Хаос на производстве (промышленная полиграфия)

Бизнес,  о котором пойдет речь – крупная региональная компания, занимающаяся промышленной полиграфией. То есть, в основном печатающая этикетку и упаковку для различных производителей. Сначала этот бизнес подгреб под себя большинство Клиентов в своем регионе. Когда уперлись в то, что региональные производители закончились, а развиваться дальше хотелось, было принято решение идти на Москву. В результате трудности штурма столицы совпали с целым букетом проблем, разросшихся в основном бизнесе.

К моменту, когда я встретился с двумя владельцами бизнеса, бизнесу было 10 лет. Работало в нем около 100 человек. Последние несколько лет бизнес стал рассадником проблем. Слабые кадры, текучка, нехватка заказов, проблемы с качеством… Наиболее существенной бедой было то, что владельцы бизнеса купили несколько лет назад новое дорогостоящее производственное оборудование. Для приобретения оборудования был взят большой заем. Предполагалось, что оборудование быстро начнет приносить деньги и окупит себя в течение нескольких лет. В результате возникли проблемы с запуском и наладкой оборудования, протянувшиеся почти год. Все это время новое оборудование не приносило денег. А заем уже нужно было гасить.  Ситуация с продажами в основном бизнесе тоже сложилась не радостная. В результате бизнес превратился в колоссальный источник нервов для обоих собственников. Доходность же его скатилась к нулю. И в лучшие периоды доходность не превышала 10% годовых на собственный капитал. Для полиграфического бизнеса это – нищенство. Продавать оборудование, которое не вполне оправдало возложенные на него надежды, тоже было бесполезно. Удалось бы вернуть не более 30% стоимости оборудования. А  остальную частью займа пришлось бы возвращать из личных средств. Которых, разумеется, в таком количестве не было.

С самой первой встречи было заметно, в каком невыносимом  напряжении находятся оба владельца бизнеса. Бизнес давно перестал быть для них источником радости и доходов. На работу они ходили, как на бой. В котором удержать позиции можно только невероятными усилиями, а победы никто не ждет. У них уже давно крутилась в голове мысль: стоит ли продолжать и дальше тянуть этот бизнес? Но даже ликвидация бизнеса в их ситуации уже ничего не решала.

Проведя аудит их бизнеса, я пришел к выводу, что осталась последняя возможность исправить ситуацию. Если она не сработает – бизнес так или иначе погибнет.

Возможность заключалась в том, что в бизнесе было много исполнителей, но очень мало руководителей. Все  текущее управление было замкнуто на генерального директора – одного из собственников. Управленческой команды под ним фактически не было. При таком размере бизнеса это означало, что большинство сотрудников фактически не управляется никем.

Необходимо было сформировать сильную управленческую команду, которая могла бы навести порядок в бизнесе и развивать его дальше. Десяток ключевых сотрудников могли бы сдвинуть ситуацию, которая была уже не под силу генеральному директору.

После того, как начальный аудит бизнеса был проведен и его результаты были доложены собственникам, началась активная фаза сотрудничества. Для начала я провел корпоративный тренинг продаж. Цели проведения тренинга были следующие:

• Дать сотрудникам заряд энергии и сообщить начальный импульс для запуска реорганизации бизнеса.
• Посмотреть ключевых сотрудников в деле, чтобы решить, на кого делать ставку.
• Поставить статус и уровень нашей экспертной команды.
• Установить личные отношения с сотрудниками. И на практике показать им, что в результате нашего сотрудничества они многое получат для себя, а не только для компании.

По результатам тренинга была отобрана «команда развития» -  ключевые сотрудники, которые, по нашему мнению, могли провести реорганизацию бизнеса. После этого были запущены еженедельные управленческие совещания экспертов с «командой развития». На первом совещании обсуждались, корректировались и дополнялись результаты аудита. Второе и третье совещания ушли на разработку новой организационной структуры бизнеса. В результате все сотрудники команды развития заняли управленческие должности в новой организационной структуре.

После этого было разработано и согласовано между всеми ключевыми руководителями распределение должностных обязанностей. Наконец, были разработаны условия сдельной оплаты труда ТОЛЬКО для руководителей подразделений. В целом, реорганизация  в первый месяц шла очень тяжело. После завершения активной части сотрудничества даже я не был уверен в положительном результате.

Через два с половиной месяца меня нашел генеральный директор этой компании. Он сказал, что хочет встретиться и передать мне премию. Надо сказать, ни о какой премии мы с ним не договаривались. Тем не менее, по уже полученным результатам он сам принял решение о дополнительном премировании.

К этому моменту работа по наведению порядка в его предприятии шла полным ходом. После тренинга продаж активизировалась работа с клиентами. Продажи несколько возросли. Но не это было главным. За счет наведения порядка на производстве рентабельность бизнеса возросла на 15-20%. Этот результат был фактически обеспечен усилиями трех новых руководителей производства, замотивированных новой системой сдельной оплаты. Резко снизился уровень брака. За счет разработки и проведения плана мероприятий по текущей профилактике оборудования сократилось количество отказов оборудования и продолжительность выхода его из строя. Для улучшения финансовой картины производственники в некоторых случаях сами выжимали долги из Клиентов. В других случаях они отказывались принимать заказ к производству «под честное слово». И сами участвовали в достижении жестких договоренностей с Клиентами об оплате.

С тех пор прошло еще два с половиной года. Финансовое состояние организации улучшилось настолько, что было продолжено активное развитие по регионам России. Сейчас эта компания работает в пяти регионах. В некоторых из них были организованы собственные производственные цеха, оборудование для которых было закуплено за рубежом. Нечего и говорить, что сегодня этот  бизнес приносит своим владельцам несравнимо больше денег и удовольствия, чем три года назад – до начала нашего сотрудничества.