+7 495 249-49-00
8 800 100-18-16
Главная Статьи Обязанности менеджера по продажам

Обязанности менеджера по продажам

Менеджер по продажам — это тот сотрудник компании, который занимает достаточно особое положение в сравнении с большинством других сотрудников. В частности практически бесполезно разрабатывать документ описывающий обязанности менеджера по продажам. Конечно, прописать должностные обязанности можно, но скорее всего, это будет просто бездарный перевод бумаги.

Истинные должностные обязанности менеджера по продажам равносильны его приказу по оплате. Понятно, что менеджер должен делать далеко не только то, что прописано, но на самом деле, он будет подчиняться именно своему приказу по оплате труда, и все, что написано там, и будет иметь для него приоритетное значение, а все помимо этого будет для него маловажным и практически ничтожным.

Шаблон приказа об оплате труда и подробный документ, описывающий этапы разработки мотивации и нюансы этого процесса, раздается участникам категории Platinum на тренинге Константина Бакшта «Система продаж: Ultimate Edition».

Главная задача менеджера по продажам

Посмотрим, какие основные функции и обязанности менеджера по продажам предусмотрены данным распоряжением. Главная задача – продавать, и продавать с прибылью. В хорошей мотивации процент менеджера считается не от оборота совершенных им сделок, а от упрощенной маржи или валовой прибыли от платежей, поступивших от его клиента. Можно считать и процент от оборота, но только в том случае, если ценовая политика абсолютно жестко стандартизирована, и менеджер никогда ни при каких обстоятельствах не дает клиентам скидок.

Роль личных и командных планов для менеджеров по продажам
В хорошем приказе по оплате установлен личный план продаж для менеджера по продажам и план на отдел. Таким образом менеджер должен кровь из носу выполнить свой личный план продаж, что и является основной функцией менеджера по продажам. Если же он его не выполнит, то все сделанные им продажи будут считаться в коммерческий процент с понижающим коэффициентом.

Пример:

Сделка, за которую менеджер по продажам получил бы 20 тыс. рублей, при условии, что личный план выполнен. В случае, если план не выполнен, он премируется на 14 тыс. с коэффициентом 0.7 (план выполнен 70-79%) или даже всего на 4 тыс. с коэффициентом 0.2 за ту же самую сделку, если план выполнен менее чем на 50%. Наоборот, если он заключил сделку, и до конца месяца остается еще время и план еще не выполнен, в его же интересах заключить еще сделки, чтобы повысить процент выполнения личного плана, и вместо коэффициента 0,2 получить коэффициент 0,7, а еще лучше - 1.

Также менеджер по продажам должен прилагать усилия к тому, чтобы был выполнен план на отдел. В этом случае на все сделанные им продажи будет применен повышающий коэффициент к его проценту, либо ему будет выплачен дополнительный бонус от выполнения плана на отдел. Таким образом в обязанности менеджера по продажам входит помощь коллегам. Если надо - перевыполнять личный план в 2-3 раза, если это необходимо, чтобы выполнить план на отдел.

Один хорошо мне знакомый начальник отдела продаж, чтобы точно выполнялся план на отдел, предпочитает его выполнять личными продажами хотя бы на уровень план минимум. Таким образом он уверен, что хотя бы план минимум будет выполнен. Если хорошо работает команда, это позволяет с учетом их продаж выполнить план норму или план максимум. В этом случае он точно хороший эффективный руководитель, а в случае, когда хорошо работает команда, они тем больше выигрывают, что получают на все свои продажи более высокие повышающие коэффициенты за счет того вклада выполнения плана, который делает менеджер высшего звена.

Нормативы коммерческой работы

Также могут быть прописаны нормативы коммерческой работы и финансовые рычаги как в плюс, так и в минус за выполнение или невыполнение этих нормативов. Речь идет об интенсивности звонков и встреч с клиентами, а также в некоторых случаях о достижении других, важных для компании KPI.

В целом неплохо, если сотрудник, который выполняет стандарты компании по заполнению необходимых документов, и обеспечивает высокую интенсивность работы, большое количество звонков и встреч с клиентами, выполняет и перевыполняет нормативы по интенсивности коммерческой работы, может обрести некий бонус к своему окладу, даже если у него в данном месяце не очень высокие результаты продаж.

И напротив, еще лучше, если сотрудник, который расслабился и за какой-то день не выполнил даже минимальных необходимых нормативов, получит этот день за свой счет по решению руководителя продаж. Причем совсем хорошо, если такое решение объявляется прямо на следующий день на утренней оперативке, чтобы весь отдел услышал, что не выполнять нормативы по интенсивности работы фатально вредно для дохода.

Как говорится, если вы будете притворяться, что работаете, мы не будем притворяться, что вам платим.

Как заставить менеджеров вовремя приходить на работу?

С этим близко связана еще одна важная обязанность менеджера по продажам – своевременный приход на работу утром и своевременное начало работы. Поскольку это момент, где сталкиваются личные интересы, а также лень и раздолбайство менеджеров с необходимостью наведения дисциплины со стороны начальства, то соответствующие моменты также могут быть прописаны в приказе по оплате.

Пример:

Если утром рабочий день в отделе продаж начинается с проведения утренней оперативки. Оперативка начинается в 9 утра, а в некоторых случаях, когда идет работа с клиентами, расположенными в городах существенно восточнее города, где находится отдел продаж, начало оперативки смещается на 7-8 утра. И сотрудники должны являться к началу рабочего дня и к началу оперативки. Если же к этому моменту они не находятся в отделе продаж, физически не присутствуют на оперативке, то каждая минута опоздания им стоит по заранее установленному ценнику 10, 20 или 50 рублей – минута. Деньги вкладываются в кофейную копилку, из которой потом покупается кофе, чай, сахар и прочие необходимые вещи для отдела продаж.

Если сотрудник сразу не выложил необходимой штрафной суммы, то нормально, если по итогам месяца с него удерживается в три раза больше с его зарплаты.

Наконец, если сотрудник опоздал на полчаса или больше, смысл считать минуты? Проще поставить день за свой счет, и пусть попытается хотя бы заработать на проценте, потому что на окладе он в этот день точно не заработает.

В каких случаях менеджер по продажам не сможет продавать?

Теперь самое интересное. При всем при этом не всегда обязанностью менеджера по продажам может быть обязанность продавать. Во многих бизнесах, где все сделки достаточно крупные, квалификация просто недостаточная, чтобы эффективно проводить все переговоры с клиентами и делать продажу. Тем более речь идет о контрактах достаточно сложной специфики на миллионы, десятки и сотни миллионов. И в этом случае фактически работа строится таким образом, что менеджеры по продажам прорабатывают рынок, просеивают его, из многих потенциальных клиентов выбирая наиболее перспективных, собирая информацию об этих клиентах, фиксируя ее в такие документы, как анкеты и досье клиентов, техпаспорта объектов и так далее (примеры раздаются на тренинге «Система продаж»). И регулярно докладывают эту информацию вышестоящим коллегам и главным техническим специалистам. Но когда дело доходит до переговоров с клиентами, такие переговоры могут быть успешными только в том случае, если на них будут выезжать топ менеджеры, коммерческие директора, ведущие технические специалисты или/и руководители, и технические эксперты одновременно.

В этом случае фактически может оказываться так, что целый отдел продаж, ведя активную работу, оказывается в ситуации, когда ни один его сотрудник сам не в состоянии сделать ни одной более-менее существенной сделки и выполнять казалась бы свои ключевые обязанности. Конечно, если мы говорим о рядовых менеджерах по продажам. При этом такой отдел может приносить компании очень серьезный доход.

Наоборот, если речь идет о крупных контрактах или сложной специфике, рассчитывать, что рядовые сотрудники сами полностью от и до должны вести такие переговоры и заключать такие сделки, очень глупо и наивно.

Пример:

Допустим, менеджеры сталкиваются с клиентом, которому потенциально можно предложить и продать что-то на 250 млн. А у до этого опыт максимальной продажи – 1,5 млн. Вы что, серьезно думаете, что он сможет успешно провести переговоры и заключить сделку на 250 млн? Более того, вы думаете, он хотя бы увидит возможность предложить клиенту что-то на 250 млн?

Так вот, хорошо организованная система продаж должна предусматривать, что менеджер собирает информацию с клиентов для того, чтобы другие, значительно более квалифицированные и высокооплачиваемые сотрудники могли изучить информацию и принять решение, где и у каких клиентов есть серьезная перспектива, и именно такие сотрудники будут встречаться с клиентами, выяснять, что на самом деле нужно клиенту и что ему можно предложить, вести с ним переговоры и заключать договоры. Разумеется, в присутствии менеджера, который первоначально работал с клиентом, с тем чтобы эти сотрудники постепенно учились самостоятельно выходить на подобные контракты.

Процент от договора в этом случае делится на 2 части, процент за привлечение и процент за дожим. И менеджер, который изначально работал с клиентом, в итоге получит процент за привлечение, например, 2/3 или 3/4 общего размера коммерческого процента, а оставшееся получит тот, кто помог ему дожать сделку, а во многих случаях даже помог понять, что этому клиенту нужно предлагать действительно серьезный контракт на действительно крупную сумму. То, что он сам не смог бы сделать.

Заметьте, сотрудник очень хорошо выигрывает от такой схемы работы, потому что лучше с большей вероятностью получить две трети или три четверти от коммерческого процента с продажи на 250 млн, чем с меньшей вероятностью самостоятельно продать и самостоятельно дожать сделку с тем же клиентом на миллион, и получить процент за этот миллион целиком.

Еще больше, разумеется, выигрывают высшие руководители компании, собственники компании и компания в целом.


© Константин Бакшт, генеральный директор "Baksht Consulting Group".


Получите комплект бесплатных материалов по самодиагностике отдела продаж:

  • Анкета "Аудит отдела продаж";
  • Статья "Как понять, что с бизнесом не всё в порядке";
  • Статья "10 причин почему отделы продаж не продают";
  • Тест "Нужна ли Вам система продаж?".


Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Поделиться
Отправить

Пока не было ни одного комментария

Оставить комментарий

Авторизоваться через соцсети