнение планов превысило 20%. А наши бонусы сложились в кругленькую сумму. Одно скажу наверняка: если бы мы не выкладывались полностью ради выполнения планов, которые считали нереальными, мы бы ни за что не вышли на такие продажи.
Несколько лет назад мы строили отдел продаж для маленькой частной Компании, которая торговала электротехническим оборудованием и материалами. На момент нашего знакомства все их продажи велись через единственный магазин электротоваров.
Один из наших партнеров — крупный комбинат по производству молочной продукции, работающий на Урале. Когда в их регионе начали сказываться последствия кризиса 2008-го года, серьезные финансовые проблемы начались у одной из крупных розничных сетей, торгующих продуктами питания.
Бизнес, о котором пойдет речь – крупная региональная компания, занимающаяся промышленной полиграфией. То есть, в основном печатающая этикетку и упаковку для различных производителей.