Этапы развития рынка - концепция S-образной кривой.
Каждый рынок, и даже каждый выделенный сегмент рынка проходит в своем развитии 4-ре основные стадии — в соответствии с концепцией S-образной кривой:
- На первом этапе идет начальное формирование рынка. Большинство Клиентов - «разведчики», «новаторы» «энтузиасты».
- На втором этапе идет быстрый (иногда - даже взрывной) рост рынка.
- На третьем этапе рынок входит в стадию насыщения. Достигается стадия «плато». Совокупные обороты максимальны. Однако существенного роста оборотов по рынку в целом уже не происходит.
- На четвертом этапе идет постепенное снижение оборотов и угасание рынка.
На первом этапе рынок только формируется. Потенциальных Клиентов множество. А Компаний, которые начинают предоставлять свои товары и услуги на новом рынке, немного. Конкуренция между этими Компаниями минимальна. Реально она близка к нулю. Казалось бы, для продаж такая ситуация просто идеальна. Клиентов много. Платежеспособность у них неплохая. Всем этим Клиентам нужны Ваши товары и услуги. При этом конкуренции практически нет. Продавай - не хочу!
Однако основные проблемы с продажами на этом этапе связаны совсем не с конкуренцией. Поскольку рынок еще только формируется, спрос на товары и услуги этого рынка еще не является массовым. Большинство Клиентов просто не понимают, что представляют из себя эти товары и услуги. Как ими пользоваться, зачем они нужны. Какой результат от них можно получить. Сколько они могут стоить. Как и по каким принципам они различаются по стоимости. Как можно определить, завышенная цена или адекватная. Как можно понять, качественные предлагаются товары и услуги - или не очень. И как цена связана с качеством.
Большинство Клиентов совершенно не разбирается в подобных товарах и услугах. Не знают, зачем они нужны и как их выбирать. Обычно, когда нам нужно купить что-то, с чем мы еще не имели дело, мы можем обратиться за советом к знакомым, которые уже пользуются подобными товарами и услугами. Но на этапе формирования рынка следует ожидать, что Клиенту даже не к кому обратиться за советом. Никто из его знакомых еще не пользовался данными товарами и услугами - так же, как и сам Клиент.
И вот тут самое время вспомнить, что окружающая нас жизнь уже сейчас достаточно удобна и комфортна. Во всяком случае, может быть таковой, если Вы имеете возможность приобрести достаточное количество испытанных, известных, проверенных товаров и услуг. Все основные потребности людей и организаций вполне удовлетворяются теми товарами и услугами, которые производятся и широко используются уже сейчас. Например, в автосалоне Вам могут предложить супер-прогрессивный, экономичный, экологически чистый электромобиль. И все же по состоянию на 2011 год большинство автолюбителей приобретают для личных нужд машины с бензиновым, дизельным или гибридным двигателем. И уж точно большинство организаций приобретают для своих производственных нужд грузовики и автобусы с дизельными или бензиновыми двигателями.
Таким образом, когда начинает формироваться новый рынок и на нем появляются первые товары и услуги, эти товары и услуги изначально вызывают практически у всех Клиентов реакцию отторжения. Причем это отторжение проходит несколько стадий:
- Сначала Клиенты ничего не знают о новых товарах и услугах. И всячески избегают любой информации, рассказывающей об этих товарах и услугах. Так сказать, стараются не забивать голову разной ерундой.
- Через какое-то время информация все же начинает в том или ином виде доходить до Клиентов. Клиент начинает понимать, что данный вид товаров и услуг - нечто серьезное. И, возможно, в будущем с ними придется иметь дело. На этом этапе Клиент прилагает усилия, чтобы не допустить перехода к конкретному рассмотрению вопроса. Логика у него такая: «Не буду торопиться. Пусть сначала другие попробуют, набьют себе шишки, а я на них посмотрю».
- На третьей стадии обстоятельства или менеджеры по продажам заставляют Клиента все-таки перейти к конкретному рассмотрению - не воспользоваться ли ему новыми товарами и услугами. Обычная реакция Клиента на этой стадии: «Какое все это сырое, некачественное, непригодное к эксплуатации! Нет, сколько лет я уже без этого обходился - и еще проживу!»
- Еще одна любимая Клиентами возможность избежать принятия решения - уход в рассмотрение рекомендаций. Клиент заявляет Вам: «Я не знаю Вас, Вашей Компании. Не знаком с Вашими товарами и услугами. И не могу Вам доверять. Вы же работаете на рынке, у Вас же есть другие Клиенты? Мне нужны рекомендации от Ваших Клиентов. Желательно - от крупных, известных Компаний. Лучше всего - от знакомых мне людей. И - побольше!» Таким образом, Клиент получает благовидную возможность оттянуть рассмотрение и решение вопроса, чтобы изучить рекомендации. Проблема в том, что его желание получить рекомендации порождается его сомнениями. Но в абсолютном большинстве случаев, сколько бы рекомендаций Вы ему не дали, эти рекомендации не способны победить его сомнения. Если из 6 рекомендаций всего лишь одна будет не полностью положительной, Клиент скажет: «Ага! Все плохо! Нельзя с ними работать!» Если же Вы дадите Клиенту 3 рекомендации, и все 3 будут положительными, Клиент скажет: «Подозрительно, что все так хорошо. Наверняка эти рекомендации - подставные. Обманщики, мошенники! Нельзя с ними работать!»
- На следующей стадии обстоятельства все-таки вынуждают Клиента серьезно рассмотреть вопрос о том, чтобы наконец-то воспользоваться новыми товарами и услугами. Вот тут-то и выясняется, насколько слабо Клиент разбирается в этих товарах и услугах, несмотря на все предыдущие стадии рассмотрения вопроса. Прежде всего, Клиент толком не понимает, как строится ценообразование. Он не может решить, какие именно товары и услуги ему следует выбрать и по какой цене. Не ясно, какая цена нормальная, какая - завышенная. И чем они отличаются друг от друга. Также не ясно, какие варианты предлагаемых товаров и услуг качественные, какие - не очень. И как можно объективно определить качество данных товаров и услуг. Все это совсем не облегчает Клиенту жизнь. И затягивает принятие решения.
- И только после того, как Клиент наконец разберется, что именно ему нужно, как строится ценообразование и как оценивать качество, начинается обычный процесс покупки. Но и на этой стадии возникают свои сложности. С одной стороны, Клиенту не к кому обратиться за советом и рекомендацией, что ему лучше выбрать. Подавляющее большинство его знакомых и друзей по-прежнему не имеют опыта приобретения подобных товаров и услуг. Во-вторых, многие Клиенты принципиально настроены на то, чтобы выбирать из нескольких альтернатив. На формирующемся рынке у таких Клиентов могут возникнуть сложности с тем, чтобы найти хоть каких-то нормальных альтернативных поставщиков дополнительно к тому поставщику, с которым Клиент уже общается. И все же многие такие Клиенты упрямы, как бараны. Длительное время они не решаются приобрести вообще ничего, раз уж нет возможности выбирать из нескольких равнозначных поставщиков. Если бы такой Клиент умирал от потери крови и в наличии имелся один-единственный подходящий донор, он бы долго не рассуждал. Или уж, во всяком случае, быстро бы умер. К сожалению, большинство вопросов, связанных с приобретением тех или иных товаров и услуг, не относятся к вопросам жизни и смерти. И принятие решения по этим вопросам можно оттягивать целую вечность.
Компании, предлагающие Клиентам свои товары и услуги на формирующемся рынке, оказываются в парадоксальной ситуации. Круг их потенциальных Клиентов достаточно широк. Этим Клиентам полезны, интересны, и часто даже жизненно важны и необходимы те товары и услуги, которые предлагает Компания. У них, безусловно, достаточно денег, чтобы оплатить эти товары и услуги. Конкуренция с другими поставщиками практически отсутствует. И все же подавляющее большинство Клиентов отказывается приобретать так нужные и полезные им товары и услуги. Парадокс?
Напротив, с точки зрения Клиента подобная ситуация выглядит далеко не так парадоксально. Допустим, я хочу предложить Вам фунгулятор. Что это такое? Зачем это нужно? Кто это использует? Вы этого не знаете. Поэтому Вы даже не будете читать рекламные сообщения или коммерческие предложения насчет фунгуляторов. Если при встрече я скажу Вам, что у меня имеются отличные предложения по фунгуляторам, Вы не захотите обсуждать со мной эту тему.
Допустим, при очередной нашей встрече у Вас оказалось чуть больше свободного времени. И чуть больше готовности выслушать меня. И в ответ на Ваше классическое возражение «Нечего предлагать мне всякий бред!» я наконец смог Вам рассказать, что фунгулятор - это вовсе не бред. А очень полезное устройство, которое может принести Вашей компании вполне ощутимую пользу. Благодаря установке фунгулятора на грузовой автомобиль или автобус расход топлива может ощутимо снизиться - в среднем на 20%.
Однако, когда Вы спрашиваете меня, кто еще пользуется этими фунгуляторами, выясняется, что в Вашем регионе практически нет предприятий, которые уже установили фунгуляторы на принадлежащий им автотранспорт. Или, может быть, фунгуляторы уже используются. Но всего на нескольких автотранспортных предприятиях. Причем далеко не самых крупных. Это дает Вам повод по-прежнему относиться к моим предложениям с недоверием: «Раз другие не пользуются - зачем нам торопиться? Жили мы без этих фунгуляторов раньше - и дальше проживем!»
Итак, Вы приняли решение, что вполне можете обойтись без фунгулятора. В течение многих месяцев, а то и лет, Вы будете отвергать как любые предложения по поводу фунгуляторов с моей стороны, так и аналогичные предложения от кого-то другого. Если никто, кроме меня, не будет предлагать Вам фунгуляторы - это приведет к тому, что Вы будете относиться к ним с еще большим недоверием: «Если это такая полезная штука, почему никто кроме Вас ее мне не предлагает? Значит, эта приблуда нафиг никому не нужна!»
Так все и будет идти до того момента, пока что-то крепко не изменится. Пока, извиняюсь за выражение, Вас не клюнет в задницу жареный петух. Например, начнутся серьезные финансовые трудности. И возникнет необходимость резкого сокращения затрат. Если при финансовом анализе выяснится, что весьма солидная часть всех затрат предприятия уходит на ГСМ, тут-то Вы наконец вспомните про фунгуляторы. Тут-то и окажется, что лучше рассмотреть возможность установки на автомобиле дополнительного устройства, чем сократить еще нескольких сотрудников. Тут-то Вы наконец начнете реально примериваться к фунгуляторам. Разбираться, что они из себя представляют. И принимать решения, какие фунгуляторы лучше закупить. Но - обратите внимание - процесс приобретения фунгулятора, от первого получения информации о данном предложении до первой покупки, занял несколько лет! Причем, как ни пытался коммерсант, предлагавший фунгуляторы, сделать Вам продажу, у него ничего не вышло. Когда дело наконец дошло до первой покупки фунгуляторов, Вы это сделали не под воздействием аргументов продавца. А в результате объективной ситуации, возникшей в Вашей Компании.
Вы думаете, что фунгулятор - это что-то воображаемое? Я придумал слово, но не историю. Замените «фунгулятор» на «датчик расхода топлива». И перед Вами - история из жизни.
Именно поэтому основная задача маркетинга и рекламы на первом этапе развития рынка - «позиционирование» (по Викентьеву). В переводе на простой язык - популяризация. То есть - сделать Ваши товары и услуги максимально понятными для Клиента. Объяснить и разъяснить, что они из себя представляют. Для чего они нужны. Как их использовать, и так далее. Пока Клиент не понимает, что именно ему предлагают, он никогда это не купит. Причем он должен все представлять в деталях. Как это выглядит - если речь идет о чем-то вещественном. Как именно и кто будет оказывать услугу - если речь идет об услуге. Как всем этим пользоваться. Что Клиент получит в результате, и как этот результат можно измерить. Какой результат можно считать хорошим, какой - средним, какой - плохим. Вот на создание этого представления у Клиента и должны быть направлены Ваши усилия. В том числе - усилия Вашего маркетинга, рекламы и PR. Если речь идет об услугах, важнейшее значение для успеха продаж имеет также овеществление услуг. Об этом мы еще подробнее поговорим ниже.
Одна из тяжелейших, иногда фатальных ошибок в маркетинге, рекламе и PR - делать акцент на том, что Ваш товар или услуга является чем-то новым. Невелика беда, если новым изображается то, что на самом деле никакой новинкой не является, и все об этом знают. Например, «новый вкус любимых чипсов Lays». Но горе тем, кто действительно пытается продвинуть на рынок что-то новое! И наивно думает, что если он будет рекламировать свое предложение как новинку, это ему поможет в продажах. Не поможет. Наоборот - скорее всего, нанесет тяжелейший ущерб.
В мозгу у человека один центр удовольствия. И 18 центров опасности. «Новое» = «неизвестное». А «неизвестное» = «опасное». С тем самым соотношением 18 к 1. Все это связано с тем, что эволюционно выживают более тревожные особи. Таким образом, рекламировать реальную новинку как что-то новое, что только-только появилось на рынке и еще практически никто не использует, крайне неосмотрительно. Все равно, что махать красной тряпкой перед быком. В моей книге «Как загубить собственный бизнес» приводится иллюстрация этого принципа:
1910-й год. К московскому купцу приходит представитель «Городской электрической компании». И предлагает ему провести электричество. И организовать электрическое освещение. Убеждает купчину: «За электричеством - будущее! Через двадцать лет в каждом селе - и то будет электрическое освещение!» На что купчина отвечает: «Вот и приходи ко мне через двадцать лет - тогда куплю!»
Есть понятие клиентов-«новаторов». Они же - «разведчики», или «энтузиасты». Те, кто первыми начинает пользоваться принципиально новыми товарами и услугами. Их доля от общего числа потенциальных клиентов составляет именно 3-5%. Это соотношение напрямую определяется строением головного мозга человека.
В результате воздействия всех этих объективных факторов подавляющее большинство - 95-97% всех потенциальных Клиентов в Вашем сегменте рынка - на первом этапе развития рынка не приобретут Ваши товары и услуги. Несмотря на то, что они могут быть жизненно важны, полезны и необходимы. И уж тем более невзирая на то, что они спокойно могли бы себе позволить приобретение этих товаров и услуг. Поэтому продавать товары и услуги на первом этапе развития рынка - не сильно радостное занятие. 18 из 19 перспективных переговоров заканчиваются ничем. Просто из-за того, что рынок находится на первом этапе своего развития. Если Вы будете предпринимать эффективные усилия по популяризации Ваших товаров и услуг, это будет приближать переход рынка с первого этапа на второй. Наоборот, пропаганда того, насколько новые, новейшие и супер-прогрессивные товары и услуги Вы предлагаете, будет только отдалять этот момент.
Впрочем, в продажах на первом этапе развития рынка есть и свои плюсы. Самый важный из этих плюсов - практически полное отсутствие конкуренции. Потенциальный рынок велик. А Компаний, предоставляющих на этом рынке товары и услуги, крайне мало. Вы, конечно, можете кое-что знать о Ваших коллегах по бизнесу. Но пересекаться с ними у Клиентов Вы не будете практически никогда. А ведь на по-настоящему конкурентном рынке ни одной продажи нельзя сделать без столкновения с несколькими - или с несколькими десятками - конкурирующих Компаний! На первом этапе развития рынка о реальной конкуренции речи идти не может. Речь может идти только о псевдо-конкуренции. Когда «конкуренты» сражаются между собой, пытаясь перетянуть на себя Клиентов из числа тех 2%, которые уже начали приобретать чьи-то товары и услуги на формирующемся рынке. В то время как 98% потенциальных Клиентов никем не охвачены.
Очевидно: если грамотно выстроить работу по привлечению потенциальных Клиентов, то на первом этапе развития рынка Вы будете пересекаться со своими конкурентами крайне редко. При этом не вполне ясно, кем в большей степени являются для Вас конкуренты - врагами или друзьями. Они могут быть для Вас врагами - или, как минимум, противниками. В той степени, в которой им удается утаскивать к себе Клиентов, у которых Вы с ними все-таки пересекаетесь. Они могут также быть для Вас друзьями. Или, как минимум, союзниками. Благодаря тем усилиям, которые они предпринимают для популяризации товаров и услуг на Вашем рынке.
Итак, на первом этапе развития рынка Вы не сталкиваетесь - и не можете сталкиваться - с настоящей конкуренцией. Зато Вы и не зарабатываете - и не можете зарабатывать - настоящих денег. Настоящие деньги не появятся, пока рынок не разовьется достаточно для того, чтобы перейти на второй этап своего развития. Для этого необходимо, чтобы товарами и услугами в Вашем сегменте рынка начали пользоваться хотя бы 3-5% потенциальных Клиентов. Когда 3-5% наиболее активных, мобильных, готовых идти на риск Клиентов начинают пользоваться каким-то новым товаром или услугой, это запускает цепную реакцию. Товар или услуга становятся модными. Спрос на них начинает расти лавинообразно. Рынок входит в фазу крутого подъема. В этот момент и происходит переход с первого на второй этап развития рынка.
Характерная особенность второго этапа развития рынка - то, что объем продаж товаров и услуг на рынке быстро растет. При этом неизбежно - и практически мгновенно - возникает реальная конкуренция. Которая впоследствии будет только усиливаться. Ожесточение конкурентных схваток усиливается из-за того, что Компании бьются не только и не столько за доходы сегодняшнего дня, сколько за передел будущих сфер влияния. Классическая ошибка продвижения и продаж на втором этапе развития рынка - о чем пишет в своей книге Игорь Викентьев - заключается в том, что Компании продолжают уделять основное внимание популяризации своих товаров и услуг. И серьезно запаздывают с решением другой, не менее важной рекламной задачи - отстройкой от конкурентов. Большая ошибка! Ведь на втором этапе развития рынка конкуренция уже развилась в полной мере. Большинство Клиентов, приобретающих товары и услуги, выбирают из нескольких конкурирующих между собой поставщиков. Теперь представьте себе, что Клиент сравнивает между собой трех поставщиков. Двое из них концентрируют свои маркетинговые усилия на том, чтобы популяризировать свои товары и услуги. Третий же направляет свои усилия на то, чтобы эффективно отстроиться от конкурентов. Получается, что если усилия первых двух конкурентов не достигнут цели, Клиент недостаточно ознакомится с предлагаемыми товарами и услугами. Недостаточно поймет и оценит, что именно ему предлагают и зачем ему это нужно. И, скорее всего, ничего не купит. Но уж если Клиент заинтересуется достаточно, чтобы что-то купить (возможно, благодаря усилиям первых двух конкурентов) - с наибольшей вероятностью он приобретет товары и услуги у третьего из конкурентов. Который максимально приложил свои усилия к тому, чтобы донести до Клиента, чем его товары и услуги лучше и более привлекательны, чем у конкурентов.
Таким образом, для достижения успеха на втором этапе развития рынка недостаточно предлагать Клиентам качественные товары и услуги по адекватным ценам. Эффективной популяризации товаров и услуг тоже недостаточно для успеха продаж. Становится жизненно важным и необходимым определить и развивать свои конкурентные преимущества. Требуется обеспечить своей Компании и предлагаемым Вами товарам и услугам особое, а лучше всего - эксклюзивное положение на рынке. Как говорится по этому поводу в книге «Бизнес в стиле Фанк» (Издательство «Стокгольмская школа экономики в СПб», 2002): «Настоящую прибыль можно извлечь только благодаря монополии. Но монополии на самом деле не существует. Поэтому ее нужно придумать». Эксклюзив - это своего рода частичная монополия. На рынке в целом Вы выделяете свой сегмент. Тот кусочек рынка, на котором условия Вам благоприятствуют. На этом сегменте рынка Вы благодаря придуманному и созданному Вами эксклюзиву занимаете преимущественное положение.
На втором этапе развития рынка к Клиентам-«новаторам» («разведчикам»), большинство которых уже пользуется новыми товарами и услугами, прибавляются Клиенты-«продвинутые пользователи». «Новаторы» создают моду. Но их немного - всего 3-5% от общего числа потенциальных Клиентов на данном рынке. «Продвинутые пользователи» следуют той моде, которую формируют «новаторы». Они представляют значительную долю - до 25-30% - от общего числа потенциальных Клиентов на данном рынке. Благодаря им обеспечивается взрывной рост рынка на втором этапе его развития. К концу второго этапа товары и услуги начинает приобретать основная масса потребителей - «обычные потребители». Которые составляют самую большую долю - 45-55% - от общего числа потенциальных Клиентов на данном рынке.
На третьем этапе развития рынка рост совокупных объемов продаж на рынке приостанавливается. Растет количество «обычных потребителей», приобретающих товары и услуги на данном рынке. Зато большинство «новаторов», а вслед за ними часть «продвинутых пользователей» перестают приобретать эти товары и услуги. Раз этим пользуется большинство, значит, это уже не модно. Хотя совокупный объем продаж на рынке уже не растет, зато к этому моменту он достиг максимума. И длительное время будет оставаться на этом максимальном уровне. Что же до прибыли, она также может быть максимальной. Если конкуренцию и вызываемый ею массовый демпинг удается удержать в разумных рамках. Если же нет - норма прибыли может существенно снизиться, несмотря на большие совокупные объемы продаж. Как блестяще показал Майкл Портер, на абсолютно конкурентном рынке совокупная прибыль стремится к нулю. Еще одна веская причина задуматься об эксклюзиве! Тем более, что конкуренция на третьем этапе развития рынка продолжает усиливаться. Конкуренция вообще имеет обыкновение развиваться от плохого к худшему.
Важным нюансом для управления бизнесом на третьем этапе развития рынка является то, что может потребоваться смена управленческой команды. На первом и втором этапе для развития бизнеса наиболее эффективна управленческая «команда развития». Это люди, ориентированные на формирование и развитие рынка, быстрый рост бизнеса, запуск новых направлений, экспансию и захват территории. На третьем этапе наиболее подходящими для управления бизнесом могут быть управленцы совсем другого склада. Это - «администраторы», заточенные на повседневное регулярное управление бизнесом и шлифовку уже налаженных бизнес-процессов. Управленцам из «команды развития» ежедневно заниматься одной и той же управленческой рутиной, рубить тем же самым способом такие же деньги будет, скорее всего, невыносимо скучно. В результате, как это ни печально, все может закончиться уходом из бизнеса управленческой «команды развития». Если собственник бизнеса сам принадлежит к этой «команде развития» - к началу третьего этапа развития рынка он может сильно потерять интерес к собственному бизнесу. А это уже не просто плохо - это может оказаться смертельно опасным для бизнеса. Конечно, значительно лучше тот вариант развития, при котором управленческая «команда развития» вовремя переключается на запуск новых направлений бизнеса. При этом управление уже налаженным бизнесом делегируется управленческой «команде администраторов». А управленческая «команда развития» находится рядом. И может вмешаться, если что-то пойдет не так.
Лобовой вход новой Компании на рынок, находящийся на третьем этапе развития, вряд ли возможен. Даже для крупной и успешной Компании, входящей на уже сформированный рынок, на котором она до этого еще не работала, дело скорее всего закончится неудачей и крупными финансовыми потерями. Единственный шанс на серьезный успех - это фланговая атака. Для этого необходимо сформировать новый сегмент рынка рядом с уже полностью сформированным, развившимся рынком. Например, рынок проводных услуг доступа в Интернет был полностью сформирован в большинстве российских городов-миллионников не позднее 2000-2004 года. Конкуренция продолжала усиливаться. Но новых крупных игроков на рынке уже не появлялось. Наоборот, за счет скупки крупными Компаниями более мелких и слияний бизнесов количество реальных игроков стало неуклонно уменьшаться. Значит ли это, что новых серьезных игроков так и не появилось? Нет, они как раз появились. Например, SkyLink, а потом и «Йота». Но появились они за счет предоставления доступа в Интернет на основе новых технологий. Имеющих возможности, недостижимые для проводного доступа. Классическая фланговая атака - см.бессмертную книгу Траута и Райса «Маркетиновые войны» (ИД «Питер», 2009)!
Наконец, на четвертом этапе развития рынка совокупные объемы продаж начинают неуклонно падать. Все «продвинутые пользователи», а вслед за ними многие «обычные потребители» перестают приобретать данные товары и услуги. Зато их наконец-то начинают приобретать «консерваторы», составляющие 15-20% от общего числа потенциальных Клиентов. Рынок сужается, конкуренция ожесточенная, норма прибыли неуклонно падает... На этом этапе одни Компании уходят с рынка, другие пытаются кое-как сводить концы с концами. Третьи пытаются, но все равно терпят убытки. Входить со своим бизнесом на рынок, находящийся на четвертом этапе своего развития, то есть на спаде? Наверное, для этого прежде всего нужно не дружить с головой.
Резюме: когда Вы готовитесь создать новый бизнес услуг, Вы сами решаете, на каком рынке - и на каком сегменте рынка - будет работать этот бизнес. И здесь очень важно понять, на каком этапе развития находится данный сегмент рынка. И как это соотносится с Вашими ресурсами, возможностями, предпочтениями, желаниями. Так или иначе, выгодную позицию для Вашего бизнеса лучше всего придумать еще до того, как Вы начнете этот бизнес:
- Если у Вас мало ресурсов и средств для первоначальных вложений в бизнес, запустить бизнес на еще не существующем рынке может быть неплохой идеей. Конечно, нужно еще придумать и увидеть эту рыночную возможность. Тот рынок, который сегодня еще не существует, но уже завтра начнет формироваться, а послезавтра пойдет в рост! Я за свою жизнь дважды почувствовал сильный перспективный рынок, который еще только начинал формироваться. Сначала - услуги доступа в Интернет, потом - управленческий консалтинг. Плюс в том, что у Вас может быть немало времени, чтобы осмотреться на рынке, хорошо прочувствовать Клиентов. И постепенно, шаг за шагом, выстроить крепкий, устойчивый, надежный бизнес. Захватить с этим бизнесом значительную долю пока еще небольшого, формирующегося рынка. Тогда есть хорошие шансы, что, когда рынок наконец войдет в стадию быстрого роста, он поднимет Ваш бизнес вверх, как мощная приливная волна. Минус этого сценария - в том, что неизвестно, сколько лет придется дожидаться этого взрывного роста рынка. А пока этот рост не начнется - настоящих денег, как мы знаем, на рынке просто нет. Не говоря уж о том, что запросто может получиться так, что Вы выбрали для Вашего бизнеса не тот рынок. И будете ждать приливной волны, стоя в луже на трассе посреди пустошей. Лужа осталась после ночного дождя. Как только появится солнышко, эта лужа высохнет в два счета. Вместе с Вашими иллюзиями насчет скорого прилива.
- Можно войти на рынок, который уже находится на втором этапе развития. Плюс - на рынке уже крутятся настоящие деньги. Минус - конкуренция тоже идет по полной программе. Успех здесь возможен в том случае, если Вы придумаете (изобретете) для своего бизнеса сильную эксклюзивную позицию на рынке. И сможете реализовать ее на практике.
- Можно успешно войти и на рынок, находящийся на третьем этапе - если придумать и реализовать сильный фланговый маневр.
Но если Вы при создании нового бизнеса не предусмотрели ни одной из этих стратегий, и не придумали своей равноценной стратегии - скажите, почему Ваш бизнес должен стать успешным? Я вижу в таком положении дел достаточно предпосылок для краха бизнеса. Или Вы хотите скопировать чужой успешный бизнес - и думаете, что Ваш бизнес тоже станет успешным? С чего бы это?
В неплохой комедии «Поездка в Америку» с Эдди Мерфи в числе прочих персонажей изображен владелец небольшого ресторана фаст-фуд в негритянском районе. Он целиком скопировал свой «бизнес» с «Макдональдс». И каждый день боится, что придут шпионы из «Макдональдс», чтобы собрать на него улики и закрыть его бизнес. Может, его бизнес закроют. А может, и нет. Но неужели Вы думаете, что из его маленького ресторанчика, сделанного на украденных идеях, вырастет один из бизнесов - лидеров рынка? Вряд ли такой ресторанчик переживет своего создателя. Еще более вероятно, что он издохнет значительно раньше.
